企业战略诊断

企业诊断—企业战略诊断 企业战略诊断
企业战略 的迷失与财务经理人
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不谋万世者 不足谋一时 不谋全局者 不足谋一域
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企业战略 本讲主要内容
中国企业发展战略的误区 中国企业存在的具体问题 企业战略管理理论的发展
中国民营企业困境中的选择 2005年战略迷失的企业悲剧 2005年战略迷失的企业悲剧
财务经理人对财务问题的反思
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总结： 总结：
随着全球经济一体化步伐的加 中国企业想偏安一隅， 快，中国企业想偏安一隅，不参与 国际竞争是不可能的。 国际竞争是不可能的。这给中国企 业提出了更高的要求： 业提出了更高的要求：除了大练内 搭建职业化管理平台之外， 功，搭建职业化管理平台之外，更 要运筹帷幄，实行战略管理。 要运筹帷幄，实行战略管理。
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提醒您
“忙乱”与“乱忙”是中国很 忙乱” 乱忙” 多企业存在的问题。忙而无效， 多企业存在的问题。忙而无效，上 上下下都忙，但是却没有忙出效果， 上下下都忙，但是却没有忙出效果， 这是一个误区。所以，仅仅靠“ 这是一个误区。所以，仅仅靠“勤 不能支撑企业的发展， 奋”不能支撑企业的发展，这几千 年理念是否需要挑战。 年理念是否需要挑战。
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企业多元化经营的杠杆系统
作用对象是目标行业 作用力是企业剩余资源 杠杆长度是行业吸引力 支点是企业核心能力
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举例说明
杠杆系统：作用对象是目标行业， 杠杆系统：作用对象是目标行业， 作用力是企业剩余资源， 作用力是企业剩余资源，杠杆长度是行业吸 引力，支点是企业核心能力。 引力，支点是企业核心能力。目标行业越近 似本业，离支点就越近，就越易于撬起； 似本业，离支点就越近，就越易于撬起；剩 余资源愈大，作用力愈强， 余资源愈大，作用力愈强，就越易于撬起作 用对象；行业吸引力愈大，杠杆愈长， 用对象；行业吸引力愈大，杠杆愈长，就越 易于撬起目标对象。如果核心能力不强， 易于撬起目标对象。如果核心能力不强，就 支撑不起杠杆，就可能压碎支点， 支撑不起杠杆，就可能压碎支点，即压垮企 业。
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Ⅰ、中国企业发展战略的误区
中国企业目前在战略选择、 中国企业目前在战略选择 、 制定和实施中主要 存在以下问题： 存在以下问题：
1.流浪倾向 1.流浪倾向 2.盲目跟风 2.盲目跟风 3.航母情结 3.航母情结 4.盲目多元化 4.盲目多元化 5.缺乏协作 5.缺乏协作
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《为
迷茫---身在误区 迷茫---身在误区
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企业多元化经营有3个前提： 企业多元化经营有 个前提： 个前提 一是企业必须有剩余的经营资源； 一是企业必须有剩余的经营资源； 剩余的经营资源 二是企业核心能力要强 核心能力要强； 二是企业核心能力要强； 三是目标行业有足够的吸引力 目标行业有足够的吸引力。 三是目标行业有足够的吸引力。 多元化的过程其实就是目标行业的选 多元化的过程其实就是目标行业的选 择过程。 择过程。
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走出误区—风光无限
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Ⅱ、中国企业存在的具体问题
1、摸着石头过河 摸着石头过河 2、有效沟通不畅 3、有效授权困难 4、管理体制不科学
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1、摸着石头过河
“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。 摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言。 在改革开放的初期，所有的事情都不明朗， 在改革开放的初期，所有的事情都不明朗，什么都处 于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。 于探索阶段，所以我们只能摸着石头过河。 改革开放走到今天已经历经28年的历程， 28年的历程 改革开放走到今天已经历经28年的历程，人类已经 进入21世纪，如果企业仍然固守“摸着石头过河” 21世纪 进入21世纪，如果企业仍然固守“摸着石头过河”， 恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可， 恐怕是自找灭顶之灾，非得“淹死”不可，中国企业 或者机关单位这样的例子并不少见。 或者机关单位这样的例子并不少见。 (举例：国企老板、政府官员任职 举例： 举例 国企老板、政府官员任职)
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名言： ITT公司总裁 公司总裁:Harold 名言：前ITT公司总裁:Harold Geneen
中国俗话说:摸着石头过河。 中国俗话说:摸着石头过河。但这句话在现代企业管理 不太合逻辑,因为万一摸不到石头怎么办, 里,不太合逻辑,因为万一摸不到石头怎么办,是不是就 掉下去了。经营企业一定要能够看到未来, 掉下去了。经营企业一定要能够看到未来,一个企业的 经营者一定要有看到未来的能力, 经营者一定要有看到未来的能力,而且职位越高的人看 到未来的能力要越强。管理理论认为管理有四大职能: 到未来的能力要越强。管理理论认为管理有四大职能: 计划、组织、协调、控制。而越是高层的管理者, 计划、组织、协调、控制。而越是高层的管理者,用于 计划和组织的时间和精力越多。在规划了未来, 计划和组织的时间和精力越多。在规划了未来,创造了 远景后,还要有能力和企业员工沟通交流。 远景后,还要有能力和企业员工沟通交流。因为企业员 工不见得都能看到未来,作为一个总裁, 工不见得都能看到未来,作为一个总裁,要能够有这个能 力把未来描绘给所有的企业员工知道。 力把未来描绘给所有的企业员工知道。
案例：淮北市几家民营企业。 案例：淮北市几家民营企业。
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改革开放前后，一些企业靠机遇、 改革开放前后，一些企业靠机遇、靠 权力、靠政策、靠关系、靠胆子、 权力、靠政策、靠关系、靠胆子、靠不平 衡的卖方市场走向成功。只要有好的产品、 衡的卖方市场走向成功。只要有好的产品、 顺畅的销售渠道， 顺畅的销售渠道，几乎不需要了解整个行 业乃至全球产业的发展状况。如今， 业乃至全球产业的发展状况。如今，市场 体系逐步完善、市场竞争愈演愈烈、 体系逐步完善、市场竞争愈演愈烈、市场 空隙越来越少，信息传递越来越快捷， 空隙越来越少，信息传递越来越快捷，企 如果还只停留在战术层面， 业如果还只停留在战术层面，没有长远的 发展战略企业则注定要走向失败。 发展战略企业则注定要走向失败。
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2.盲目跟风 2.盲目跟风
看到别的企业的战略获得成功便 盲目跟风， 盲目跟风，尤其是在企业进入新产业 的问题上缺乏独立判断， 的问题上缺乏独立判断，致使许多同 行业内企业的发展战略大都雷同。 行业内企业的发展战略大都雷同。
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在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里， 在英特尔公司总裁格鲁夫的眼里，做 一个追随者是没有前途的。 一个追随者是没有前途的。“企业没 有自己的战略目标， 有自己的战略目标，跟在别人的后面 短期内可能有利可图， 走，短期内可能有利可图，但最终是 要失败的。 要失败的。”
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2、有效沟通不畅
中国企业传统的沟通模式是垂直向上的 沟通，即从上到下一层一层的沟通， 沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是 缺乏“回路” 没有从下到上的沟通， 缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也 没 有横向的沟通， 有横向的沟通，这是一种已经无法适应形 势的沟通模式。 势的沟通模式。
（我国的人力资源传统沟通模式） 我国的人力资源传统沟通模式）
兼并重组的目的是形成集 团合力， 团合力，但若不从企业发展 战略出发，甚至拉郎配（ 战略出发，甚至拉郎配（不 是企业自发为）， ），由于利润 是企业自发为），由于利润 山头的存在、 山头的存在、人事关系的摩 擦、领导班子对企业的看法 不一致以及企业文化间难以 整合等等原因， 整合等等原因，却损伤了核 心层的核心能力， 心层的核心能力，更没有形 成愿望中的合力。 成愿望中的合力。
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5.缺乏协作 5.缺乏协作
市场经济是竞争经济， 市场经济是竞争经济，也 是合作经济或协作经济， 是合作经济或协作经济，竞 争与协作是不可分割地联系 在一起的。 在一起的。
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美国麦肯锡公司的咨询专家，乔尔-恩斯特认 美国麦肯锡公司的咨询专家，乔尔-恩斯特认 对多数全球性企业来说， 为：“对多数全球性企业来说，完全损人利己的 竞争时代已经结束。 在瞬息万变的市场中， 竞争时代已经结束。”在瞬息万变的市场中，任 何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能， 何一个企业做到完全自给自足不仅不再可能，而 且不再可取。协作是未来的价值， 且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的 结构。从单纯型竞争到协作型竞争， 结构。从单纯型竞争到协作型竞争，从独赢模式 到双赢模式、四赢模式（自己赢利、客户赢利、 到双赢模式、四赢模式（自己赢利、客户赢利、 竞争对手赢利、社会赢利）， ），是未来企业发展走 竞争对手赢利、社会赢利），是未来企业发展走 如果打败所有竞争对手，形成独家垄断， 势。如果打败所有竞争对手，形成独家垄断，就 会扼杀创新性，加速企业衰老的过程， 会扼杀创新性，加速企业衰老的过程，最终会窒 息企业生命，自己打败自己。 息企业生命，自己打败自己。
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3.航母情结 3.航母情结
近上个世纪末，企业界流行“ 近上个世纪末，企业界流行“把 小舢板捆绑成航空母舰” 小舢板捆绑成航空母舰”，即企业 越大越好，跨行业、跨地区、 越大越好，跨行业、跨地区、跨所 有制形式。 有制形式。
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航母情结
老总们都有把 公司尽快做大的 情结； 情结；政府有感 于中国企业的弱 小、参与国际竞 争的乏力， 争的乏力，也有 把企业做大做强 的强烈冲动。 的强烈冲动。
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沟通不畅的演变过程
企业初创 （几十个人） 几十个人） 不沟也通 迅速扩展 （人员激增） 人员激增） 沟通困难 违规反叛 （严格监控、细化制度） 严格监控、细化制度） 不愿沟通 情况恶化 制度愈严、失控越重） （制度愈严、失控越重） 员工流失
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4.盲目多元化 4.盲目多元化
企业往往经不住市场上不断涌现的利润 增长点的诱惑， 没有掌握应有的知识和信 增长点的诱惑，在没有掌握应有的知识和信 盲目决策， 息的前提下盲目决策 在没有足够的资金准 息的前提下盲目决策，在没有足够的资金准 备的前提下盲目上马 在没有合适人选的条 盲目上马， 备的前提下盲目上马，在没有合适人选的条 件下盲目委任 在自己的监督和控制能力之 盲目委任， 件下盲目委任，在自己的监督和控制能力之 盲目扩张，不能耐心地培育自己的核心能 外盲目扩张，不能耐心地培育自己的核心能 结果只能分散了兵力和装备， 力，结果只能分散了兵力和装备，在运动中 消灭了自己。 消灭了自己。