管理学第六章战略管理
合集下载
东北财经考研管理学名词解释
《管理学》名词解释第一章管理与管理者管理：管理指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。
组织：组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成有机整体，是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者：管理者是指通过协调他人的活动以达到实现组织目标的人，是在组织中执行计划、组织、领导和控制只能的人。
操作者：操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人，这些人处于组织中的最基层，被称为作业层，不具有监督指挥他人的职责。
领导者：领导者是指能够实现领导过程的人，其在组织中能够把其他成员吸引到自己的周围，以其职务、权力和责任以及自己的威望来引导和影响别人来完成组织目标。
管理职能：管理的只能就是管理者为了有效地管理必须具备的功能，即通常所说的计划、组织、领导和控制等职能。
人际关系技能：人际关系技能是指管理者处理人与人之间、人与事之间关系的技能，即理解、激励并与他人共事及沟通的能力。
技术技能：技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的技术与方法的能力、工作程序、技术和知识。
概念技能：概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能，具体是指洞察组织与环境相互影响的能力、确定和协调各个方面关系的能力以及权衡不同方案是否有劣势和内在风险的能力。
计划职能：计划职能是指管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排，包括明确组织的使命、分析外部环境和内部条件、确定目标、制定战略和作业计划、制定决策程序等。
组织职能：组织职能是指管理者根据对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员，建立有效的信息沟通网络，监督组织运行等。
领导职能：领导职能是指管理者带领、指挥和激励下属，选择有效的沟通渠道，营造良好的组织氛围，实现组织目标的过程，包括运用影响力、激励和沟通等。
控制职能：控制职能是指管理者为了保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作，包括：根据计划标准，检查和监督各部门、各环节的工作；根据组织内外部环境的变化，对计划目标和控制标准进行修订或重新制定。
管理学6战略性计划PPT课件
2
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya, rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
• 6.1 远景和使命陈述
核心价值观 core values
核心意
远景和
识形态 核心目标 core purpose
core ideology
使命陈
10～30年的宏伟、
Vi述sion &
Mission
远景展
Statement
望
envisioned future
大胆、有难度的目标
10b-tiog-,3h0a-iyreya, rs Aud( aBcHioAuGs g)oal
竞争对手的行动和能力
现行战略
对手现在是如何竞争的
竞争对手的反应
其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变
其弱点何在 对何种行动最敏感
假设
关于自身和行业的
能力
实力与不足
竞争对手分析的基本框架
18
• 6.2.4 企业自身
• 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常
用“价值链”（Value Chain）分析法。（P105
4.产品定位
为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择
20
• 6.3 战略选择
• 6.3.1 基本战略姿态 1.总成本领先战略：是指企业在提供相同的产
品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手水平的竞争战略。
2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关
系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产 品或服务而向用户创造价值的竞争战略。
10
3.经济环境： 宏观经济环境 GDP和人均GDP 人均收入 基尼系数 人口及其发展趋势 微观经济环境 消费者的收入水平 就业程度 储蓄情况 消费偏好
11
4.技术环境：
周三多管理学 第六章 战略管理
波特的竞争战略模型
战略基础 成本 差别
全 市 部 场 范 围 局 部
成本领先战略
差别化战略
市场聚焦战略
39
核心能力在企业内扩张的成长战略
1.一体化战略
a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有 权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强 对他们的控制。 c. 横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对 手的所有权或加强对他们的控制。
（5）供应商讨价还价能力研究
供应商讨价还价能力影响因素主要包括：
供应商行业集中化程度
生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低
供应商前向一体化能力
企业自身
企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用 “价值链”（Value Chain）分析法。
35
战略管理过程（步骤）
①确定组织当前的宗旨，目标和战略。 ②分析环境 ③发现机会和威胁 ④分析组织的资源 ⑤识别优势和架势 · 与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。 · 步骤5关键部分：理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。 ⑥重新评价组织的宗旨和目标 SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组 织可能发掘的细分市场。 ⑦制定战略。 ⑧实施战略。 ⑨评价结果（控制）。
10
西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任
附：一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义 的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值 观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业 的座右铭 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的 深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是 指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围 （生产范围、营销范围等） 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成 为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面 应采取的行为和指导思想
管理学原理战略管理
战略群体间的差异主要表现
（1）纵向一体化程度不同 （2）专业化程度不同 （3）研究开发重点不同 （4）推销的重点不同
2、战略群体间的竞争
• （1）战略群体间的市场相互依赖程度或者 目标顾客的相互重叠程度
• （2）战略群体所建立的产品差异性 • （3）行业内战略群体的数量及其相对规模 • （4）各战略群体间的差异度或离散度
（2）退出障碍
①资产的专用性 ②退出成本的高低 ③协同关系密切程度 ④心理因素 ⑤政府和社会的限制
3、替代品生产商研究
• 产品的使用价值或功能相同或相 近，能够满足的消费者需要相同 或相近，在使用过程中就可以相 互替代，生产这些产品的企业之 间就可能形成竞争。
4、用户研究
• 用户在两个方面影响着行业内企业的经营 • 一是，用户对产品的总需求 • 二是，不同用户的讨价还价能力
采取差别化战略的原因
• 形成进入障碍 • 降低顾客的敏感程度 • 增强讨价还价的能力 • 防止替代品威胁
差别化战略的弱点
• 企业形成产品差别化的成本过高 • 竞争对手推出类似的产品 • 竞争对手推出更具差别化的产品 • 本企业长期赖以生存的那些产品差别化
的因素发生变化
（三）目标集聚战略
• 也叫重点集中战略、专一化战略 • 企业把经营战略的重点放在一个特定目
（1）需求研究
①总需求研究 ②需求结构研究 ③用户购买力研究
（2）用户的价格谈判能力
• （1）是否大批量或集中购买 • （2）在其购买额中的份额大小 • （3）否具有价格合理的替代品 • （4）面临的购买转换成本 • （5）是否是买方的一项重要投入 • （6）买方是否采取“后向一体化”的威
（三）目标市场确定
1、评价细分市场的主要指标 （1）细分市场规模及其成长状况。 （2）细分市场结构的吸引力。 （3）企业的目标和资源状况
《管理学原理》教案
《管理学原理》教案第一章：管理概述1.1 教学目标了解管理的定义、功能和目的。
理解管理的重要性及其在组织中的作用。
掌握管理的五大基本职能。
1.2 教学内容管理的概念与特性管理的功能与目的管理的五大基本职能：计划、组织、领导、人力资源管理、决策1.3 教学方法讲授：讲解管理的定义、功能和目的，以及管理的五大基本职能。
案例分析：分析实际案例，让学生更好地理解管理的概念和作用。
1.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论管理的概念和作用，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对管理的基本职能的理解。
第二章：组织管理2.1 教学目标了解组织的基本概念、类型和目标。
掌握组织结构的设计和运作。
理解组织文化和组织变革。
2.2 教学内容组织的基本概念、类型和目标组织结构的设计：部门化、层级化、分工与协作组织运作：组织的决策过程、组织的资源配置、组织的协调与控制组织文化：组织文化的内涵、组织文化的影响、组织文化的建设组织变革：组织变革的原因、组织变革的策略、组织变革的实施2.3 教学方法讲授：讲解组织的基本概念、类型和目标，以及组织结构的设计和运作。
小组讨论：让学生分组讨论组织文化和组织变革，分享案例分析的心得体会。
2.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论组织的运作和组织变革，分享案例分析的心得体会。
课后作业：布置相关作业，加深学生对组织管理的基本概念和运作的理解。
第三章：领导与领导力3.1 教学目标了解领导的定义和功能。
掌握领导理论及其发展。
理解领导力的重要性及其培养。
3.2 教学内容领导的定义和功能领导理论：特质理论、行为理论、情境理论、影响力理论领导力的重要性及其培养：领导者的品质、领导者的能力、领导者的决策3.3 教学方法讲授：讲解领导的定义和功能，以及领导理论的发展。
角色扮演：让学生进行领导情境的角色扮演，培养学生的领导力。
3.4 教学评估小组讨论：让学生分组讨论领导理论和领导力的重要性，分享案例分析的心得体会。
管理学周三多第四版高等教育出版社第六章：计划与计划工作
实际与前提怎么办 最坏情况的应对
h
8
1 计划的性质
计划定义的进一步阐释：
计划： 定义组织的目标； 制定全局战略（方案）以实现这些目标； 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活 动。 计划既涉及目标（做什么？），也涉及达到目标的方 法（怎么做？） 通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。 “正式计划”始终围绕着有限资源的合理利用。
多目标论
分类
• 营利经济学说 以经济目标为顶点
• 制度维持学说 以制度关联目标为顶点
h
31
4 组织目标
❖经营理念
❖ 企业价值观（信念、理想和意识形态）的 反映
是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争 者以及职工价值观与正确经营行为的确认，然 后在此基础上形成企业基本设想与科技优势、 发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。
理由3——承担道德义务。企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责 任不仅是遵义上的要求，还符合自身的利益。
理由4——塑造良好的公众形象。企业在公众心目中的良好形象对企业的好处 是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金 等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产 生一个良好的公众形象。
❖ 然后安排学习有关时间管理方面的知识（明 天）；
❖ 作从大后天开始的一周书面计划安排（后天 ）。
❖
从大后天开始计划的执行，并每天总结。 h
16
书面作业内容
❖计划类型 2 计划的类型
♦长期计划 ♦中期计划 ♦短期计划
♦指令性计划 ♦指导性计划
♦战略计划
♦政策
♦管理计划
♦程序
♦作业计划
♦综合计划
♦方法
管理学基础 战略管理
SWOT分析问题举例
潜在优势
现在机遇
潜在劣势
潜在威胁
设计合理的战略 强大的产品线 广泛的市场覆盖面 具备的生产能力 良好的营销技巧 良好的物料管理系统 研发能力和领导能力 充足的人力资源 品牌声誉 差异化的成本优势 恰当的管理风格 恰当的组织结构 恰当的控制系统 战略变革的管理能力 其他
核心业务能否拓展 开发新的细分市场 扩大产品范围 增强成本优势 增加新业务 进入国外市场 在新领域的研发能力 进入新的业务领域 前后垂直一体化 后向垂直一体化 克服进入壁垒 削弱竞争对手的能力 在新领域拓展品牌 市场快速增长的能力 其他
题； 战略管理从时间上来说具有长远性； 战略管理需要考虑组织外部环境中的
诸多因素。
四、战略管理层次
（一）组织总体战略
组织战略的研究对象是由一些相对 独立的业务组合而成的组织整体。组 织战略是组织作为整体的战略总纲， 是组织最高管理层指导和控制组织的 一切行为的最高行动纲领。
（二）事业部战略
事业部战略，又称经营单位战略。 是在总体性的组织战略指导下，经营 管理某一个特定的战略经营单位的战 略计划；是组织战略之下的子战略。 事业部战略主要涉及如何在特定的细 分市场中竞争。
战略设计不合理 陈旧且狭窄的产品线 生产成本上涨 研发创新能力下降 不良的营销计划 不良的物料管理系统 没有良好的商誉 人力资源不足 缺乏品牌声誉 没有正确的发展方向 公司没有方向性 部门之间明争暗斗 企业控制力薄弱 组织结构和控制系统 不合理 其他
核心业务受到攻击 国内市场竞争加剧 国际市场竞争加剧 消费者偏好发生变化 进入壁垒减少 出现了新产品 行业内竞争对手增多 出现了新的竞争模式 被兼并的可能性 人口统计因素变化 经济因素变化 经济发生衰退 劳动力成本上涨 市场增长速度下降
《管理学》第六章-组织设计
02
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
因事设职的原则。要保证“事事有人做”，同时也要考虑人的因素，要保证“有能力的人有机会做他们真正胜任的工作”。
权责对等的原则。职权，是指由于占据组织中的职位而拥有的权力；与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。权小于责，任务无法完成；权大于责，会导致权力滥用。
命令统一的原则。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，每个员工应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。如果一个下属同时接受两个上司的领导，往往会造成工作的混乱。
岗位工作标准：一个岗位中所包含的各项工作应如何操作，要求做到怎样的程度；
管理标准：组织如何来监督每一项工作的开展和成效，在工作进行过程中要求遵循怎样的规则。
5、其他
按需设岗，可避免人浮于事；
岗位的明确，有助于员工专业技能开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对员工客观的考核和进行公平的奖惩。
组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程
01
组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系
02
设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。
03
3、组织设计
组织结构是指组织的内部结构框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人
01
A中心内设有采购部和目录部，采购部的职责是接受用户的定单,并选择和定购制作商品目录所需要的材料,目录部则负责设计用户定制的商品目录。公司要求每个采购员都独立开展工作,而目录部的设计人员则须服从采购员提出的要求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
联想的愿景
高科技的联想 服务的联想 国际化的联想
企业使命（Mission）
企业使命（Mission）：企业存在的理 由，或企业在社会进步和经济发展中的 责任，它定义企业的宗旨促使管理当局 仔细确定企业的产品和服务范围。它回 答下述问题：我们到底从事的是什么事 业？应反映所有者和其他利益相关者的 价值观和期望。
背后的假设是：你把员工当傻瓜看待。
常见顾客理念—顾客到底是什么？
顾客永远正确（态度）
第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了， 请再看一下第一条或者参照第一条执行。
顾客完全满意（目标） 顾客是上帝，错了也是对（观念）
“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾 客觉得他总是对的。”
员工
创造留住优秀员工事业领域内竞争。
·战略事业单位（SBU）
代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单
位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位
有自己独立组织的其它单位的战略。
·划分事业单位原则
（1）每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并 具有明确定义的战略。
影响企业愿景、使命的因素
公司治理(内部利益相关者)
• 公司应该为谁服务？ • 公司应该如何决定宗旨?
企业伦理
• 哪个目的应该优先考虑? • 为什么?
• 愿景 • 使命 • 战略目标
• 客户 • 其他外部利益相
关者
文化背景
• 哪个目的实际上被优先考 虑?
• 为什么?
D2A1
愿景、使命的确定
不同的利益相关者有不同的愿景、不同 的使命；或不同的利益相关者对愿景、 使命、战略目标有不同的期望。
第六章 战略性计划
一节 战略性计划
战略性计划用于战略管理，是应用于整个组 织的为组织未来较长期设立总目标和寻求在环 境中的地位的计划。
本节强调的主题是，好的战略将带来好的绩 效，战略计划对一个组织成功起关键作用。
战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了 组织的长期绩效。
战略管理层次
1、公司层战略：寻求确定组织应从事的事业组合。
愿景（VISION）
•麦当劳的愿景：提供全球最优的快速餐饮服务。 •华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。
Microsoft Corporation
One vision drives everything we do: A computer on every desk and in
every home using great software as an empowering tool.
战略 决策
战略 实施
战略 评估
二、目标的层次体系
高层管理人员
中层管理人员
基层管 理人员
愿景使命 Vision&mision 任务与战略目标
Goal 多个具体目标
Objectives
部门目标
个人目标
三、愿景（VISION）和使命
愿景（Vision）：愿望的景象，公司未来 发展的路径：
公司未来的发展方向； 公司力求达到的产业地位目标； 公司将要开发的能力； 公司将要满足的客户
企业能够生产什么（核心资源与能力）？
利益相关者与企业使命
顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否 则顾客会剥夺你获得利润、市场信息等的权利。
股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏 资金而丧失发展后劲。
员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现 较高的离职流动率，影响企业实力。
社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负 面压力，从而影响企业发展前景。
利益相关者与企业使命
从长期来看，各利益相关者之间不存在优劣、先后的排 序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给 予平衡考虑。
Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功， 必须激励与公司有关的每一个人，所谓‘每一个人’， 包括顾客和员工。”
在确定使命，表达利益相关者利益与愿望时，应该遵循 的基本原则是：
对等平衡、双向互动！
经理人员确信，并真正付诸实施！
愿景使命确认
我们很多企业的企业文化建设，就象共 产党的思想政治工作、共产主义道德建 设。
我们经常宣传、塑造一些我们总经理既 不相信、也不遵守的一些行为准则和道 德理念，要员工遵守。
如果让愿景、使命、战略目标能够起到 实际作用，在设立时就必须对不同的因 素加以协调。
Mission
确定使命，不是描述企业应该赚钱这样 一个众所周知的问题。
使命确认的核心是考虑清楚企业如何能 够赚钱？企业怎样才能保证长久地赚钱？
企业应该生产什么（顾客是谁？他们需要什 么？怎样才能满足他们的需要？）
决定企业竞争优势的核心资源掌控在谁手中？ 员工流动的机会？（在IT鼎盛时期,硅谷优秀员工
跳槽和换办公桌差不多一样容易）。 产业技术进步的速度？ 没有满意的员工=没有满意的顾客？员工不满与顾
客不满是否存在较为直接的传递关系？
使命描述
职 公经生技市产企
工 众营存术场品业
形宗、
或的
（2）事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞
争需要开发自己的战略。
（3）必须与整体组织的能力和需要保持一致。
3、职能层战略：设计职能部门怎么支持事业层战略
一、战略管理的基本过程
现行 战略 宗旨 目标 任务 识别
战略 环境 分析
发现 机会 威胁
分析 组织 的资 源
识别 优势 劣势
重估 宗旨 目标
TCL的使命
为顾客创造价值； 为股东创造利润； 为员工创造机会； 为社会创造财富。
夏威夷银行的使命、战略目标
夏威夷银行的使命是在夏威夷州和我们所服务的太平 洋地区提供最完善、最高效的金融服务。
象旨发
服最
展
务终
与
顾
盈
客
利
联想的使命
为客户：联想将提供信息技术、工具和 服务，使人们的生活和工作更加简便、 高效、丰富多彩；
为员工：创造发展空间，提升员工价值， 提高工作生活质量；
为股东：回报股东长远利益； 为社会：服务社会文明进步。
理念与原则
联想集团一贯秉承"让用户用得更好"的 理念，始终致力于为中国用户提供最新 最好的科技产品，推动中国信息产业的 发展。面向未来，作为IT技术与服务的 提供者，联想将以全面客户导向为原则， 满足家庭、个人、中小企业、大行业大 企业四类客户的需求，为其提供针对性 的信息产品和服务。