供应链标杆研究
据有 关记载 ， Ｂ ｎｈ ：ｎ 这个词的第 一次使 用是在 “ ｅ ｃｍｍ ｉ ｋｇ １４ ８ ２年 ， 用者 是一位 测量 员， 称 Ｂ ｎｈ ａｋｎ 使 他 ｅｃｍｘｉ ｇ为 “ 严格 用
瞰 稿 日 ２ ０一 Ｉ ＿ 期ｌｏ １ ｏ ＿
储、 搬运等却是非增值 的。区 分增值 时间和非增 值时间的重要
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些
意 义在 于使我们看 到 了如何改善现有的供应链系统 。当然 ． 并
示在与 时间轴平行 的方 向上 ． 而将 非增值时间表示在与时间轴 垂直的方 向上 ． 并分别用线段 的长 度来表示各个过程和活动所 花时间的长度。图 ３就是制表企业生产 和分销的一条 简化供应
系列 简单 而有效 的操 作方法 ． 出了诸如按照速度要求 安置 推
物 料、 加速物 料的流 动、 搬运 距离的晟 小化 以及加 强存取 运营 中的计算 机管理 等一系列改进措施 ， 使年生产率得到 了翻倍 的
增长 。
间和精力 。而当标杆法运用到 由多个企 业组成的供应链 中时，
计划 就显得更加重要 了。
一
业只抓最核心的东西： 产品开发和 市场。至于生产 ． 只抓 关键 零
部件的制造 ， 甚至全部 委托给其他 企业生产 ． 以也就 出现 了 所 两头太 中间小的 哑铃型 企业 。“ 横向一体化 形 成了一条 从 供应商 至制造商再到分销商 的贯穿所有企业 的 “ 链 。 由于相
邻企 业间表现出～种 需求 与供应 的关系 ． 当把所有相邻企 业连
２１１ 计划 阶段 的首要任 务就是 要制 定出一套适 台供应 链系 ．． 统的核心 业绩 指标 （ Ｐｓ 。这是 十分关键的 ． Ｉ Ｉ） Ｌ 因为核心业绩指
标制 定得 是否合适决定了我们 决策 ａ ｓ最早给 出的定义 ， ａ ｉ Ｔ ｅｒ ｄ ｎ 标杆 法是 以最强的 竞争对手 或行 业 中居于 领先地 位的那 些公
司为 目标， 来不断衡量产品、 服务和实践活动的过 程。而在 美国
管理协 会出版 的管理秉列丛书 ｛ ｈ Ｂ ｎｈ ａｌｎ Ｃ ｕｓ￣ Ｔ ｅ ｅｅ ｍ ｒ ｇ ｏ ｒ ｄ ｅ
一
把 供应链系统 中两个重要 的参 数即 时间和成本 作为衡 量指标 来分析供应链 的整体效率 。 在一 个供应链系统 中 ． 必颓严格 区分两个 时 间概 念 ： 增值 时间和非增值时间。增值时间就 是那些能增加最终产 品的价值
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苏 末 ２ ４鼠１ ｝ 虢 辑罄５ 蒎 豫第 １ 甥
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钱力显 ， 朱道立
（ 复旦 大学 管理 学院 ， 海 上 ２０３ ） ０４ ３
１ 标秆法 （ ｅ ｅｍ ｒｉｇ Ｂ ｎｈ ａｋｎ
＠调查行业中的领先企业或 具有可 比性 的优 秀企业 的 “ 最 优实践 ， 掌握它们获得优 秀业 绩的原 因； ◎树 立目标， 综台最好 的． 努力仿效最佳的并超过它们 。 ２ 标秆法在供应链管理 中的应用
而系统的衡量 指标 确立 一个 能依靠 它衡量业绩的参照物 ” 。标 秆法 的概 念是 由澳大利亚管 理学 家在 ２ ０世纪 ７ ０年代 最先提 出来 的， 而最早 的实施者则是美闫施乐 公司 （ ｅｏ ）。从 １７ Ｘ ｒｘ ９９ 年开始 ， 施乐公 司首先针 对 ｆ本同行生 产的质优价 廉的复 印机 ＝ ＝ ｊ 进行 检查分析 发现 自己的成车 确实 比 日本 的产品 成本高得 多， 通过 效仿 日本 同， 的低成 本 目标 ， 仃 施乐公 司取得 了 巨大 的 实际效益 。随后施乐公 司将标秆蛙 推广到 公司的各个 部门， 其 中最成 功的是施乐公司的物流和 分销部 Ｉ针 对 Ｉ 比恩公 司的 ］ Ｊ ． 标秆活动了。 由于各种产 品的太小 、 形状 和重量 的差异性 很大 ， 因此 在 旄乐 公司 中采用 的物 品 自动存取 系统这一 先进技术 的实 际效 果并 不能令人满 意， 货物的存取装运 管理成为改进业绩 的最严 重瓶颈 。１８ 年 １ 施乐公 司 的物 流和分销部 门要求罗 伯特 ９１ 月 坎普 在仓储和原 材料存取 领域寻求 一个非 竞争对手 的作 为实 施标杆 法的对象 。当年 １ 月他 找到 了一家从事户抖运 动器材 １ 零售和 邮购业务的 Ｌ 比恩公 司。 － 这家公司的仓储与分销部门处 理 的也是太小 、 形状和重量差异 很大的产 品． 通过对 Ｌ 比思公 ・ 司几个 月的考察， 施乐公 司认识到 了比恩公 司在实践 中采用的
接起来便 形成 了供应链 。 在供应链管 理 中运用标杆 法这 一工具 ．主要包括 五个 阶 段． 如图 １所示。
ｌ 计划卜 ２分析Ｈ ３综合 ｌ ４行动卜 ５成熟ｌ １ 、 、 、 —＿、 一Ｉ 、
围 １ 标 标法的实施过程
２１ 计 划 阶段 ．
在 单个企业或 组织 内实施标杆 法 的经验表 明． 计划是 实施 标秆法 最重要的一 个阶 段， 一般要耗击整个 活动 ７ ％以上 的时 ０
的时间， 而非增值时间就是那些 即使被 去除也不会 减少最终产 品价值 的时间。显然 ． 加工生 产过程 是一个增值 的过程 ， 存 而
书中的定义是： 标秆浩是建立外部参 考标准， 阻此来 比较 “ 并
内 部经 营功 能 、 动 、 品或整 个 公司 ． 活 产 以实 现不 断改进 的过
程” 。根据这些定义可 以看出在标杆法研究 中至少需要做三件 事情 ： ① 了解与掌握本企业经 营管理 中需要解 决和改进 的问题 ， 靠 定工作措施和 步骤 ． 建立业绩度量指标；
解密苹果的 极致供应链
解密苹果的极致供应链发布时间：2014-01-06 14:41:42 文/ 上海天睿物流咨询有限公司首席顾问邱伏生乔布斯以一款iPhone颠覆了手机行业，改变了手机产业的未来，甚至利润占了全球手机利润的73%。
但苹果之所以能在利润上有此成就，除了产品品质和设计创新之外，缔造苹果手机神话的另一核心要素就是苹果极致的供应链。
通过分析和研究苹果的供应链，我们似乎可以找到一个“极致供应链的标杆”。
简而言之，苹果的极致供应链主要体现在5个方面：良好的产品策略决定了供应链战略懂得供应链的人都明白，产品策略决定了供应链策略。
所以，我每次与企业界的资深领导见面时，都特别喜欢问：“你们公司的供应链战略是什么？”除了类似“供应链还需要战略吗”、“搞定供应商”，这种非专业的回答外，最立即且典型的答复是：“零库存并扩展市场”、“盈利”。
通常我会说：“你的答复并没有考虑到客户需求啊！”然后，人家耐心的听我仔细地解释且重覆我的问题：“你们应该站在客户的角度来看，客户如何最快的买到你们的产品？并且你们是如何胜过其他的产品竞争者，以获得新旧顾客忠实的回报，愿意多花钱购买你的产品和服务，成为你永久的支持者甚至粉丝。
”苹果的供应链管理成功之处首先在于和产品战略的完美结合。
如下图所示：追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。
很显然，苹果选择了业绩领先的差异化战略，其强调了功能差异在先，从而体现出引领手机潮流的“革新竞争”；另一方面，苹果通过对供应链的严密控制，使得其“革新竞争”的差异策略贯穿了始终。
可以说，苹果公司从产品本身的差异和供应链运作的差异，引领了“双新”的时代：创新产品&创新模式。
苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。
在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。
坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。
供应链管理的标杆
当很 多组 织有兴 趣 想知 道哪 里能
够 让 他 们 和 同 行 进 行 比较 的 时候 ， 些 那
公司的不 同进行 如此的 比较 ， Ｂ ０Ｓ Ｃ报
告能够提供一个非常宝贵的“ 催醒电话” 给那些远远 落后的公司的管理者。在这
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订单百分比。 订 单 履 行 率 对 于 绝 大 多 数 供 应 链
在 用牺牲拒 收订 单百 分 比的方式 来获
得高订单履行率。
管理专业人 士是 一个非常关键 的标准 ，
为什 么有 时候绩 效最 好 的公 司和 绩效 中等的公司 ， 尤其是大型公 司之间 有如此大 的差距呢？ 通过研 究 Ｏ Ｂ Ｓ Ｃ的 报告， 我们 可 以得 出这 样的 结论 ， 绩效
的参 加 者 相 比前 ２ ％的组 织 。基准 化信 ０
比较。这个 比较是 非常重要的 ， 因为对
于 一 个 行 业 中 间 的 或 者 最 好 的 绩 效 可
息表明， 绩效或者股东的价值能够在其他 因素保持一样的情况下， 通过改善相对于 最好绩效水平的绩效而受到影响。
能差别非 常地 大。举例 来说 ， 在制药工
多个分 销 中心 的订 单 ， 因此 ， 仓储 管理 系统 的能力 帮助他 们获 得了 更高 的订
单 完 成 率 。 数 据 也 显 示 ， 型 公 司 之 所 大
的更 为宽泛 的评估 标准。但是 ， 这些东
西 都 不 能 不 断 更 新 ，也 不 容 易应 用 ， 如
果要对跨 行业 、 区以及不同的操作实 地 践进 行比较 ， 不能负担得起 巨额 的费 能
较的问题建立一个 固定的基线。标杆数
业 中，履行率 是对时间比较敏感 的 ， 中
供应链绩效研究综述
供应链绩效（衡量）研究综述本文对迄今为止国内外专家、学者对供应链绩效（衡量）研究的现状作了一个大致的梳理，这主要从如下几个方面来进行：一、关于绩效与供应链绩效问题理论界认为，在20世纪90年代以后，人们对绩效的研究侧重于以非财务绩效研究为主，但对20世纪90年代以前人们对“绩效”的研究重点的认识并不一致。
张涛和文新三（2002）认为，从19世纪初到20世纪初，是成本绩效衡量阶段，而从20世纪初到20世纪90年代，是财务绩效衡量阶段。
赵红（2004）认为，18世纪60年代至20世纪80年代是财务指标衡量阶段，20世纪80年代至20世纪90年代是以财务指标衡量为主的阶段。
马璐（2004）则认为，14世纪的复式记账法可以被认为是绩效的观察阶段，19世纪以后，可以被认为是成本绩效衡量阶段，19世纪末20世纪80年代是财务绩效衡量的阶段。
然而，关于“绩效研究”的考察，有两点不容忽视，一是，绩效研究带来衡量观念和内容的变化，即：“传统绩效似乎就是从财务报表可计算出来的利润，如此定义绩效会使我们的思维走入死胡同。
正如杜拉克认为，“我们必须树立企业绩效的新观念，要发展新绩效的方式，比如绩效能以非财务来衡量”（冯侠圣，汪光武，2004）。
二是，自从产业组织理论形成以后，SCP范式使绩效研究已经涉及到各个产业及其所有问题，如产业绩效研究，企业绩效研究，组织绩效研究，甚至有政府机构的绩效研究等。
这些研究大都是从组织行为角度来研究绩效问题，Walker and Ruekert（1987）从组织的角度将绩效分为：效能（指产品与程序之成功表现程度）、效率（指资源投入与产出比值）、适应性（指企业的反应能力）三个维度；John B. Matchette和Hans von Lewinski（2005）研究的内容是，供应链组织是不是能够有效率，从而能够使供应链节点企业有增长和核心绩效。
目前，还有研究人员从绩效角度来研究绩效对组织和个人行为的影响，如Tim Breene 和Robert J. Thomas (2004)在核心绩效（High Performance）应用研究中提出了核心元素：领导与战略、人力开发、IT能力、绩效衡量和创新在组织中的作用。
标杆企业研究报告
标杆企业研究报告标杆企业是指在某个行业或领域中具有较高竞争力、优异业绩，并能够对其他企业产生引领作用的企业。
下面是对一家标杆企业的研究报告：本研究报告将对某汽车制造业的标杆企业进行详细分析，该企业在市场上具有较高的知名度和竞争力。
本报告将从企业背景、市场竞争地位、经营模式和核心竞争力等方面进行研究和分析。
首先，该企业背景包括企业的起源、发展历程和组织结构等。
该企业成立于20世纪80年代，经过几十年的发展，目前已成为全球汽车行业的领导者。
其组织结构合理、高效，使得企业能够迅速响应市场变化，提高竞争力。
其次，该企业在市场竞争地位方面具有明显的优势。
该企业坚持创新驱动、高质量和低成本的发展理念，不断推出具有先进技术和高性能的汽车产品，满足消费者需求。
在国内外市场上，该企业的销量和市场份额一直保持领先地位。
通过长期积累和市场运作，该企业建立了广泛的销售网络和强大的品牌影响力。
再次，该企业的经营模式是其成功的重要因素之一。
该企业坚持以客户为中心，不断提升产品质量和服务水平，建立了完善的售后服务体系。
同时，该企业注重技术创新和研发投入，加强与供应商和合作伙伴的紧密合作，实现了资源共享和优化配置。
通过灵活的生产运作和供应链管理，该企业能够及时、高效地满足市场需求，降低生产成本。
最后，该企业的核心竞争力主要体现在以下几个方面。
首先，该企业在技术研发和创新方面具有强大的能力，不断推出具有独特竞争优势的新产品。
其次，该企业在品牌建设和市场开拓方面具有丰富的经验和成功案例，能够快速占领市场份额。
再次，该企业拥有一支高素质的员工队伍，具备优秀的管理能力和良好的团队合作精神。
最后，该企业注重社会责任，通过环境保护和公益慈善等活动建立良好的企业形象，赢得社会各方的认可。
综上所述，该标杆企业在汽车制造业中具有出色的市场表现和核心竞争力，其成功得益于其有效的经营模式、持续的技术创新和高效的团队管理。
随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断变化，该企业将继续积极应对挑战，保持竞争优势，实现更加长远的可持续发展。
供应链的标杆管理及其实施步骤
供应链的标杆管理及其实施步骤1. 引言在现代商业环境中，供应链的管理越来越受到企业的重视。
供应链的有效管理可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
本文将介绍供应链的标杆管理及其实施步骤。
2. 什么是供应链的标杆管理供应链的标杆管理是指通过识别和学习行业内最佳实践，建立和追求业界领先的供应链绩效水平。
通过与标杆企业进行比较，企业可以发现自身的不足之处，并采取相应的措施来改进供应链运作。
3. 为何采用供应链的标杆管理采用供应链的标杆管理有以下几个优势：•降低成本：通过学习和应用标杆企业的最佳实践，企业可以寻找并实施降低供应链成本的方法和策略。
•提高效率：标杆企业的供应链管理通常高效且流程化，企业可以通过借鉴其经验来提高自己的供应链效率。
•增强竞争力：通过达到或超越标杆企业的绩效水平，企业可以在市场上获得竞争优势，为自身带来更多机会。
4. 实施供应链的标杆管理的步骤4.1 确定标杆企业首先，企业需要确定自己所在行业的供应链标杆企业。
这些企业通常在供应链管理方面具有卓越的绩效和成功的经验。
4.2 研究标杆企业的最佳实践企业需要深入研究标杆企业的最佳实践，在理解其供应链管理策略和方法的基础上，分析其适用性和可复制性。
4.3 识别差距和改进机会在了解了标杆企业的最佳实践之后，企业应该对比自身的供应链管理情况，识别差距和改进机会。
这些差距和机会可以通过对比、数据分析和内部审查来确定。
4.4 制定改进计划企业需要制定供应链改进计划，明确目标、策略和实施步骤。
这个计划应该与企业整体战略和目标相一致，并有明确的时间表和责任分配。
4.5 实施改进措施根据改进计划，企业需要实施一系列改进措施。
这些措施可能包括流程优化、技术升级、供应链整合、供应商和客户的合作等。
4.6 监控和评估在实施改进措施后，企业需要进行监控和评估，以确保改进的有效性和可持续性。
监控和评估可以通过关键绩效指标、内部审计和外部评估来完成。
4.7 持续改进供应链的标杆管理是一个持续改进的过程。
供应链绩效考核标杆法
供应链绩效考核标杆法供应链绩效是企业发展的关键指标，如何科学有效地评估供应链绩效，已成为企业管理者必须面对的问题。
对于供应链绩效考核，常采用绩效评价体系或标杆法。
绩效评价体系绩效评价体系是一种通过建立指标体系来评估供应链绩效的方法。
采用绩效评价体系，可以将供应链绩效分解为若干项评价指标，然后根据企业的实际情况，确定每项指标的权重，最终得出供应链绩效评分。
一般来说，绩效评价体系包括了效率、效益、质量、成本、服务等多个方面。
在具体实施时，还需要根据不同企业的特点和需求，进行相应的调整和优化。
标杆法标杆法是一种通过与行业内先进企业进行比较，来评估企业供应链绩效的方法。
一般来说，标杆法主要分为内部标杆和外部标杆两种。
内部标杆是指企业内部的各个部门之间进行比较，通过找出最优的部门，从而推广优秀的管理经验和工作方法。
外部标杆是指将企业与同行业内的先进企业进行比较，从中找出差距，并借鉴其先进经验，提升企业自身的供应链绩效。
标杆法的优势在于，可以通过与行业内先进企业的比较，找出企业自身的不足之处，并借鉴其经验，提升供应链绩效。
但是，标杆法的缺点也很明显，即企业之间的差异较大，很难找到直接可比的企业，并且标杆法往往是一次性的评估，无法实现持续的自我优化。
综合考虑绩效评价体系和标杆法各有优缺点，企业在具体实施时，应根据自身的实际情况，进行综合考虑。
一般来说，建立科学的绩效评价体系是基础，标杆法是对绩效评价体系的一种补充，可以通过与行业内先进企业的比较，找出差距，并借鉴其经验，提升企业自身的供应链绩效。
绩效评价体系和标杆法都需要企业在实施过程中，注重数据的收集和分析。
只有建立了科学的数据基础，才能够进行有效的绩效评价和优化。
供应链绩效考核标杆法，是企业管理者必须面对的问题。
通过建立科学的绩效评价体系和借鉴行业内先进企业的经验，企业可以不断地提升自身的供应链绩效，提高企业的竞争力和市场占有率。
简述标杆瞄准的类型
简述标杆瞄准的类型.
标杆瞄准是指企业或组织在制定战略目标和行动计划时，选择参考或借鉴行业或市场上的领先企业或组织作为标杆，以实现自身发展和提高竞争力的一种方法。
标杆瞄准的类型可以分为以下几类：
1. 产品或服务标杆：通过研究和借鉴领先企业的产品或服务特点和优势，来提高自身的产品或服务质量、功能、创新等方面的竞争力。
2. 成本标杆：通过学习领先企业的成本管理方法和效率，来提高自身生产成本控制和降低经营成本的能力，从而提高盈利能力和市场竞争力。
3. 市场占有率标杆：通过研究和借鉴市场上领先企业的市场营销策略、品牌形象、渠道建设等方面的优势，来提高自身在市场上的份额和竞争地位。
4. 技术创新标杆：通过学习领先企业在技术研发和创新方面的经验和成功案例，来提升自身的技术水平和创新能力，以实现在行业内的领先地位。
5. 供应链管理标杆：通过借鉴领先企业在供应链管理、物流运作、供应商关系等方面的优势和可行做法，来提高自身供应链的效率、降低风险和提供优质服务。
总之，选择标杆瞄准的类型取决于企业或组织自身的发展目标
和市场环境，通过参考和借鉴领先企业的优势和成功经验，提高自身的竞争力和市场地位。
供应链品牌建设打造行业标杆企业
供应链品牌建设打造行业标杆企业在当今竞争激烈的市场环境中，供应链品牌建设已经成为企业提升竞争力、树立行业地位的重要手段之一。
通过打造供应链品牌，企业可以提升品牌知名度、增强品牌影响力，进而吸引更多消费者和合作伙伴，实现持续稳定的发展。
本文将探讨如何通过供应链品牌建设打造行业标杆企业的关键策略和方法。
一、建立优质供应链体系供应链是企业生产和销售的重要环节，建立优质的供应链体系是打造行业标杆企业的基础。
企业可以通过与优质供应商建立长期稳定的合作关系，确保原材料和产品的质量和供应稳定性；优化物流配送系统，提高物流效率，缩短交货周期；建立信息化管理系统，实现供应链各环节的信息共享和协同，提升整体运作效率。
只有建立起高效、稳定、可持续发展的供应链体系，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、注重品牌形象塑造品牌形象是企业在消费者心目中的形象和认知，是企业的无形资产之一。
供应链品牌建设需要注重品牌形象的塑造，通过产品质量、服务水平、企业文化等方面的提升，树立企业在消费者心目中的良好形象。
企业可以通过产品创新、品质保证、售后服务等方式提升品牌形象，树立优质、可信赖的品牌形象，吸引更多消费者的关注和认可。
三、强化供应链风险管理供应链存在着各种潜在的风险，如原材料价格波动、供应商倒闭、物流延误等，这些风险可能对企业的生产经营造成严重影响。
为了打造行业标杆企业，企业需要强化供应链风险管理，建立完善的风险评估机制和风险防范措施，及时发现和应对各类风险，确保供应链的稳定和可持续发展。
只有在风险可控的前提下，企业才能实现稳健的发展，树立行业标杆的地位。
四、推动供应链可持续发展随着社会的发展和环境问题的日益凸显，供应链可持续发展已经成为企业发展的必然选择。
企业在供应链品牌建设中应该注重推动供应链的可持续发展，积极履行社会责任，关注环境保护和资源利用效率，推动供应链的绿色化、低碳化发展。
通过可持续发展的实践，企业不仅可以提升品牌形象，还可以获得政府、消费者和社会的认可和支持，实现可持续发展的目标。
案例分析：ZARA极速供应链
案例分析：ZARA极速供应链案例分析：ZARA极速供应链背景介绍：ZARA是世界著名的快速时尚品牌，拥有高度效率的供应链管理系统。
其成功的供应链模式被广泛研究和借鉴，在全球零售行业产生了深远影响。
本文将对ZARA的极速供应链进行案例分析，详细讨论其供应链的各个环节和运作机制，以及其成为行业标杆的原因。
1.ZARA供应链的起源与发展1.1 公司背景及发展历程1.2 极速供应链的概念引入1.3 极速供应链的发展与演变2.产品设计与采购2.1 快速响应消费者需求的设计团队2.2 与供应商的合作关系管理2.3 快速采购与订单管理流程3.生产与制造3.1 快速反应的生产线3.2 跨国运输与物流管理3.3 流程优化与协调4.零售与销售4.1 快速上架与库存管理4.2 线上与线下销售渠道的整合4.3 消费者需求数据的实时反馈5.供应链信息系统与技术支持5.1 智能化的供应链管理系统5.2 数据集成与分析平台5.3 技术创新与数字化转型6.ZARA极速供应链的成功因素6.1 高效的内部沟通与协作6.2 倾听消费者需求与时尚趋势6.3 灵活的供应链流程与战略调整能力6.4 高度集中的资源投入和管理6.5 强大的品牌影响力和市场洞察力附件：本文档中涉及的附件包括：1.ZARA供应链管理系统流程图2.ZARA供应商合作协议样本3.ZARA店铺布局图4.ZARA销售数据分析报告法律名词及注释：1.版权：指对作品表现形式的独立创作，享有著作权人对作品的复制、发行、展览、表演、放映、广播、信息网络传播以及剧本创作、改编、翻译、编译等权利。
2.商标：指用于标识商品或服务来源，并使其与其他人的商品或服务区别开来的标识，如商标、标志、标签、包装等。
基于标杆法的精益建筑供应链绩效评价
[ 关键词 ] 精益建筑供应链； 供应链绩效评价； 标杆法 [ 中图分类号 ] F426． 92 [ 作者简介 ] 陈 [ 文献标识码 ] A [ 文章编号 ] 1006 － 5024 ( 2013 ) 01 － 0059 － 04 “基于 EPC 模式的精益建筑供应链管理体系研究 ” （ 批准号： 2011GGH22204 ) [ 基金项目 ] 山东省 2011 年科技发展计划研究项目 艳， 青岛理工大学管理学院副教授， 博士， 硕士生导师， 研究方向为物流与供应链管理 、 工程经济与工程项目管 企业管理； 理、 安海宁， 青岛理工大学管理学院管理科学与工程专业硕士生， 研究方向为工程项目管理； 徐占功， 青建集团股份公司助理工程师， 研究方向为项目管理 、 工程经济 。 （ 山东 青岛 266071 ） Abstract： The essay first introduces the definition and importance of the performance evaluation of lean construction supply chain ( LCSC ) and constructs a comprehensive index system of the performance evaluation of LCSC including internal and external performance evaluation indexes， and comprehensive supply chain performance evaluation indexes in the combination of the features of LCSC and the design principle of chain performance evaluation indexes． On the basis of comprehensive comparisons of major methods of supply chain performance evaluation， the essay chooses benchmarking ( gap analysis ) as the method of evaluating the performance of LCSC and elaborates the evaluating process and implementing procedures． Finally， the essay makes a relevant case study to illustrate how to apply benchmarking in the performance evaluation of LCSC． Key words: lean construction supply chain; supply chain performance evaluation; benchmarking ( gap analysis )