组织内高潜质人才识别_从_绩效人才观_到_潜力人才观_的转变_李爽

大讲坛
组织内高潜质人才识别
———从“绩效人才观”到“潜力人才观”的转变

■作者／李爽■编辑／海尔城
谁是组织内最应该被关注、被委以重任的２０％的人才？自有人类社会存在开始，这个问题就一直存在，当然了，那时候没有这样的术语，但是“谁应该成为下一个部落首领？”“谁能成为本王的股肱之臣？”“谁可以不辱使命担此重任？”等问题无时无刻不存在着。从抽象的角度来看，这个问题不是一个“选王”的任务，而应该是“如何在一个群体正态或者偏态的分布中，将属于‘优秀’的那一小部分人识别出来”的问题。这里须要先明确两点：一是在一定的社会历史时期，选人的标准是由一些传统约定俗成的规则、社会制度所指导的。比如中国的世袭制、家族制，这种制度使得“候选人”范围相当有限，如果又碰上独苗的话，那么遵循规则的好处，就是不会碰到一些“选谁”的烦恼问题；二是选人历来就不是一个简单的、有着单一标准的事情。以“在企业中选择合适的人才”为例，在考虑“此人能力强不强”这个因素时，需要先考虑其他一些重要的前提条件，比如此人是否能够在组织的政治环境中生存，其心性（或者做人的底色）是否足够稳定，等等。在“能生存”和“能发挥效力”两个因素中，一定是有先后顺序的，只有先能够生存下来，才有机会展现效力。在明确了上述两点后，本文着重跟大家聊的就是这个永恒的热点话题，是历次对总经理、ＣＥＯ的调研结果中，保证会出现在前三位的问题：如何帮助企业识别出它所需要的人才？或者说是如下问题：人才的识别和管理？高潜质人才库的建立？人才的发展和继任者计划？１．基于胜任力的人才绩效观１９７３年，著名心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表了一篇文章《需对胜任素质而非智力进行测验》。在文章中他引用了大量的研究结果，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。并通过事例说明人们主观上认为能够决定工作业绩的一些人格、智力、价值观等方面的因素，在现实中并没有表现出预期的效果。麦克里兰将胜任素质界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。胜任素质模型被定义为担任某一特定的任务角色所需要具备的能力素质的总和。从其概念诞生到现在的４０多年里，胜任力作为智力的替代者闪亮登场，如今洪水般地覆盖欧美，并复制到中国的企业中来。在带来新的理念的同时，对于各类组织单位而言，这种“拿来主义”拿来的往往都是一些所谓的成品、产品，没有灵魂的各式各样的、五花八门的、又可以无限细致的一个个“胜任力”。说得通俗点，每个胜任力都是一个大杂烩，包括了产生优良绩效的一系列东西，也就是说，如果说一个胜任力是一盘胡萝卜和土豆炖牛肉的话，那么在里面你肯定能找到胡萝卜、土豆、牛肉，还有葱
姜蒜、糖醋盐等。于是寻找人才的逻
辑就演变成这样：先定义胜任某个职
位所需要的几大胜任力，然后通过各
种手段看候选人在设置的各个“关
卡”中，是否体现其具有土豆、萝卜、
葱姜蒜等，也就是所谓的行为指标。
这有点像先设定一个标准给这个人
物“画像”，然后按图索骥就好了。
其实，这种方法基本的思维逻辑
很容易理解，即先了解优秀者之所以
优秀，一般者之所以一般，其差别在
哪里，然后将这些差异进行质性分
析。从某种程度上而言，这是一种外
围的打法，并没有立足于“人”这个本
体，考虑究竟是什么样的核心能力使
某个个体将来有可能承担更大范围
的职责，处理复杂度更高的任务？对
于这个问题，胜任素质模型没有回
答。也就是说，这是一种人才的绩效
（可见）观，而非潜质（不可见）观。
胜任素质模型思路明晰、方法系
统、指标详细，但是实践应用的效果甚
微，使用者们也有某种模糊的感觉：
这个模型似乎不太好用。于是，有人
开始寻找新的、更合适的指标。

２．基于学习敏锐度的人才潜质观
２０００年，隆巴尔多和艾兴格在
帮助组织寻找高潜质人才时明确提
出，当前的管理工作正在变得越来越
复杂，越来越全球化，越来越多的两

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难（需要更多的决策判断），需要胜任这类岗位的个体更加灵活、有适应性、能够从过去的经验中学习。因此，他们认为这种潜质应该是个体从经验中学习的能力，对人才的筛选要依据个体对新角色的适应，而不仅仅只注重在原有角色上表现优良。于是，他们提出了一个新的概念，即“学习敏锐度”。学习敏锐度是指从经验中获得新能力的意愿和能力，以便于将这些能力用在那些第一次出现的、较难的、情景不同的新环境中。在这个定义之下，他们又把学习敏锐度划分成“人际敏锐度”、“结果敏锐度”、“心理敏锐度”、“变革敏锐度”等。这个观点在组织实践中掀起了不小的浪潮。其中很大的原因在于使用者们对“将经验应用到新环境中的能力”这个提法有共鸣。但是，翻看工业与组织心理学界的文献却鲜有这方面的学术研究。对于它的批评主要来自于下面的疑问：学习敏锐度是一个独一无二的概念还是新瓶装的旧酒？“学习敏锐度”是从一般学习能力中来的，它的定义落脚于此，既包括意愿，又包括能力，其细分的各项更是包罗万象，难免有时候会让人质疑：什么都有，就相当于什么都没有。３．基于认知复杂度的人才潜力观电脑的核心处理装置是ＣＰＵ，那么人脑中的核心处理装置是什么呢？既然“敏锐度”没有实现使用者的愿望，那么，在个体身上，是否存在帮助识别个体潜力的核心指标呢？如果有的话，它是什么呢？埃利奥特·贾克斯在这个领域做出了巨大的贡献，他提出了“不同层级的认知复杂度（水平）”的概念，这是一个很好的区分潜质人才的指标。“不同层级的认知复杂度（水平）”的概念区别了“加工能力”和“加工内容”。不难理解，“加工内容”指的是知识和经验等可以储存、梳理、传递、教授的东西，是可以用言语来表述的东西；而“加工能力”指的是对于信息（即“加工内容”）的组织、加工、处理等，是不能够用言语来表述的。而认知力也叫认知复杂度（通俗点的说法是潜力），是指组织信息的一种内在的心理能力。它是一个人所拥有的内在财富———就像大小、颜色等总是要附着在具体的事物上一样。通俗地说，它不是我们思考问题的结果，而是我们的思考过程；答案（结果）上的对错本身并不能解释心理过程的复杂度本身，而对于“如何”得到这些产出（答案）的过程进行关注，则是我们评估、鉴赏认知力的良好时机。于是，在实践中，我们将心理过程复杂程度区分成了三大类（请注意，在实际的原著理论模型中，认知复杂度被划分为七层）：＊低潜力：不能够对当前增加价值。主要表现为当事人陈述的大多是已知信息，工具多为摆设，不能使用，没有对组织系统当前的状况贡献新价值。＊中潜力：能够对当前贡献价值。主要表现为当事人在维持当前组织系统运营的内部做文章，或者处理的是局部的信息。总而言之是为维持组织系统当前这个状态做贡献，着眼于目前现状。＊高潜力：能够对未来贡献价值。主要表现为当事人或者能够预见到组织系统的未来，或者有能力在组织系统的当前和未来状态之间搭桥，也就是人们经常提到的“转型的方向”和“如何转”的问题。西方对于事物的认知是以“认识论”为基础的，无限细化、量化、细分是其很典型的特征。于是，在心理测量领域，无论是胜任力的绩效人才观，还是学习敏锐度的潜质人才观，都能看到很重的细分痕迹。然而，令人欣喜的是，还有一批经过精神分析临床训练的、在组织中工作的创新实践家，如埃利奥特·贾克斯等人，他们用模式思维替代了量化、数字化思维。熟悉岩层的人都知道，不同深度的岩石是分层的，层与层之间的成分又是非常不同的。如此看来，“不同层级的认知复杂度（水平）”理论是否与
此异曲同工呢？

４．从“７１％ＶＳ．９３％”来看高潜质和
高绩效的关系
有研究表明：７１％的高绩效者并
不是高潜质。高绩效的个体在晋升到
上一个层级的时候存在困难，因为他
们在能力、抱负、动机或者敬业度方
面存在不足。但有意思的是，高潜质
中有９３％的个体是高绩效者。创造
高绩效的因素，可能不仅仅是潜力，
还包括经验和知识，再者，每个高绩
效的个体所倚重的这两方面所占比
重也不一样。那么潜质能够决定什么
呢？对于低潜质的人，他们往往能够
感受到比较强的领域边界性，换一个
领域，他们就有种被隔绝在外的无力
感。而潜质比较高的人往往感受到的
是“事物之间都是‘相通’的”，他们的
领域边界感不明显，因此能够做横向
的、跨部门管理。所以，潜质更多地表
现在变动时，在个体承担新的、不同
种类的责任时，这是一个关键的决定
性因素。
但是，组织内的常规做法是“绩
效好的，性格突出的”候选人才有被
提升的机会。因为对于组织来说，识
别高潜力是困难的，这主要有两个原
因：一是高绩效容易观察，而以认知
复杂度为指标的高潜力则很难被观
察到的；二是几乎很少有公司会对他
们所需要的认知复杂度进行梳理，这
就意味着经理们不能准确地知道高
潜质的评估指标，结果就导致他们把
关注点放在绩效上，这是一个现实的
问题。
基于上述的分析，企业等组织要
想做到“人尽其才，才尽其用”，可以
从以下两方面着手：一是对于在位的
非高潜力人士而言，需要把重点放在
个人和组织层面的调整，通力合作，
促进绩效的达成。二是通过观察、考
评等手段，借助微观视角来帮助组织
发现高潜质人才，为组织绩效的长
期、持续性提升提供坚实的土壤。

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