海外石油勘探开发项目成本管理控制系统应用对策.doc
海上油田钻井成本分析及控制措施探索
2020年05月利用，所以操作界面必须简单，功能该模块明确，方便人员快捷的使用。
所以，设计人员需要针对加油站的日常工作进行分类，研究工作人员的操作习惯，设计相应的功能模块，让操作人员更能接受。
同时，尽可能使用下拉菜单代替键盘输入，通过合理设置功能层级保证操作者减少搜索功能的次数，以保证效率并且避免出现失误。
操作系统需要针对加油站日常工作设计纠错功能，在出现误操作的时候给操作人员予以提醒，避免出现信息录入的错误。
3.4完善财务账簿加油站分布广阔，在不同位置的加油站所面临的的顾客群体、车流都会有很大不同，所以加油站的管理人员往往会使用不同方式进行管理，最后导致加油站的管理策略会有很大的区别，不同的加油站管理重心并不一致。
在拟定账册的时候，由于不同加油站的特点也造成工作难度很高，比如一些加油站主要面向零散顾客，还有的加油站面向政府部门等等。
不同人员的付款方式也有很大区别，同样增加财务账簿的制作难度。
所以，可以结合不同加油站的付款方式、面向客户等方面的不同，构建账簿的模板，然后允许加油站根据实际情况来拟定加油站表册，再同步信息之后，针对不同客户类型分类，实现对数据的统一管理。
3.5上移加油站商品账目职权传统的管理模式下，加油站工作人员不仅要进行商品账目明细的管理工作，还要管理台账，导致加油站工作人员的任务繁重，增加了他们的工作负担，一旦出现统计错误，就很容易出现账目不能对应的情况。
所以，在建立管理系统时，可以将加油站商品明细账目上移，专门有省市分公司工作人员负责，加油站的工作人员只负责保管账目的工作，降低加油站工作人员的负担，从而优化加油站的工作流程。
3.6开发多种支付方式为了能够提升石油公司的市场占有率，很多石油公司都使用了全新的销售模式，尤其是加油卡得到了大范围的推广。
不同业务和销售模式的开展都需要有管理系统支持，尤其要做好不同支付方式的支持。
所以，管理系统必须支持多种不同的支付方式，让客户支付的时候更加便捷，满足客户需求。
采油厂成本预算控制体系的思考及对策
种为完成任 务指标而量 身定做 的预 算平衡 ，没有考虑
采油厂在 资源接替严 重不 足 ，产量 逐年下滑 ，措施难
度目益加大的情况下的资金投入 ， 也助长了在平衡预
算时 拉 关系 ，找 门路等 不正之风 。另一方 面 ，在 目
期 ．掩 盖 了采油单位 生产 经营 中存在 的漏 洞和不 足 。 在这个时期 各采油单 位产量高 ， 吨油成本相 对低 ， 经
济指标完成 好。而随 着油田的持续勘 探开发 以及 外部
环境 的变化 ，成 本投入 与产 量的 矛盾也就 日益 突 出。
一
理的预算控制体 系应该是充分考虑石油行业的特殊 性 由各责任部门上报各部门预算， 由采油单位财务 部门汇总上报 ．最终由上级单位在深入调研各采油 厂生产经营形势的基础上 ， 综合平衡资金预算 ． 充分
成本 控制意 识淡 薄的恶 性局 面。
４ 预算 考核 指标 的经 营监控 力度不 足
目前 采油 厂的考核 指标 吨油 成本 和 交油
气量 ”都属于静 态指标 ，属于 结果性指标 ，也就是 说
所辖 地区 的地质 条件和开 发状 况 以及 采取措施 的难易 程度 。显然 ， 目前采油厂预 算管理在这 些方 面存在严
前 各采油厂 的产量任务 由上级下达 、采油厂 作为成本 中心 管理 的体 制下 ，没有 充分考虑各 采油厂所 辖区块
的地 质条件和 开发状况 。科学合理 的预 算管理 ，应该 是在 成本投入量 与油气产量 生产 工作 量 、实物 资产 运行 数量之 间建立合理 的数量关 系 充分考虑 采油厂
注的 。
一
ｌ
０
浅谈海外工程项目的成本管理
浅谈海外工程项目的成本管理随着全球化的发展，越来越多的国际企业开始将业务拓展至海外市场，而海外工程项目的成本管理成为企业管理的重要环节之一。
海外工程项目成本管理的核心目标是确保项目在预算内完成，同时保持质量和安全标准。
首先，海外工程项目成本管理需要从项目计划阶段开始。
在项目计划阶段，需要制定详细的工作计划和预算计划，包括预算的限制条件、项目所需的资源和费用，以及项目的时程和质量标准。
同时，还需要设定一些成本控制措施，如定期的成本审计和报告，以确保项目在预算范围内进行。
其次，在实际执行项目时，海外工程项目成本管理需要注意以下几点：1. 控制项目变更。
海外工程项目常常面临各种变动的风险，如政治风险、市场变化和技术变革等。
因此，需要在项目管理过程中采取措施来控制项目的变更，防止不必要的成本增加。
2. 严格执行采购和合同管理。
在海外工程项目中，采购和合同管理可能存在风险和不确定性，如语言和文化差异、国际贸易法规和政府审批程序等。
因此，需要严格遵守采购和合同管理的程序，确保所有的合同和采购文件符合当地法规和规定。
3. 管理人力资源。
海外工程项目的人力资源管理也有其独特性，在项目管理过程中需要考虑工作场所的多样性，如文化差异和语言障碍等。
此外，需要制定合理的薪酬计划和员工福利计划，以吸引、留住和激励优秀的员工。
4. 保证安全和环境。
海外工程项目需要遵守当地政府和国际标准的安全和环保要求，以保障员工和环境的安全。
在工程施工期间要注意标准化施工，保证施工环境和施工质量，防止事故发生，降低额外的成本。
总之，海外工程项目成本管理不仅要关注预算风险和变化，还需考虑人力资源、采购和合同管理、安全和环境等多方面的因素，以确保项目的顺利实施。
因此，在海外工程项目管理中，需要制定详细的管理计划，并积极应对和解决可能出现的问题，确保项目圆满完成并符合预算。
浅谈石化企业海外油气勘探开发投资决策和成本管理
・
专题综述 ・
ＰＥＴＲ ｏ ＬＥＵ Ｍ ＆ Ｐ ＥＴ Ｒ ｏＣ Ｈ Ｅ Ｍ Ｉ ＣＡ Ｌ Ｔｏ Ｄ Ａ Ｙ
当代 石 油 石 化
Ｖｏ ．１ ＮＯ． １ ４ ２ Ｆ ｂ． ２ ｏ ｅ ｏ ６
浅谈 石化企 业 海外 油 气勘 探 开 发 投 资决 策和 成本管理
项 目前 期 最 主 要 的工 作 就 是 项 目的 可 行 性 研 究 。这对 于 国内和 国外 的 项 目都 是 关 键 的一 步 ， 对
国外 的投 资项 目尤 为重要 。因为 当 国外 项 目决 策并
签订合 同后 ， 一般需要 向出售方公司支付前期补偿 费或 资 。若进 入项 目后 才发 现项 目前 景 不 理 想 ， 必 则
袁 正之
（ 国石化 集 团 国际石油 勘探 开发 有 限公 司 ， 中 北京 １０ ８ ） ０ ０ ３
摘 要： 为满足我国不断增长 的石油需求 ， 越来越多 的企业走 向海外进 行油气勘 探开发 。通 过分析项 目前期 阶段决策论证 、 年度 预算 、 工程招标 、 授权 花费 、 年度效 益测算 等海外 石油勘 探 开发 中遇 到的实 际问 题 ， 出了海外 油气 投资的风险 ， 出了解决办法 。 指 提
美 国优尼科 石 油公 司 中受 挫 ， 也 向世 界 展现 了 中 但 国公 司 的实力 ， 国际上 引起 了广 泛 的关注 。 在 海 外 油 气 资 源丰 富 ， 探 潜力 比 国 内更具 有 吸 勘 引力 。但是 ， 注 意 到海 外 油 气 勘 探 开 发 潜力 的 同 在 时， 也应 看 到海 外 油 气投 资 的 风 险 。要 在项 目前 期
政府发布的招标信息 ， 但真正值得投 资的项 目却有
收 稿 日期 ：０ ５一ｌ ２０ ２—３ 。 Ｏ
浅谈海外工程项目的成本管理
浅谈海外工程项目的成本管理海外工程项目的成本管理是指对海外工程项目的预算、成本的计划、监督和控制管理。
海外工程项目的成本管理是复杂的过程，对项目的进度和质量有着至关重要的作用。
1、规划阶段成本管理：规划阶段是整个项目实施过程的一个重要阶段，项目规划的合理性与否直接决定了项目的成败。
在规划阶段，应对项目的整体成本进行测算，确定项目的总成本预算并分摊到各个阶段、各个环节和各个任务上。
2、预算管理：预算管理是项目成本管理的核心部分，它包括开发预算、监督预算并受控制预算。
预算管理需要关注以下方面：（1）成本预算：成本预算是指将项目各项任务费用预计计入预算的过程。
（2）成本监督：成本监督是指对成本执行情况进行监测、审查、分析和决策的过程。
3、成本分析：成本分析是指对项目成本进行分析、比较、评估的过程。
成本分析可帮助项目经理了解项目成本的结构及进度，找出成本异常、分析成本变化的原因，为合理地调整预算和成本控制方案提供依据。
4、成本控制：成本控制是指对项目成本进行控制的过程，包括监督成本预算执行情况、及时修正和调整预算、控制成本支出等。
1、货币汇率波动：国际工程项目复杂性高，牵涉到货币汇率问题，一旦汇率波动，项目成本变化显著，容易导致预算失控。
为了避免汇率风险的影响，可以选择使用外汇衍生工具或制定灵活的预算计划，如利用汇率风险管理策略等。
2、资金流通问题：国际合作项目存在资金流通问题，尤其是中资企业在海外的项目，资金流通问题更加突出。
工程项目的款项通常需要在项目完成后才能回笼，导致项目的资金链断裂，因此在开展海外工程项目之前，需充分的兼顾资金的及时性和可靠性。
3、文化差异问题：文化差异是海外工程项目的一个典型问题，它会影响团队成员的沟通、协调和决策，因此项目经理需要了解并适应当地文化习俗，有效利用跨文化培训，引领团队成员的思想及行动的统一。
4、政策环境问题：不同国家政策环境不同，可能会对海外项目的开发、管理和运行产生不同的影响，因此项目管理人员需要及时捕捉和理解海外政策环境，进行风险预警并制定可行的应对措施。
石油钻井工程成本构成分析及对策探讨
石油钻井工程成本构成分析及对策探讨【摘要】石油钻井工程是石油勘探开发的重要环节，其成本构成对于企业的经济效益至关重要。
本文通过分析人力成本、设备成本、材料成本和管理成本的占比，探讨了石油钻井工程成本的构成及对策。
研究发现，人力成本和设备成本是石油钻井工程中的两大支出重点。
针对成本控制，提出了加强人员培训、优化设备配置、合理采购材料和精细管理等对策。
建议通过技术创新和工作流程优化来提高钻井效率，降低成本。
未来研究可以聚焦于新能源技术在钻井工程中的应用和成本效益分析，为提高石油钻井工程的效率和降低成本提供更多的参考和实践经验。
【关键词】石油钻井工程、成本构成分析、人力成本、设备成本、材料成本、管理成本、成本控制、钻井效率、研究方向。
1. 引言1.1 石油钻井工程的重要性石油钻井工程作为石油行业的重要环节，在整个石油生产链中扮演着至关重要的角色。
石油钻井是获取地下石油资源的主要手段，通过钻井井眼将地下的石油或天然气开采出来，进而供应市场和满足人们对能源的需求。
石油钻井工程的重要性体现在几个方面：石油是全球最主要的能源之一，对人类社会的发展和经济的稳定起着至关重要的作用。
而石油钻井工程则直接关系到石油资源的开采效率和产量，影响着石油市场的供给和价格。
石油钻井工程涉及到大量的投资和技术，对经济的贡献举足轻重。
石油钻井工程的顺利进行和效率高低，直接关系到相关企业的盈利能力和整个石油行业的发展。
石油钻井工程也涉及到环境保护和社会稳定等方面的问题。
钻井作业的安全性和环保性对周围的生态环境和社会稳定有着不可忽视的影响，相关的管理和规范也在不断完善和加强。
石油钻井工程的重要性不容忽视，对其成本构成和控制进行深入研究具有重要现实意义。
1.2 研究目的研究目的是为了深入了解石油钻井工程的成本构成，从人力成本、设备成本、材料成本和管理成本等方面进行详细分析，找出各项成本的占比和影响因素。
通过对成本构成的分析，可以帮助钻井公司更好地控制成本、提高效率，从而增加盈利能力。
石油勘探开发中的项目管理与控制
石油勘探开发中的项目管理与控制1. 石油勘探开发中的项目管理与控制石油勘探开发是一个复杂且资金密集型的项目，需要合理的项目管理和有效的控制措施来确保项目的成功完成。
本文将介绍石油勘探开发中的项目管理与控制的关键要素和实施方法。
一、项目管理的关键要素在石油勘探开发项目中，项目管理的关键要素包括项目目标的设定、项目计划的编制、资源的调配、团队的组建和监督、风险的评估与应对等。
首先，项目目标的设定是项目管理的基础。
石油勘探开发项目的目标通常包括资源储量评估、勘探与开发技术研究、设备更新与改进等。
明确项目目标有助于全面了解项目需求，为项目的后续工作提供指导。
其次，项目计划的编制是项目管理的核心。
项目计划应该包括项目的时间安排、资源分配、任务划分和进度控制等。
通过合理的计划，可以提前识别和解决潜在的问题，确保项目按时、按质、按量完成。
资源的调配是项目管理的重要一环。
石油勘探开发项目需要大量的资金、设备和人力资源，因此合理的资源调配是项目成功的关键。
项目管理人员应根据项目需求和资源情况进行评估和分配，确保资源的最优配置。
团队的组建和监督也是项目管理的关键环节。
石油勘探开发项目需要多个团队的协同工作，包括地质勘探团队、工程技术团队和管理团队等。
项目管理人员应确保团队成员的专业素质和配合能力，并建立有效的沟通渠道和监督机制。
最后，风险的评估与应对是项目管理的必备步骤。
石油勘探开发项目面临着多种风险，如地质风险、技术风险和市场风险等。
项目管理人员应通过风险评估，制定相应的风险防范和应对策略，降低项目风险。
二、项目管理的实施方法在石油勘探开发项目中，项目管理可以采用传统的项目管理方法和敏捷项目管理方法。
传统的项目管理方法包括项目启动、计划编制、执行控制和项目收尾等阶段。
在项目启动阶段，明确项目范围、目标和约束条件，并成立项目组织。
在计划编制阶段，制定项目计划和工作分解结构，并分配任务和资源。
在执行控制阶段，监督项目进展，解决问题，调整计划。
石油工程建设项目成本管控策略分析
石油工程建设项目成本管控策略分析石油工程建设项目在当前经济形势下，项目成本管控策略显得尤为重要。
石油工程建设项目通常规模庞大、投资巨大，且存在较高的不确定性，因此成本管控成为项目管理中的关键环节。
本文将结合实际案例，从项目成本管控的背景、挑战和对策等方面进行深入分析。
一、项目成本管控的背景石油工程建设项目一般由勘探、开发、建设和生产等多个阶段组成，每个阶段都需要大量的投资和资源。
在当前石油市场波动大、价格不稳定的情况下，项目的成本管控显得尤为重要。
石油工程建设项目的复杂性决定了成本管控的重要性。
石油工程建设项目通常涉及到地质勘探、钻井、管道建设、设备采购等多个方面，涉及的专业知识广泛，项目周期长，风险大，一旦发生成本超支，将会给公司带来严重的经济损失。
石油工程建设项目的投资规模巨大，需要大量的资金投入。
尤其在当前石油价格波动大、市场不稳定的情况下，项目的投资风险增加，因此必须加强成本管控，确保项目的投资回报率。
石油工程建设项目的发展环境变化多端，市场需求、政策法规、技术水平等都可能发生变化，对项目的成本管控提出了更高的要求。
在这样的背景下，项目成本管控策略显得尤为重要。
本文将从项目成本管控的挑战和对策两个方面展开分析。
石油工程建设项目在成本管控方面存在着一系列的挑战，主要包括以下几个方面：1. 不确定性因素较多。
石油工程建设项目通常涉及到地质勘探、资源储量、市场需求等多个不确定性因素，这些因素的变化可能会导致项目成本发生变化，因此需要对这些不确定性因素进行合理的评估和管控。
2. 项目投资规模大。
石油工程建设项目通常需要大量的资金投入，投资规模大，一旦发生成本超支，将会给公司带来严重的经济损失。
3. 技术水平要求高。
石油工程建设项目涉及到多个专业领域，技术要求较高，一旦出现技术问题，可能影响项目进度，导致成本增加。
4. 市场风险增加。
当前石油市场价格波动大，市场需求不稳定，项目的市场风险增加，对成本管控提出更高要求。
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1.1投议标阶段的成本意识差
由于中国石油企业进军国际市场起步较晚,特别是近年来国际石油市场的竞争日趋激烈,中国石油企业要想进入这一领域就必须付出高昂的成本。
许多企业和项目单位把中标作为唯一目标,因担心不能中标,报价偏低;因对项目所在国的成本风险调研不够深入,法律了解不够透彻,使项目投议标阶段缺乏科学组织和精心筹划,投标活动盲目性和功利性太强,似乎一旦中标就意味着一切都成功了,使项目潜在风险增加。
但当他们中标履行完若干合同以后,才发现项目投入资金太大,项目开发成本高,而且很难有油气重大突破,即使有油气发现依靠开采当地原油的收入,根本无法弥补巨额的支出,使企业蒙受了经济损失。
1.2操作成本预算精度低
精确科学的成本预算是项目成本管理成功的第一个重要先决条件。
由于海外石油勘探开发项目成本预算的影响因素多,测算难度大,加上对项目所在国区域地质情况了解不够,收集的资料不够全面,成本调研不够深入和彻底,使机会成本增加,导致预算成本与实际发生成本的差异较大,预算成本根本无法作为成本控制的依据。
成本预算的精度低又在很大程度上影响了项目结束时考核兑现的力度和奖惩制度的严肃性,使项目激励机制的实施受到严重影响,最后导致职工的工作积极性受到影响。
1.3风险成本的计量不到位
在海外石油项目的实施过程中,存在着各类不同事件使工程的成本发生变化的风险,这其中又分为业主应承担的风险、承
包商应承担的风险及双方都不承担的风险。
由于海外石油项目时间跨度很长,变化的因素很多,很多项目组没有对风险进行量化,风险成本在大多数情况下是由项目经理按自己的个人经验拍定。
二、海外石油勘探开发项目成本预算机制
海外石油勘探开发项目成本预算和成本估算既相区别,又有联系。
海外石油勘探开发项目成本估算是估计项目的总成本和误差范围,而成本预算是将项目的总成本分配到各项工作上。
成本估算的输出结果是成本预算的基础和依据,成本预算则是将已批准的估算进行分摊。
2.1海外石油勘探开发项目弹性成本预算的编制
弹性预算是指企业按照预算期内可预见的多种生产经营活动业务量水平,分别确定相应数据而编制的预算。
以“成本动因”为基础的海外石油勘探开发项目弹性成本预算机制,是指通过对物探、钻探、油田地面建设等子系统以及相应成本支出的调查与分析,发现决定成本支出的关键因素构成及考核指标,然后在施工过程中,针对不同的要素投入建立起成本投入与关键要素指标之间的一种函数关系。
在区域地质资源条件、勘探开发水平以及项目管理水平一定的条件下,存在这样一条规律:石油勘探开发项目工作量决定实物资产运行数量和施工业务量,决定着石油勘探开发项目的总成本。
因此,考虑弹性预算的具体编制时,我们首先考虑到实物资产运行数量和施工业务量等具体成本动因的多少,它们是勘探开发项目成本的驱动因素,即成本动因。
2.2海外石油勘探开发项目三级成本预算体系
根据弹性预算编制的要求,海外石油勘探开发项目预算编制格式设计遵循一般工作分解结构层次设计的思路,即由上到下,由概括到具体。
具体而言,弹性成本预算表的设计分三个层次:第一层次是海外石油勘探开发项目经理部的成本预算总表,分别按费用要素、成本项目编制;第二层次是作业部的预算编制表;第三层次是作业区分系统的成本预算。
三、海外石油勘探开发项目成本控制机制
预算一旦编制出来,需要有完善的监督控制机制才能保证其得到良好的贯彻和执行。
在本文设计的海外石油勘探开发项目成本管理控制体系中,设计了对成本发生全过程的动态监控机制。
3.1挣得值法的工作原理
石油勘探开发项目成本动态监控的方法和技术有很多,比如工作结构分解法(WBS)技术、成本分析表法、成本累计曲线法、偏差控制法(挣得值法)等。
本文在进行海外石油勘探开发项目成本全过程的动态监控时选用了偏差控制法(挣得值法)。
3.2海外石油勘探开发项目成本控制评价分析
根据上节的成本预算表,再结合勘探开发过程中实际发生的成本费用,对于整个项目投资总额的监控或施工过程中任一成本要素的监控,可以通过划出预算成本。
结论
当今全球经济的高速发展对石油资源的高度需求导致油气
资源日益缺乏,石油安全已经上升到国家战略安全的层面。
中国石油公司作为国有垄断性石油企业和国际石油市场竞争主体,其“走出去”的跨国经营战略,对确保国家石油安全乃至国家安全具有举足轻重的意义。
但是由于我国石油公司进军国际石油市场仅有十几个年头,相对于国际先进的大石油公司而言只算是刚刚起步。
所以,虽然海外石油勘探开发项目从规模上看进步很快,但是项目成本管理控制的水平还处在探索阶段。
因此,制定有效的海外项目成本控制系统,正确和灵活运用海外石油工程成本管理对策非常必要。
采用“挣得值”评价法,对项目进行全过程的管理和监测,对提高海外石油工程的施工效率,跟踪和降低施工成本,力争使项目效益最大化意义非常重大。
参考文献:
[1]孙慧,项目成本管理,北京:机械工业出版社,2005:35-55
[2]胡淑娟等,国外在项目管理方面的先进做法,国外油田工程.2008:44-46。