对人力资源规划现状分析及建议

摘要：对人力资源进行开发的过程中，就需要注重培养智能型人才、注重人才开发策略的制定和人力资源的科学培训、重视人才的选拔与招聘环节，还需要结合多种培养方式，注重培养健康人格。在当下知识经济的环境下，企业要重视人力资源的开发和培养，并以此推动企业稳步向前发展。本文将对当前人力资源规划的现状进行分析，并探索性的提出相应建议。在此，请教于各位专家、同行，希望共同交流、进步。

关键词：人力资源；开发；培养；现状；建议1.前言

当下正处于知识经济时代，组织的知识资源占据了非常重要的地位，因而人力资源管理异军突起，并在创造经济腾飞和财富增长的过程中发挥了巨大的推动作用。从这个角度来说，知识经济时代，必须要重视对人力资源的有效开发和科学管理。因此，知识经济时代人力资源管理开发策略，是一个非常具有社会意义和研究价值的命题。

2.当前加强人力资源管理开发的原因

在当下的知识经济大环境下，企业的经营环境发生了非常大的改变，当然这也就对人力资源管理的水准和员工的素质有了不同于以往的、更高的要求，一些知识型的员工时下更受推崇。从这个角度来看，人力资源的战略型管理工作就在当下显得非常重要。作为人力资源的具体管理者来讲，需要做到很好地统一，促进员工特别

公司人力资源规划方案

江苏华辰变压器有限公司人力资源规划方案一.概述 1.目的和依据根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围适用于江苏华辰变压器有限公司 3.基本原则（1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。（2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。（3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。（4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。（5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司

和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：（1）制约争夺市场的能力；（2）制约创新的能力；（3）制约经营品质的提高。此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的：公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施二、内外环境分析 1.外部环境信息（1）宏观经济形势市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加

人力资源管理概论案例分析第三

第一章一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。（1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平（2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢（3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人（1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。（2）科学的评价操作程序（3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力（1）培训，重在统一思想、融炼团队（2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平（1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。（2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神（1）阳光文化下的主人翁精神（2）客户导向，追求完美二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。培训员工薪酬要与市场接轨要结合自己企业的文化第二章哪些人性假设理论在海底捞得到了应用？是如何应用的？答：1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新，当创新得到运用时，便会给予一定的费用。社会人假设。海底捞的员工的福利比较好，满足了他们的社会需要。自我实现人假设。在海底捞，公司给了员工明确的晋升方向，他们的晋升制度让所有员工都感到公平，满足了他们自我实现的需求。复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容，让每个员工都满足了不同的需要。

人力资源现状分析报告

中农金瑞人力资源分析报告前言第一部分：人力资源现状综述一、整体综述 1、整体人员结构 2、年龄、学历水平二、各部门人员分析 1、管理人员 2、销售部 3、财务部第二部门：人力资源管理现状诊断综合概述一、公司人力资源管理方面存在的问题 1、公司对人力资源没有足够的认识 2、公司管理层未形成参与人力资源管理的理念 3、组织结构 4、人力资源规划 5、工作分析 6、员工培训开发与职业发展 7、绩效考核存在的问题 8、企业文化结论

前言为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2015年9月27日进行了人力资源管理方面进行调查分析。本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。第一部门人力资源状况综述一、整体概述 1、整体人员结构根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工161人，其中，转正人员115人，未转正人员45人，外聘1人；中高层管理人员6人，占4%；销售部28人，占17%；质检部8人，占5%；办公室7人，占4%；保卫科14人，占9%；财务部6人，占4%；食堂7人，占4%；生产处76人，占47%。商贸部5人，占2%，农化、工会、安环共6人，占4%，公司人员结构如图1－1所示： 2、年龄、学历水平

整体来看，公司的年龄结构较合理，年富力强；专业、学历来讲，生产处以中专高中为主，后勤以大专为主。如图1-1和1-2所示： 25岁以下25-30岁（含30）30-40（含40）40-50（含50）50岁以上43人50人53人12人3人本科专科中专、高中 4人39人118人图1-1：图1-2

公司人力资源规划方案 (1)

江苏xx有限公司人力资源规划方案一.概述 1.目的和依据根据公司发展需要的内部和外部环境，科学地预测、分析公司在环境变化中的人力资源的供给和需求情况，并在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的全局性的人力资源管理方案与计划，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务，使公司在持续发展中获得核心竞争力，因而制定本方案以保证公司战略发展目标的实现。 2.适用范围适用于江苏xx有限公司 3.基本原则（1）人力资源保障原则：人力资源规划工作应有效保证对公司人力资源的供给。（2）与内外部环境相适应原则：人力资源规划应充分考虑公司内外部环境因素以及这些因素的变化趋势。（3）与公司战略目标相适应原则：人力资源规划应与公司战略发展目标相适应，确保二者相互协调。（4）系统性原则：人力资源规划要反映出人力资源的结构，使各类不同人才恰当地结合起来，优势互补，实现组织的系统性功能。（5）企业和员工共同发展的原则：人力资源规划应能够保证公司和员工共同发展。 4.人力资源规划概要及程序

首先，我们应当了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多的人力资源困境，包括：人才流失，不能有效吸引人才；员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活员工工作动力不足、心气有待提高，员工职业素质亟待提高，薪酬考核缺位等。人力资源困境对公司在成长和发展，进一步构造公司的核心竞争能力造成了以下障碍：（1）制约争夺市场的能力；（2）制约创新的能力；（3）制约经营品质的提高。此报告主题是在对公司人力资源状况进行诊断的基础上，提出公司人力资源规划，以帮助公司尽快走出困境，完成未来五年的项目指标。为此，我们的总体思路是这样的：公司内外环境分析→人力资源需求预测→人力资源供给预测→供求平衡分析→人力资源具体规划的实施二、内外环境分析 1.外部环境信息（1）宏观经济形势市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入；外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。（2）劳动力市场状况社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟。（4）人口和社会发展趋势

人力资源管理案例分析报告

案例分析报告 ——来自南京远洋公司的案例分析一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明，人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例，探讨其在人力资源管理方面的成功经验，以及今后尚需完善的工作。南远成立于1988年，其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样，市场好时也曾风光一时，市场不好便急转直下。到1997年年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子，当年南远就实现持平，1999年赢利203万元，2000年利润超过400万元，资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展，与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡，与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研，我们发现，重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴，因而这也成为本文论述的重点。二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理国内外企业管理的经验和教训表明，人力资源开发与管理的成效，对企业中长期经营业绩将产生决定性影响，南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求，南远一直坚持人力资源的创新管理，并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验，归纳为四点：(1)组建一只适应公司战略的管理队伍；(2)制定一个良好的培训机制；(3)将管理部门推向市场；(4)培育优秀的企业文化。 1．精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加，促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求，市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析，并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状，南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”，即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。与“低成本”战略相适应，人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色，公司克服巨大阻力，组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征：(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员)，而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110

人力资源现状调查报告

武汉华大餐饮有限公司人力资源管理现状调查报告为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源管理工作的开展奠定基础，本人在2014年4月7日到4月30日通过到一线实习、人员座谈、抽样检查等方式，对公司目前的人力资源管理工作进行了一定的了解，现将有关情况汇报如下：一、目前存在的主要问题及原因： 1、招聘方面。 1）主要反映在公司的招聘计划、招聘条件、招聘渠道和面试者沟通技巧，以及招聘的员工的稳定性方面，尤其对一线的服务工人（如服务员、洗碗工、清洁工等）需要吃苦耐劳，灵活应变，服务及服从意识较强，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作提出了很多的要求和希望。 2）各食堂经理在处理人员招聘问题时，缺乏有效的沟通和评定技巧。不清楚自己需要什么岗位的员工才能治本、什么样的人才适合自己、年龄的范围、性别的要求等等都是模糊不清，往往犯了“行与不行，先进再说”的错误，结果员工干不了多长时间便自离或者被辞退，给人力资源后续的管理和食堂安全卫生带来诸多问题。如：原格力食堂有名员工，因为考虑到自己要离职，但又不清楚领导是否会批

准，担心结不到工资，所以在岗位上屡次出现作风不良现象，最后被辞退。 2、新进员工环境培养方面。主要反映在食堂管理者现今依然采用90年代粗放式的管理手段。对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，人性化管理不够。对员工的关心和尊重不够，“愿干就干，不干快走”的话在管理人员口中使用频繁，根本不去考虑这种行为对生产和管理成本控制的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司的信任和热情。新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，指定个师父后，任其自生自灭。做的好点的管理者，偶然还会在各岗位中巡视，做的官僚的管理人员甚至大部分时间呆在办公室，新工人入职一周后，仍然不能知道名字，更不用说和员工谈心和为员工解决新环境中的难点、难题了。 3、培训指导方面：食堂经理普遍认为干部或者是具有文化水平的员工才是接受培训的主要阶层，这个思想是片面的。尤其是一线的经营管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的、机械的、生搬硬套式的教育。对人力资源组织的培训，以及新员工入职后的跟踪方面提出了质疑。自本人入职以来，组织和经历的培训共有2次，每次通知各单位参训人员时，员工的积极性不高，想尽各种理由推诿，一些不需要参训的管理者更是庆幸有加。大家浑然不知知识对于自身发展和企业发展的重要性。对于培训讲师所交代的课余作业更是置之不理。

集团人力资源现状分析报告

集团人力资源现状分析报告集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

x x集团人力资源现状分析报告 xx集团历经十余载的开拓耕耘，逐步形成了以房地产开发为龙头的集金融、贸易、建筑装饰、物业、环保旅游等业务版块为一体的集团化企业。但是在运作过程中仍存在协作力不足、执行力不强的消极因素存在，这些不利因素在一定程度上迟滞了企业的发展速度。从某种程度上来讲，上述因素的存在与企业及人员的结构有一定的关联。鉴于此，本报告将从层级结构、人员素质、岗位结构等方面，对我公司的人力资源结构现状进行梳理分析。一、我司人力资源结构分析（一）人员数量分析截止到2015年8月10日，我公司在岗人数一共162人，为便于对人员数量的分析，本部分按岗位职能，将公司各岗位人员划分为中高层管理人员、职能人员、后勤人员、工程技术类人员、销售业务类人员、服务类人员等六个岗位序列。各岗位序列人员分布如下图：根据上图显示的数据，可得出以下结论：技术、销售业务类岗位与综合职能管理类岗位的人员配置关系不合理。从我公司目前的配置数量上看，我们的综合管理、职能类人员要多于技术、销售业务类岗位人员。造成这种状况的原因是我公司业态发展较多，系统庞大，但是人员分布不均匀。（二）人员素质分析人员素质包含多方面，本部分对人员素质的分析仅从人员接受教育的程度（学历）进行分析。人员学历结构如下图：从上图显示的数据上看，公司具备大专以上学历人数占公司总人数的54%,其中，具备本科学历人数占公司总人数的20%。从员工学历分布上看，我公司员工学历构成呈中等水平，主要原因是老员工中学历低者所占比例较大。（三）年龄结构分析从某种程度上讲，员工年龄和工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图：从上图显示的数据上看，我公司在30岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的67%，30岁以下年龄阶段的员工人数占公司总人数的33%，平均年龄约37岁。整体上看，整个员工队伍正处于年富力强阶段，利于公司的快速成长。但是局部年龄分布不均，年龄偏大或偏小，需要进行人员优化。

2015XX公司年度人力资源状况分析报告

****年度人力资源状况分析报告为了更好地完善公司的人力资源制度改革，帮助公司人力资源管理走向规范化、标准化、职业化，通过有效管理，更大程度提升调动员工工作积极性。本次人力资源分析主要采用了问卷调查、员工行为观察、员工代表沟通交流、整理汇总历史资料等方法，通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：第一部分公司的人力资源现状一、集团总部人力资源结构分析 (一) 集团总部现有员工119 人，其中，高层管理人员11人，占9.24%,中层人员 24人，占20.2%,基层84 人，占 70.6% (二) 不包括基层后勤辅助类岗位的总部员工现有107人，其中男、女比例如下 (三) 高层队伍结构分析 ◆ 高层队伍的年龄结构良好，平均年龄44岁，年富力强，学历结构较合理，全日制第一学历均在大专及以上，资质上有6人（占55%）持一级建造师证，职称上36%为高工，18%为中级，18%为助工，28%没有任何职称。 ◆ 高层队伍的结构缺陷主要是 ● 73%的高层是从事项目施工和项目管理出身，司龄10年以上，缺乏专业的企业管理方面的训练，在11名高层中只有2名是在2012年通过社会招聘引进的，有一定现代化企业管理经历。 ● 高层人员的职称和资质匹配度不足以应对企业发展需求 (四) 中层队伍结构分析 ◆ 中层队伍的平均年龄是38.7岁，年龄结构如下：

◆ 中层队伍的工龄结构分析：现有人员中54%是在2010年改制后通过社会招聘引进的，优势在于这批人即拥有一定的新知识和新技能，又有较好的工作经验，同时劣势是缺乏对建筑行业的认知。其余在改制前入职人员，其在中恒工作时间均超过10年，企业忠诚度较高，同时缺乏的是专业的职业化训练和素养。 ◆ 中层队伍的第一学历结构分析：本科占29%,大专占 46%，中专以及下占25%。通过函授或其它在职教育形式，90%大专及以下学历的员工有提升，获得大专及上学历，同时还有二名中层获取MBA 硕士学历。 ◆ 中层队伍的职称和资质结构分析：职称上8%为高工，13%为中级，17%为助工，62%还未获得任何职称。资质上有8位（33% ）中层获得一级建造师。缺陷是：职称和资质持有率太低，有待提升。 (五) 基层队伍结构分析 ◆ 基层队伍的平均年龄是30.6岁，具体占比如下： ◆ 基层队伍的第一学历结构如下： ◆ 基层队伍工龄结构分析

某公司人力资源规划方案5页word

公司人力资源部2019年规划过去的2019年是关键的一年，在经历了行业的激烈竞争和整合后，在公司内部管理的探索和实践中，我们公司迎来了充满希望也是关系到公司未来发展成败的2019年。按照公司2019年的规划可以看出，2019年将是我们在巩固基础并进行大跨步前进的一年。人力资源部的工作要有计划有步骤地全面展开，建立起完善的公司人力资源体系。为了达到我们所期望的目标，根据2019年人力资源工作的实践总结和理论充实，在做好一般人事工作的基础上，制定了2019年的发展规划。具体如下：一、组织结构和部门职能的划分根据以往经验分析，本人认为公司人力资源部工作的启动要从公司的组织结构和部门职能的划分开始入手，首先确定组织结构设计的原则，然后根据公司的特点和情况设置组织结构： 1、确定管理层次和管理幅度管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。管理层次越多，公司的各项政策、指令传达的时间越长，失真的可能性越大。最理想的状态是消除管理层次，实现信息纵向“短路”，因此，提倡尽可能地减少管理层次。现代化的企业组织更倾向于管理幅度宽层次，即扁平化管理。当然，管理层次与管理幅度两者之间是相互制约的，层次多势必幅度小，幅度大层次就会减少。对于一个组织首先要有合适的管理幅度公司领导人无论多能干，受到自身知识、能力、体力、精力等方面的限制，幅度不可能过大，如果幅度过大，疲于应付，反而会使运营效率降低。因此，公司各部门应该根据部门的实际情况进行评估，确定各部门的管理层次和管理幅度，在不影响正常的管理工作需要的前提下，尽量减少管理层次而加大管理幅度，实施扁平化管理，同时才能保证信息的流畅和沟通的快速准确。 2、职能的集权分权以及职务代理制度集权与分权不仅仅是组织结构问题，它已经成为公司领导人困惑的问题。权力集中到什么程度为好，放权放到什么程度最适合。“一统就死，一放就乱”成为中国企业管理的特点。权力集中的时候，可能不会出现弊病，但运行效率很低；权力下放，可能运行效率会提高，但是会漏洞百出。 3、决策层的组织结构和职能的划分决策层是组织结构体系中最为重要的一部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的指挥层和核心层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在公司管理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。二、岗位设置和定岗定编在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，关系组织效率，非常敏感，也非常重要。 1、岗位设置根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然后对公司的各种岗位名称进行规范，并写出“规范岗位名称一览表”，由公司各部门、车间报人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。 2、岗位工作量的核算定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是以“工作日写实”为基础依据。由各部门、车间对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工时利用率在80%以上，岗位基本

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。二、华为的人力资源管理体系构成 1．华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。” 2）华为的狼性文化狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点：“贪”“残”“野”“暴”；都应在团队文化中得以体现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残”用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野”，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3）垫子文化华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华

公司人力资源现状分析.doc

2010年公司人力资源现状分析截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。 1.管理人员公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历（第一学历，以下同）4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位（包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位）共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式（仅内部提拔无外部选聘），不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。 2.行政人员和一线工人公司一线工人（包括长期停车人员）为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约（销售量大，价值低），远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版第一部分课程性质与设置目的一、课程性质与特点本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。二、课程目标与基本要求设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。三、与本专业其他课程的关系本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。第二部分考核内容与考核目标第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例一、学习目的与要求通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。二、考核知识点与考核目标识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史理解：福特公司发明流水线的历史及影响福特主义的理念日薪5美元政策的意义福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因福特公司的人类工程思想福特公司的“企业公民”的概念应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

人力资源管理现状调查问卷

人力资源管理现状调查问卷您好！这次问卷调查的目的是为了能够深入全面地了解公司现有的企业文化与人力资源管理系统及其各主要环节的运行状况，进一步完善公司的企业文化与人力资源管理体系，这对员工及公司的发展都会有所助益。为此，我们请您提供合作并填写本问卷。十分感谢！一.培训 1.在工作中有机会学习吗？Ａ.公司非常重视培训和学习Ｂ.公司比较重视培训和学习 C. 公司不太重视培训和学习D.公司不重视培训和学习 E.在开始工作前必须具备所有的技巧 2.您是否了解公司有关于培训方面的明确政策： A.有明文政策，自己非常清楚 B.有明文政策，自己比较清楚 C.没有明文政策，不清楚 3.上岗前，您是否参加了由所在部门组织的知识和技能培训（是否），您觉得效果如何： A.非常有帮助 B.很有帮助 C. 比较有帮助 D. 不太有帮助 E.没有帮助（注明原因）：4. 您进入公司时，是否参加了由人力资源部门组织的培训，（是否），如果参加了，主要的培训内容是：（A）企业概况（B）企业管理制度（C）员工手册

（D）企业文化（E）其他（注明）二.工资待遇情况 5. 与其他公司相同性质的工作比较，您对目前的工资待遇感到： A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 6.您认为公司的工资待遇是否能充分反映各工作的责任轻重和难易程度？： A.肯定能 B.比较能 C.不确定 D.不太能 E.肯定不能 7.您认为公司在以往的增薪时，考虑的最重要因素是个人表现？： A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 8.您是否满意公司现行的福利制度？ A.非常满意 B.比较满意 C.不确定 D.不太满意 E.非常不满意 9.如果您对工资水平不满，您会采取何种方法解决这一问题？（A）耐心等待（B）换到别的单位工作（C）要求提高工资（D）要求减少工作（E）其他（请注明）三.工作性质 10.公司对工作数量的重视程度如何？ A.非常重视 B.比较重视 C.不确定 D.不太重视 E.非常不重视

广州人力资源现状浅析doc资料

广州人力资源现状调研报告调研人付强调研时间8月2号-12号审核人员湖南信息科学职业学院管理学院

前言：人力资源是社会财富创造的基础，通俗地说，社会财富来源就是人力资源。由此看来，人力资源在国家社会经济发展中占据着非常重要的地位，有没有充足的人力资源，能否充分地运用有限的人力资源创造出最大的社会经济效应，是我们人力资源研究的重点。中国是全球的人口大国，占有世界25%的人口，庞大的人口基数为我国经济建设与发展提供了非常丰富的人力资源，所以我们中国不但是一个人口大国，更是一个人力资源大国。从上世纪七十年代末期开始的改革开放为我国的经济带来腾飞的动力，经过三十年的改革开放，不断发展，今天中国的经济已经成为了全球经济的重要一极，中国的GDP已位居全球第二，并拥有雄厚的外汇储备。在金融危机的影响中，全球经济增量迅速放缓，并多次出现触底现象，大量从业人员转眼间成为了无业游民，失业率的迅速上升，从深层面来说，造成了人力资源的浪费，从社会层面来说，加剧了社会的动荡与不安，对社会基本保障制度等形成了巨大的压力。中国在此次危机中迅速做出反应，投入近六千亿美元的资金，用加快社会建设的方法拉动内需，此举不仅鼓励了中国公民的消费信心，新建的基础设施对将来的经济发展有良好的促进作用，这就形成了一个良性循环；更重要的是：国家大量资金刺激经济，有效地控制了失业率的上涨，保障了就业，从而将一切带入良性发展的轨道。在我看来，这是相当重要的，意义相当大，保障了就业，就能充分地利用人力资源去创造社会财富，同时人民的收入能得到保障，这也保障的市场消费的增长，继而全面拉动内需，所以，在金融危机中中国最先迈出泥潭，经济开始复苏。

公司人力资源状况分析报告

公司HRM分析报告本次HRM分析主要采用了员工代表面谈、员工行为观察、整理汇总历史资料等方法。通过这些方法基本清晰公司人力资源管理的现状，并对公司在HRM各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告：一、公司HR的结构情况与分析 1.各层级人员比例：截至到2016年5月12日，公司在册员工2163人（含人事代理员工131人）。其中，高层管理人员人中层管理人员人，基层人员人。 2.干部与工人比例：干部1093人，工人1070人。

51% 49% 干部1093人工人1070人 79% 21% 在岗1705人非在岗458人 84% 16% 男职工1817人女职工346人

6.人员年龄结构：50～60岁的有889人，46～50岁的有375人，41～45岁的有149人，36～40岁的有168人，31～35岁的有334人，30岁及以下的有248人。 7.公司所属各单位人员分布情况：机关及二级机构212人，分公司387人，项目部1042人，助勤人员64人，非在岗人员458人。

8.干部队伍专业技术职称结构：高级职称109人，中级职称384人，助理级职称405人，员级职称106人，没有技术职称的干部89人。 9.工人队伍技术等级结构：高级技师50人，技师145人，高级工608人，中级工215人，初级工52人。二、公司HRM的现状诊断总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、

职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。（一）公司人力资源管理理念方面存在的问题 1.公司对人力资源管理没有足够的认识公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，未完全树立人力资本观念，人力资源管理对于公司的发展战略来说，只是事务性职能工作而已，还没起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。 2.公司管理层未形成参与人力资源管理的理念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有中高层管理者的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足，认为人力资源管理是人力资源管理部门的事，因此，公司管理层很少有人力资源管理意识，很难主动地将本职工作与人力资源管理结合考虑问题。（二）目前还未形成动态的人力资源规划人力资源规划是一项持续的、动态的工作，随着公司不断的改革发展，需要平衡人力资源的供给和需求，使公司对环境适应能力更强，更具有竞争力。但从公司目前的情况来看，没有进行人力资源的中、长期战略规划，没有做好分专业类别的人才储备计划，常常是“头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，往往造成人员与职位匹配度不高，产生“凑

某企业人力资源规划方案

某企业人力资源规划方案一、企业背景介绍某企业是一家生产制造型企业，主要生产汽车零配件。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。二、企业近五年的发展战略目标（1）产品市场份额逐年提高四个百分点。（2）产品品牌建设。（3）拓展相关的业务。三、企业近五年的人力资源规划（1）继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近80人，争取实现本科及以上学历的人才的比例达到60％以上。（2）储备人员的培养。（3）加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专

业技术。（4）企业的薪酬福利制度。四、企业人力资源现状分析（一）企业人员数量分布情况企业目前拥有员工数量160人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。表企业人员数量分布情况（二）人员素质构成高中及以下：48％大专：26％本科：15％硕士及以上：11％

从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。（三）人员年龄结构状态分布图表人员年龄结构状态分布： 20－29岁：37.5％ 30－39岁：45％ 40－49岁：13.75％ 50岁及以上：3.75％从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有四人在50岁以上，中层管理人员基本集中在40－49岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，必须加强对年轻管理人员的培养。表人员年龄结构状态分布表（四）薪酬福利支出占营业收入的比例

整理基于企业生命周期的人力资源管理创新(论文).doc

基于企业生命周期的人力资源管理创新【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础，结合我国企业成长的具体特征，建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟期的海尔集团，了解他们在人力资源管理方面如何创新。【关键词】企业；生命周期理论；人力资源管理；创新企业和任何生命体一样，有一个从生到死，由盛到衰的过程，这就是企业的生命周期。在生命周期的不同阶段，企业有不同的特征和发展策略，为了增强企业的竞争优势，与之对应的人力资源战略也应有所区别。本文基于企业生命周期和战略人力资源管理的相关理论，试图探讨在生命周期的不同阶段，企业战略人力资源管理的模式和内容，并以海尔集团为例，分析处于成熟期企业的人力资源创新。一、企业生命周期理论美国著名管理学家爱迪思在其名著《企业生命周期》一书中指出，企业跟自然界其他生物一样都服从生命周期的规律，它们都会经历一个从其出生、成长、成熟到死亡的生命历程。这一观点奠定了企业生命周期理论的基础。爱迪思将企业的生命周期划分为十个阶段，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期。之后国内外学者就企业的生命周期进行了诸多的研究。中国学者陈佳贵将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。而李业则认为生命周期应划分为孕育期、出生期、成长期、成熟期和衰退期等五个阶段。本文在众多学者提出的生命周期理论的基础上，结合我国企业发展的特点，将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

二、基于企业生命周期理论的人力资源管理策（一）创业期人力资源管理策略在企业刚刚建立的初期，该阶段企业各项工作都富有弹性，但同时也会呈现出发展不稳定、发展方向不明确、管理工作不够规范的特点。此时企业的主要目标是安全度过创业期，是企业能够在激烈的竞争中生存下来。该阶段企业人力资源管理表现出如下的特点：（1）企业人才不足，这是由于在创业期的企业其发展主要依赖几个关键人才，这些人才在企业中起到独当一面的作用。（2）人力资源管理方式不规范，一般处于创业期的企业大多不设立专门的人力资源管理部门，企业的创立者直接参与人力资源管理工作之中。处于创业期的企业应针对企业人力资源管理在该阶段的特点采取科学的人力资源管理方式：（1）人力资源战略规划。在这一阶段人力资源管理规划处于探索阶段，这是因为企业一般没有相应的人力资源管理部门，对人力资源不会进行战略规划。此时，企业人才需求不确定，人力资源工作弹性较大，没有科学的流程指导，所有人力资源管理工作主要凭创立者的个人经验进行决策。（2）员工招聘与培训。在制作招聘计划时，必须要明确招聘的岗位和应聘者的要求，以便一次性找到企业所需人才。这一阶段企业无法利用规范的企业培训体系增长员工的工作技能，但对于核心人才的的培养必须要制定相应的计划，以便为企业未来的发展奠定人才基础。（3）薪酬管理。处于创业期的企业由于资金较为短缺一般不能提供具有竞争力的薪资报酬，吸引和留住人才的关键是为他们提供良好的职业前景，选择高弹性的薪酬策略。（二）成长期人力资源管理策略当企业安全度过创业期后一般会快速进入成长期，这个阶段企业以高速发展著称，销售额上升很快，规模也逐渐扩大，为企业的扩张奠定了基础。由于企业员工和各种资产的增加，管理难度也相应增加。只依靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展，而是需要更有效率的规范化制度来促进企业发展。