“Six Sigma”七步骤方法
六西格玛主要内容
六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少缺陷和变异，提高组织的绩效和质量。
它起源于20世纪80年代的美国，最初由摩托罗拉公司提出，并由其他一些公司如通用电气（General Electric）广泛采用和推广。
六西格玛方法的核心是在组织中实施一系列数据驱动的策略和工具，以实现过程改进和业务优化。
六西格玛方法的主要内容包括：1.DMAIC过程：DMAIC是六西格玛的核心工具，是一个缩写，代表以下五个步骤：•Define（定义）：明确定义项目的目标和范围，确定关键的客户需求，以及当前过程的问题和瓶颈。
•Measure（测量）：收集数据并测量当前过程的性能，了解过程的基本情况和现状。
•Analyze（分析）：分析数据，识别潜在的根本原因，并找出导致问题和缺陷的关键因素。
•Improve（改进）：基于分析结果，制定和实施改进计划，以消除缺陷并优化过程。
•Control（控制）：建立稳定的控制系统，确保改进持续有效，并防止问题的再次出现。
2.使用统计工具：六西格玛强调数据驱动的决策，通过使用统计工具和分析方法，帮助团队找到根本原因并做出有根据的决策。
3.客户导向：六西格玛将客户需求和满意度放在首要位置，将客户的声音引入流程改进的决策中。
4.设定质量目标：通过设定关键质量指标（KPIs），衡量绩效并追踪改进的进度。
5.项目团队和角色：六西格玛通常依赖跨职能的项目团队，由六西格玛专家（通常称为黑带、绿带等）领导和指导。
6.连续改进：六西格玛是一个不断迭代的过程，组织应该持续改进其业务过程，以满足客户需求并提高绩效水平。
六西格玛方法的最终目标是通过最大程度地减少缺陷和变异，提高产品和服务的质量，降低成本，提高客户满意度，从而增强组织的竞争力和持续发展能力。
六西格玛介绍讲解
六西格玛介绍讲解六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少缺陷和提高过程的一致性，实现业务流程的持续改进。
六西格玛方法被广泛应用于制造业和服务行业，以帮助组织提高质量、降低成本、提高效率，从而增强竞争力和客户满意度。
六西格玛是一种基于数据驱动的方法，其核心原理是通过收集和分析数据，识别并消除导致产品或服务质量不稳定的根本原因。
六西格玛追求的目标是使过程在六倍标准偏差范围内，即在一个百万次机会中只有不到3.4个缺陷。
这种近乎完美的质量水平被称为“六西格玛水平”，其所代表的质量水平较高，对于终端客户而言也是满意的。
六西格玛方法主要包括以下几个步骤：1.确定关键业务过程：要使用六西格玛方法改进一个过程，首先需要确定关键的业务过程，这通常是对组织最重要的过程或对顾客最有价值的过程。
2.测量当前性能：通过数据收集和测量，评估当前过程的性能水平，确定其存在的问题和缺陷，以便后续的改进工作。
3.分析数据：利用统计分析工具和技术，深入研究过程数据，找出导致质量问题的根本原因，确定改进的重点和方向。
4.改进过程：基于分析结果和数据，实施改进措施，消除存在的缺陷和问题，提高过程的性能和稳定性。
5.控制过程：通过建立监控机制和控制措施，确保改进后的过程可以持续保持在预期的水平，并避免出现新的问题和缺陷。
6.汇报和持续改进：将改进成果和数据结果向组织内部和外部汇报，同时继续监控和评估过程性能，寻找持续改进的机会，保持过程的稳定和持续改进。
六西格玛方法的核心技术工具主要包括以下几种：1. 流程映射（Process Mapping）：通过绘制流程图和流程图，全面了解流程的各个环节和步骤，帮助识别可能存在的问题和改进的机会。
2. 因果关系分析（Cause and Effect Analysis）：通过分析不同因素之间的关系和影响，找出导致问题和缺陷的根本原因，为改进提供决策依据。
3. 直方图和控制图（Histograms and Control Charts）：通过制作直方图和控制图，对过程数据进行可视化分析，了解数据的分布和变化规律。
质量管理六西格玛项目的实施流程与改进方法
3
3ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2 六西格玛的统计学意义
6 含义：次品率为百万分之2
设计公差
6
6
工序的实际平均值不等于设计的平均值
设计公差
六西格玛含义
DFSS DMAIC 控制图表 缺陷测量 怕累托图表 过程映射 根本原因分析
3 六西格玛的相关概念
统计过程控制 树状图表 黑带 控制
CTQ 客户需求 期望 缺陷 绿带 荣誉黑带
推进企业文化的转变
6sigma需要企业的工作方式发生根本转变;6sigma将改 造公司的文化 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命;它可以帮助企 业保持或获得同业领先的市场地位;为企业的长期 稳定 发展提供保证
6σ普及培训教材
二 6sigma组织构架及推行
6sigma工具
❖ 6σ框架下;几乎包括了所有的统计和质量管理方法 ❖ 6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法 ❖ 强调工具的应用是6sigma的特色;但是工具并不是包治百 病的灵丹妙药 ❖ 6σ管理法中强调的是基于事实;基于数据的分析和改进;工 具只对这些工作提供辅助作用
ZTE的决心2002年公司质量策划续
❖ 培训是突破旧观念;形成质量文化的必要途径 各类6σ质量培训的目 标不仅仅是传授改进技能;更重要的是通过培训;向公司各层面传达新 的质量观和价值观 文化 ❖ 以顾客满意度为基础按不同产品;服务分类的测量体系;这是重点;核 心是与竞争对手的比较； 关注顾客满意 ❖ 以实现六西格玛;形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标; 每年改进率定为5068%第一年为68%;质量成本占销售额的比率减半； 平均每个6σ项目年收益达4万元 愿景 目标 ❖ 各产品在与竞争对手比较基于顾客评价的排名中进入前三名或上升 一位即超越竞争对手 标杆
精益六西格玛的实施步骤
精益六西格玛的实施步骤
1. 确定目标
•确定项目范围和目标
•确定对组织的战略目标的贡献
•建立一个清晰的目标陈述
2. 识别价值流
•识别和理解组织的价值流
•识别和理解每个价值流环节的价值和浪费
•作出价值流图
3. 分析数据
•收集和分析与价值流相关的数据
•识别和分析数据中的模式和趋势
•确定数据的关键驱动因素
4. 识别瓶颈
•利用数据分析和价值流图中的信息，确定瓶颈环节•识别造成瓶颈的根本原因
•确定解决瓶颈问题的一些可能方法
5. 设计改进方案
•基于识别的瓶颈和相关数据，设计改进方案
•制定具体的措施和行动计划
•确定改进方案的预期结果和价值
6. 实施改进
•针对改进方案，制定实施计划
•确定实施过程中的指标和控制措施
•针对改进方案的实施过程进行监控和反馈
7. 持续改进
•定期评估改进方案的结果和效果
•根据评估结果进行调整和改进
•建立持续改进的机制和文化
以上是精益六西格玛的实施步骤，每个步骤都对应着具体的行动和任务。
通过按照这些步骤进行实施，组织可以不断优化和改进自身的运作流程，提高效率和质量，从而为组织的发展和竞争力做出积极贡献。
SixSigma12Steps(六西格玛的12个步骤).pptx
Define the Performance Standard of the “Y”
Step 2 - Measure Phase
Methodology Overview
Six Sigma Phases
D
Phase I: Process Definition
M
Phase II: Process Measurement
A
Phase III: Process Analysis
I
Phase IV: Process Improvement
If the definition of what makes a defect (the specification) is not in the same units of measure as the selected Y from step 1, you have the wrong spec.
What is the specification or level of performance
If you don’t know what makes somreetqhuinigrgeododbyortbhaed,chuoswtocmaneyro?u measure the problem
in terms of defects (DPMO)?
C
Phase V: Process Control
Continuous Improvement
The following visual illustrates how the system can work
六西格玛的行动步骤与应用
六西格玛的行动步骤与应用1. 什么是六西格玛？六西格玛（Six Sigma）是一种管理思维和方法论，旨在通过过程改进来提高组织的效率和质量。
它起源于1980年代的美国汽车制造业，后来被广泛应用于各个行业和领域。
六西格玛的目标是在不断缩小过程的变化范围，从而减少缺陷和浪费，提高产品和服务的一致性和质量。
2. 六西格玛的步骤六西格玛的实施通常采用DMC方法（Define、Measure、Analyze、Improve、Control）来引导项目团队进行改进工作。
下面是各个步骤的详细说明：2.1 定义（Define）在六西格玛项目中，定义阶段的主要目标是确定问题的范围和目标。
在这一阶段中，需要识别关键影响问题的因素，并和相关利益相关者进行沟通和协商。
具体的步骤包括：•确定项目的目标和范围•界定关键利益相关者和他们的需求•确定问题的规模，并制定解决问题的目标2.2 测量（Measure）测量阶段的目标是收集相关数据，并确定问题的基础水平。
通过数据的测量和分析，团队可以更好地了解问题的实际状况。
具体的步骤包括：•确定关键的测量指标（KPIs）•收集问题相关的数据•分析数据，了解问题的规模和现状2.3 分析（Analyze）分析阶段的目标是深入分析问题的根本原因，并确定改进的机会。
通过统计分析和数据挖掘技术，团队可以找出问题的根本原因，并分析存在的模式和关联。
具体的步骤包括：•使用统计工具进行数据分析•确定问题的主要原因•分析问题的模式和关联2.4 改进（Improve）改进阶段的目标是根据分析结果制定改进方案。
通过创新和优化现有的业务流程和方法，团队可以减少缺陷和改进效率。
具体的步骤包括：•制定改进方案和行动计划•实施改进方案，并收集反馈数据•持续改进和优化方案2.5 控制（Control）控制阶段的目标是确保改进措施的可持续性，并建立相应的控制和监控机制。
通过监控和纠正措施，团队可以保持改进的效果，并及时发现和解决问题。
质量管理中的六西格玛方法
质量管理中的六西格玛方法随着市场的竞争日益激烈，企业为了保持竞争力和持续发展，需要不断提升产品和服务的质量，降低成本和风险。
质量管理是企业实现这一目标的重要手段之一，而六西格玛方法则是质量管理中的一种有效手段。
本文将介绍什么是六西格玛方法，其基本理念和步骤，并探讨其在实践中的应用。
什么是六西格玛方法？六西格玛方法（Six Sigma）是由美国通用电气公司（GE）于20世纪80年代初提出的一种质量管理方法。
其目的是通过最小化过程、产品或服务中存在的缺陷数量和变异性，从而达到提高质量、降低成本、提高效率和增强客户满意度的目的。
六西格玛方法基于统计学和数据分析，利用了一系列的定量工具和技术来分析和优化过程。
该方法重视数据和事实，将过程中存在的变异视为导致缺陷的根源，通过优化过程和降低变异来消除缺陷，从而提高质量。
六西格玛方法的基本理念六西格玛方法的核心理念是将过程作为关键因素，通过不断对过程进行改善和优化，实现持续的质量提升。
其基本理念包括：1. 客户中心：将客户的需求和期望作为过程改善的出发点和目标，实现客户价值最大化。
2. 数据驱动：充分利用数据和统计学方法，确定问题的本质和根本原因，为改善提供科学依据。
3. 测量和分析：充分了解和把握过程，通过数据分析和评估过程中的变异性，定量分析问题和改善效果。
4. 改进和控制：通过不断改善和优化过程，实现缺陷的最小化和效益的最大化。
通过控制和监视过程，以确保过程稳定和持续改进的目的。
六西格玛方法的步骤六西格玛方法的实施过程通常包括五个基本步骤：定义、测量、分析、改进和控制（DMAIC）。
下面将分别介绍每个步骤的主要内容。
1. 定义（Define）：该步骤的主要目的是定义改善过程的范围、目标和参与者，并确定关键因素和客户要求。
具体包括以下四个方面：1）识别改进的范围和目标。
2）定义过程的关键元素和客户的需求。
3）确定核心团队并透过任务清单明确他们的任务和责任。
质量管理工程中的六西格玛方法
质量管理工程中的六西格玛方法质量管理工程是现代企业管理中非常重要的一部分。
在竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提高产品和服务的质量，以满足客户的需求和期望。
而六西格玛方法（Six Sigma）作为一种有效的质量管理工具，被广泛应用于各个行业。
一、六西格玛方法的概述六西格玛方法是一种通过减少缺陷和提高质量的管理方法。
它的核心思想是将问题的解决与数据分析相结合，通过收集和分析大量的数据，找出问题的根本原因，并采取相应的改进措施，以达到质量的持续改进。
二、六西格玛方法的原理六西格玛方法的核心原理是以数据为基础的决策。
它强调通过收集和分析大量的数据，找出问题的根本原因，而不是仅仅解决表面的问题。
通过数据分析，可以帮助企业确定关键的质量指标，制定合理的目标，并监控和改进过程，以提高产品和服务的质量。
三、六西格玛方法的步骤六西格玛方法通常包括以下几个步骤：定义、测量、分析、改进和控制。
首先，需要明确问题的定义和目标，确定关键的质量指标。
然后，通过收集和分析数据，了解当前的状态和问题所在。
接下来，通过数据分析，找出问题的根本原因，并制定改进措施。
最后，通过控制和监测，确保改进措施的有效实施和持续改进。
四、六西格玛方法的优势六西格玛方法具有以下几个优势。
首先，它可以帮助企业找出问题的根本原因，而不仅仅解决表面问题。
其次，通过数据分析，可以提供客观的决策依据，减少主观因素的干扰。
此外，六西格玛方法强调持续改进，可以帮助企业实现质量的持续提升。
五、六西格玛方法的应用案例六西格玛方法在各个行业都有广泛的应用。
例如，在制造业中，六西格玛方法可以帮助企业提高产品的质量和生产效率。
在服务业中，六西格玛方法可以帮助企业提高服务的质量和客户满意度。
在医疗行业中，六西格玛方法可以帮助医院提高手术成功率和患者生存率。
六、六西格玛方法的挑战和解决方案尽管六西格玛方法在质量管理中具有很大的潜力，但也面临一些挑战。
例如，数据的收集和分析可能会面临困难，需要投入大量的人力和物力资源。
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“Six Sigma”★★★★「七步骤方法」 在品质保证发展上，近年提出了“6 Sigma”的品质管理。 不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。 ★“6 Sigma”的历史： 在70年代，Motorola面对日本严峻的挑战，其主席Bob galvin决定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在1981年，他要求其产品必须在五年内有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于统计学上的原理，“6 Sigma”代表着品质合格率达99.9997%或以上。换句话说，
每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6 Sigma”计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（Total Customer Satisfaction）的要求。在过程上他们提供了黑带（Black Belt）和绿带（Green Belt）的有经验工程人员和
顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。 Motorola的“七步骤方法”（Seven Step Method），“不断改善”（Continuous Improvement）和客户
完全满意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们5“九”（99.999%)品质要求。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”奖项。1989年，Bob Galvin又提出另
一个十倍品质改善的要求，并于1991年完成。自1981年起，Motorola已录得1000倍（1000∶1）的品质改善。其他公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品质。 Motorola其中一个成就就是把以前“3 Sigma”（合格率为99.73%）的品质要求提高至“6 Sigma”。他
们把传统合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。 "保证百分之百条符合要求。”
当我们听到这句话时，就觉得这好象是不可能完成的任务。 比如我们生产100个灯泡，每个灯泡亮的可能性是99％。那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡亮的可能性就是0.99的100次方，结果是0.366，还不到一半。 如果改进措施，把每个灯泡这的可能性提高到99.9999％。现在再给所有灯泡通电，而所有灯泡亮的概率是0.999999的100次方，结果是0.99999，几乎是百分之百。 这就是99％与99.9999％的区别。这就是六个西格玛力量。 希腊字母б是描述偏差程度的数理统计术语，而不是一支演唱组合。计算方法则很简单，将偏差次数除以总的操作次数，再乘以一百万，这样得到每百万次操作机会中所产生的偏差。最后参照下面的换算表： 6个西格玛＝3.4偏差/百万机会 5个西格玛＝230偏差/百万机会 4个西格玛＝6,210偏差/百万机会 3个西格玛＝66,800偏差/百万机会 2个西格玛＝308,000偏差/百万机会 1个西格玛＝690,000偏差/百万机会
西格玛用在统计学上是表示偏差，用在产品和服务里，就是缺陷的计量手段了。过去，企业用合格率来计量产品与服务缺陷，但这是一种不稳定，以及范围较窄的方法。而六个西格玛能够更全面更有效地反映企业的真实状况。更为重要的是，它提供工具，要求缺陷必须改进，而不是任其自然。 世界一流的企业，无不为缺陷付出不菲的代价。东芝笔记本事件让其在大陆退居亚军，凡士通轮胎让福特尝到了亏损上亿美元的滋味，可口可乐一度让法国政府和比利时下禁销令，为此该公司总裁辞职。 企业即使达到5个西格玛（99.977％）的标准，仍然会造成巨大的损失，那意味着医院每年开错超过200，000的药方。 缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企业也承担不起。
质 量 当我们对雪花般飘落的管理新概念应接不暇时，实际上我们却不得不认真对待我们认为已经过时的不值一提的质量管理。我们以为自己是专家，然而却站在质量殿堂外不得其门而入。杰克·韦尔奇，前GE董事长疯狂地迷上了六个格玛，他说，“质量问题可以真正使GE从最了不起的公司之一这个地位上升到全球商界绝对最了不起的公司。” 六个西格玛仅是统计方法，错。摩托罗拉公司较早实施六个西格玛，却未产生GE的全球影响力。原因就是前者把六个西格玛看成统计理论，后者则认为是经营绩效。六个西格玛管理专家，彼得·S·潘德认为，六个西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持、和最大化公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。 六个西格玛只涉及那些与产品和服务相关的部门，错。开始我们认为制造问题，产品问题是质量管理，后来顾客的投诉让我们知道了客户服务也是质量管理。直到今天，我们才意识到质量管理是我们每个部门每个人的每项任务。质量不只是在车间，而是在人力资源部、在行政部、在市场部，在办公区的桌面上，在公司的户外广告牌上，在商店里，在客户的家里。开一个会是质量管理，关闭办公区的灯光是质量管理，写一份报告是质量管理，实施电子商务是质量管理。我们所做的任何工作都有质量问题，毫无疑问可以用六个西格玛来衡量。 六个西格玛使我们重新认识自己，对。如果我们掌握了六个西格玛，就好象找到了一个重新观察企业的放大镜。我们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的角角落落。这使我们感到不安，迫促使我们为企业做点什么。我们的思维和行为改变了，我们不断地问自己：我们现在是几个西格玛？我们应该做到什么？我们的问题是哪里？通过努力，我们能做到什么？时间过去了，我们提高了吗？ 六个西格玛给我们改进的工具。质量管理的精髓，不是达到一个目标，而是明天比今天更好。在我们看清缺陷的同时，六个西格玛给我们一块干净的抹布。 它并不复杂深奥，它是一位车间师傅，不仅教给你理念，同时还送你一些工具，让你现场操作一下。而其工具也不是复杂和难以应用的。即使是蓝领工人也能够运用自如。
作 用 杰克·韦尔奇说，地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差，人力资源经理可以用它来减少聘用员工所需的时间，工厂经理可以用它来减少废物，提高生产能力，而汽车修理工和园艺工人也可以提高服务和满足顾客。 显然，我们不能认为六个西格玛无所不能，不过它可以从下列方面帮助你： 提升管理 六个西格玛是以数据和事实为驱动的管理。企业过去对管理的理解，以及管理理论的认识更多停留在口头上和文件里，而六个西格玛，把这一切都转化为实际有效的行动。六个西格玛管理法成为追求完美无暇的管理经营方法的同义词，是管理是科学这种说法的最好诠释。 减少成本 摩托罗拉公司十多年现已达5.6个西格玛水平(20失误/百万)，其节省下来的费用已达110亿美元。据估计，如只达到3到4个西格玛质量水平，将使一家公司损失10％－15％的营业收入。 保留顾客 1998年，柯达（上海）公司要求GEP（塑料部）降低原材料的价格。GEP说服了上海柯达的管理层在柯达内部实施六个西格玛项目。整个过程为柯达公司当年节省23万美元的成本。预计至2001年可节省130万美元。GEP既没有降低价格，又巩固了同上海柯达的关系。 减少周期循环时间 在过去，GE的各业务部门对客户不是早交货9天就是晚交货6天。而实施六个西格玛之后，GE塑料业务的交货期从50天减少到5天，飞机引擎从80天减少到5天，而抵押保险从54天减少到1天。 公司文化 在企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施六个西格玛，每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。 改进产品/服务 GE的下属公司ED&C公司过去实施全面质量管理，后来通过六个西格玛方法，找出了产品质量的深层次问题。 获得利润 不遗余力的使用者--GE，从1995年实施“六个西格玛”管理概念以来，公司的营业利润从1995年的66亿美元飙升为1999年的107亿美元。GE到1999年额外赚到以及因节省开支而获得100至150亿美元的收入。 当你把自己行驶了5万公里的汽车检修后，更换了零件和机油，然后开上高速公路，你有什么感觉：轻踏油门，感到汽车仿佛增加了100多匹马力。GE的管理者认为，实施六个西格玛前后的企业，就是这种感觉。
★★何谓“6 Sigma” 1. Sigma的解释
“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894）的理论形成。根据他的计算，如果有68%的合格率，便是±1 Sigma(或Standard Steviation)，±2 Sigma有95%的合格率，而±3 Sigma便达
至99.73%的合格率。 在70年代，产品如果达到2 Sigma便达到标准。但在80年代，品质要求已提升至3 Sigma。这就是说产品的合格率已达到99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人以为产品达至此水平已非常美满。可是，根据Evans和Lindsay一书提出，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在美国发生： ——每年有20000次配错药事件 ——每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地上 ——每年平均有9小时没有水、电、暖气供应 ——每星期有500宗做错手术事件 ——每小时有2000封信邮寄错误 虽然合格率已达到99.73%的水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求“6 sigma”的品质管理。就是说其品质要求是“3 sigma”的一倍。其合格率为99.99966%(Motorola所谓的5“九”了），每一百万种产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。相比之下，3 sigma容许在1百万件产品中有2700件次品。事实上，日本已把“6 sigma”成为他们品质要求的指标。 2. “6 sigma”的计算方法：
其实“6 sigma”是有别于1920年代Bell研究所的研究员Walter A Shewhart发展的“品质管制表”的概念[注解1]。它是根据（Cp)Process Capability Index而定出其关系的。