现场问题发掘分析解决技巧A(下)简体版
现场问题发掘分析解决技巧(收藏版)
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PMC 是加工装配厂管理重点
加工装配业最大的噩梦
到了投产领料阶段, 才发现缺料, 只好停工待料,进度 只好延误 由于订单 / 生产计划临时多变, 零部件采购 / 自制 来不及, 只好交期延误 进料延误或进料不良退回, 无法配合计划投产, 只好 延误
运用要点
设定排程时段 估定执行该制程的 工作中心 的时段 标准产能 累计该 工作中心 的时段的 累积负荷 依据各 工作中心 的时段的 剩余产能 调整排程量
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RCCP 粗略产能规划基本格式
生产线 :-----周 次 出勤日数 一 产品群 :--------二 三 月份 :--四 五
制造业现场问题发掘与分析解决技巧
友情提示
请勿在室内吸烟 上课时间请勿：
--请将您手机改为“震动” 避免在课室里使用手机
上课时间欢迎：
--提问题和积极回答问题 --随时指出授课内容的不当之处
--交谈其他事宜
--随意进出教室
第 四 讲 进度交期问题的原因 分析与解决对策
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第一小讲 --- 知识点 从 PMC 生产管理面进行分析解决
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主排程需料备用可能性之复查
生产批 :______ 产品: X 电话机 生产批量: 1000 交期: 11/15 主制程自制件排程日料号投产需量净需量L.T.应订购日 异状 措施 主装配 X 11/12 X001 2000 X002 3000 1000 1500 10 11 11/2 11/01
现场问题分析与解决的五步法
现场问题分析与解决的五步法现场问题的分析和解决步骤，有许多不同的版本。
其中，既有三个步骤的简单版本，即问题描述、原因分析、改善措施。
也有福特汽车公司的8D方法，即八个步骤的版本。
此外，还有QC小组课题攻关活动的十个步骤版本。
接下来，本文给大家介绍一个五步骤的版本：步骤一：发现问题关键点：营造氛围、全员参与、鼓励激励现场的问题不能仅仅靠管理者来发现，必须调动全体员工参与。
同时，管理者对于员工发现现场问题的行为，应该给予肯定和鼓励。
此时，管理者不能视为，员工在挑刺，在找毛病，在找事。
另外，员工所发现的现场问题，无论大小，都值得重视和分析。
员工在发现问题和缺陷后，班组或团队可以给予其相应的积分，并开展积分的累积与竞赛，对于积分高的班组员工，给予适当的奖励和激励。
步骤二：分析原因关键点：头脑风暴、持续追问、发散思维在分析问题的原因时，要鼓励团队全员参与，组织大家一起来分析潜在的原因，并要做发散性的思考，具体可以采用头脑风暴的方法，列出多方面、多角度的潜在原因。
在分析原因时，还可以采用五个为什么的方法，进行深入地追问，从表面的原因，逐步深入，以便分析出深层次的根本原因。
步骤三：设计对策关键点：群策群力、头脑风暴、创新思考在设计问题的解决对策时，依然建议团队全员参与、群策群力，这样才能做到“三个臭皮匠，顶上一个诸葛亮”，从而获得更新颖、更多样的解决对策。
此外，在设计对策时，不仅仅鼓励重大措施，也关注小微改善。
团队成员的解决对策，无论大小，都可以发布和提交，都值得肯定和鼓励。
步骤四：实践验证关键点：收集数据、前后对比、效益计算在应用解决对策之后，要收集相关的数据或指标，进行改善前与改善后的对比，评估出解决对策的效果和价值。
如果解决方案最终有效，还可以计算其产生的效益。
其中，既包括直接的效益，也包括间接的效益。
既包括经济的效益，也包括非经济的效益。
步骤五：成果固化关键点：更新规程、完善制度、经验推广在解决或改善对策成功实施，并取得效果之后，就进入到成果固化的阶段。
现场问题发现与解决技巧PPT课件
预防措施、体系完善
详细描述
针对品质异常问题，制定预防措施，加强品质控制和检测 。完善品质管理体系，加强员工培训和意识教育。同时， 对问题解决过程进行总结和反思，持续改进品质管理流程 。
06 总结与展望
问题解决技巧的总结
技巧1
技巧2
明确问题定义和范围：在解决问题之前， 首先要明确问题的定义和范围，确保对问 题的理解准确无误。
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感谢您的观看
数据分析法是通过收集设备运行数据、流程执行数据和人员绩效数据等，运用统计分析、趋势分析等 方法，发现数据背后的规律、异常和问题。数据分析法可以帮助我们更加科学、客观地发现问题，为 现场改进提供有力支持。
03 问题解决的流程与技巧
明确问题
总结词
清晰、准确
详细描述
明确问题是指在解决问题之前，需要对问题进行清晰、准确的描述。这需要深 入理解问题的背景、现象和影响，以确保后续的分析和解决方案能够准确针对 问题。
05 问题解决案例分享
案例一：设备故障问题解决
总结词
快速响应、技术分析
详细描述
在设备出现故障时，团队成员迅速响应，进行初步检查， 确定故障范围。技术分析人员进一步分析故障原因，提出 解决方案，并快速实施，确保设备尽快恢复正常运行。
总结词
团队协作、有效沟通
详细描述
团队成员紧密协作，明确分工，各司其职。同时，保持有 效沟通，及时反馈进展情况，确保问题解决的效率和质量 。
02 现场问题发现的方法与技 巧
观察法
总结词
通过细致观察设备、流程和人员操作来发现问题。
详细描述
观察法是一种常用的现场问题发现方法，通过仔细观察设备运行状况、流程执行 过程以及人员操作行为，可以及时发现异常、错误或不规范之处。在观察过程中 ，要保持客观、全面和细致，并记录好观察结果，以便后续分析处理。
解决问题的九大步骤
归类问题
选择标准
脑力激荡
客观陈述
投票表决
期望结果
结 选定题目在于“选”,所以要有标准来“选”. 只要选定了题目,全体小组也有此共识和
论 兴趣,就应下手,而不论其是否可行.
有条不紊--解决问题的九个步骤
第三步骤 追查原因
依所选定的题目追查造成问题的各种可能
因素
脑力激荡
找出可能 发生的原因
决定个人负责 资料收集与时效
一.成果比较期间的划分 活动期间大致可分为三个阶段,将各阶段的结果加
以比较: 改善前----活动开始到下对策前 改善中----下对策时到对策加以效果确认的阶段 改善后----对策确认且成效稳定后,即效果维持
到标准化阶段
有条不紊--解决问题的九个步骤
第八步骤 成果比较
二.比较之特性值基准的决定 1. 比较的特性值应与活动主题相符合 2. 比较的基准需一致
有条不紊--解决问题的九个步骤
脑力激荡的四原则
1.严禁批评他人的构想和意见; 2.意见愈多愈好; 3.欢迎自由奔放的构想; 4.顺着他人的创意或意见发展自已的创意
有条不紊--解决问题的九个步骤
发掘问题的方向
有关于:
品质
成本
市场行销
货品交期 人力资源 生产作业
安全
信息
新产品开发
工作士气 环境保护 …... 的问题
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有条不紊--解决问题的九个步骤
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行动推移图示例
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有条不紊--解决问题的九个步骤
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柏拉图示例
有条不紊--解决问题的九个步骤
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直方图示例
有条不紊--解决问题的九个步骤
现场问题的分析与解决流程四步法
现场问题的分析与解决流程四步法下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!现场问题的分析与解决流程四步法在工作或生活中，我们常常会遇到各种各样的现场问题，这些问题可能涉及到各个领域，如何有效地分析并解决这些问题，是我们提升工作效率和生活质量的关键。
时代光华-现场问题发掘与分析解决技巧-测试答案
课后测试测试成绩：100.0分。
恭喜您顺利通过考试！单选题1. 下面属于制造业现场最直观的表现场所的是√A 机加工车间B 组装车间C 以上都包括D 以上都不对正确答案： C2. 制造业现场的基本目标包括√A 士气B 产量C 交期D 以上都包括正确答案： D3. 以“PQCD”的目标作为引导，制造业现场问题的形态和对企业产销经营的影响表现在以下几个方面√A 如果产量方面无法达到既定的目标，就说明企业整体的绩效已低落，进一步会导致较低的周转率以及间接成本费用分摊等不利情况B 在产量得到保证的前提下，如果产品品质存在着较大问题，则意味着企业内部制程不良率高、存在返工损耗和检验的烦扰＜br/＞C 如果经常性地出现交期延误，则势必会影响到企业的商业信誉，最终导致企业在市场竞争中的衰亡结局D 以上都正确正确答案： D4. 以下属于积极思维模式的是：√A 运用科学管理方法进行改善B 建立系统化机制C 运用计量化模式D 以上都正确正确答案： D5. 建立系统化机制的好处在于√A 可以事先找出瓶颈问题所在，并及早修正计划，使执行更顺畅B 可以在事中或事后及时找出问题点，以便及早进行弥补与改善C 以上都包括D 以上都不正确正确答案： C6. 制造企业中常见的系统化机制包括√A MPS 主生产计划：是产销配合顺畅的基础模块B 生产缺料分析：使生产进度计划更得到保证C 进料品质检查机制：使投产所需材料得到品质保证D 以上说法都正确正确答案： D7. 下列不属于IE手法的是√A 稼动率分析法B 程序图分析法C 人机配合程序图法D 制程能力指数分析法正确答案： D8. 对于制造型企业而言，如果没有其制造现场良好的体制来予以支撑的话，纵使有再好的行销策略也是无法在市场竞争中长久地生存的√A 是B 否正确答案： A9. 由于不同的行业其特性相差是很大的，因此可能存在的问题也会是林林总总，没有共性可言的√A 是B 否正确答案： B10. 所谓“品质”目标是指制造型企业的产品必须要有一定的数量，这样才能使投入的资源要素创造出真正具有价值的商品√A 是B 否正确答案： B11. 由于生产现场的“质变”过程相当缓慢，在没有重大技术变革的情况下，将成功模式进行借鉴使用也是相当有把握的√A 是B 否正确答案： A12. 科学管理是积极思维模式下应对和解决制造业现场问题时始终需要强调的一个方面√A 是B 否正确答案： A13. 制造业现场的任何改善，是由制定者来具体操作的√A 是B 否正确答案： B14. 工艺(生产管理) 主办者，他们通常进行的是直接改善√A 是B 否正确答案： B15. 对制造型企业而言，仍在产量达到损益平衡点之后才有可能实现利润最大化。
克服现场难题的有效方法
克服现场难题的有效方法当我们面对工作或生活中的现场难题时，往往感到困惑和无从下手。
然而，只要我们采用一些有效的方法和策略，克服现场难题就变得不再那么困难。
本文将介绍一些帮助我们应对现场难题的有效方法。
一、整体思考法面对现场难题时，我们应该首先从整体的角度来思考问题。
通过对问题进行全面的了解和分析，我们可以更好地把握问题的核心要素，发现潜在的解决方案。
整体思考法强调从大局出发，而不是片面地看待问题，从而有助于我们抓住关键点，解决难题。
例如，在一个工程项目的现场中，当遇到安装难题时，我们可以先将整个工程的流程和各个环节理清楚，找出其中可能存在的问题，并进行系统地分析。
通过整体思考，我们可以更好地定位问题，为解决难题提供指导。
二、创造性思维法创造性思维是解决现场难题的重要方法。
在面对问题时，我们不应该止步于传统的解决方法，而是要开放思维，寻找创新的解决方案。
创造性思维法要求我们跳出固有的思维模式，尝试不同的角度和思路，找出与众不同的解决办法。
当遇到现场问题时，我们可以尝试使用创造性思维法。
例如，在一个生产流水线上遇到生产效率低下的问题时，我们可以通过反思和思维导图等工具，激发团队成员的创造力，共同寻找解决方案。
通过创造性思维，我们可以挖掘出更多可能的解决途径，从而有效解决现场难题。
三、团队合作法面对现场难题时，我们应该充分利用团队的智慧和资源，进行合作解决。
团队合作可以集思广益，汇聚各种专业知识和经验，为解决现场难题提供更多的可能性。
在实际操作中，我们可以通过召开解决问题的会议，邀请相关的团队成员参与讨论和决策。
通过团队合作，我们可以收集不同的观点和建议，获得更全面和专业的解决方案。
团队合作法在解决复杂的现场难题时尤为有效，可以最大程度地发挥团队的优势。
四、持续学习法随着技术和社会的不断发展，现场难题也在不断变化和更新。
因此，我们应该保持持续学习的态度，不断更新自己的知识和技能，以更好地应对现场难题。
现场问题发现与解决技巧
现场问题解决技巧
四 Method 1. 操作标准 1.1 动作与操作标准相符﹖ 1.2 标识与实物相符﹖ 1.3 设备治具参数标识与操作相符﹖ 2. 临时操作标准﹐有效性﹐日期﹐更新 3. 标签打印标准。 3.1 自检记录。 3.2 领用﹐补打﹐变更﹐记录单题写。 4. 流水线线速控制(整体跑线均称﹐流畅) 4.1 产能平衡 4.2 Cycle time 4.3 线速对应产能(量) 5. 新产品产能提升计划 5.1 新人培训。 5.2 目标产能，成长曲线。
presentationtopic现场问题发现种类物流路径最短减少浪费作业员个性情绪生产作业面积和空间利用拥挤局促原材料在制品管理识别堆积半成品库和中间库之管理记录帐目工位器具之配备正确使用保养生产现场物品之摆放整齐美观质量保证与安全生产安规制度防护镜口罩手套设备运转与利用水电气开关生产中各类消耗量的控制presentationtopic管理人员到底管什么
Presentation Topic
管理目标---QCDSM Q----Quality,品质； C----Costing,成本； D----Deadline,交期； S----Safety,安全； M----Morale,士气；
Presentation Topic
Quality,提升品质；
品质是如何来的？检验？制造？管理？改善？
Presentation Topic
管理人员到底管什么？
管理是指：对组织资源进行有效整合以达到组织既定目标 与责任的动态性创造活动。它包括计划、组织、指挥、协 调和控制等五个基本要素。
管理的对象4M1E：
人----Man; 机----Machine; 材----Material; 法----Method; 环----Environment;
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採購管理缺失
主要的存量計劃管制模式
As Required 法 複倉法( Two Bins System ) 安全存量法 (定量訂購法 ∕定期訂購法) MRP法 (Materials Requirement Planning) JIT 看板方式 — 無庫存法
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安全存量法之運用
基本理念
即使沒有生產計劃(訂單)需求, 仍然要準備一些 (安全)庫存, 以備需要時方便運用 準備一些最低庫存量, 以備不時之需 低於一定庫存水準, 立即進行採購, 程序相當簡便
制造业现场问题发掘与分析解决技巧 (下)
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第 四 講 進度交期問題的原因 分析與解決对策
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第一小講 --- 知識點 從 PMC 生產管理面進行分析解決
• PMC (生產物料集成管理) 是一般加工裝配業命 脈所在 • 運用魚骨圖深入分析交期進度延誤肇因 • 首先做好 MPS (主排程生產計劃) 做基本骨幹 • 車間的細排程進度計劃管制是達成主計劃的保證 • 運用缺料分析手法使投產更為順暢
日產能基準
週產能(工時) 排程約當 產量(工時)
負荷率
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事先複查料況也是必要的
現實的思考
次階用料, 如果在 (主生產計劃時段) 投產時無法如 期供應, 則主排程計劃是不可能執行的 有些料件需要的 Lead Time 很長, 如果沒有庫存, 根本無法因應計劃投產
運用方法
依據 MPS 展開各階 自製件 的需料量 / 需要時段 複查該料件的現有庫存量 / 有效存量 針對缺料項目, 複查 Lead Time (購備前置日數) 調整排程計劃 / 協商調整交期
X003 2000
分裝配 A 11/08 A001 6000 A003 8000 A005 4000 B 11/6 B004 2000
2000 20
4000 2500 1500 1000 10 25 5 15
10/20
10/28 10/11 11/3 10/21
-5
- 20
-4
B006 2000
1650 15
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使料帳準確有絕對的必要
不少工廠犯了帳實不符的毛病
帳上還有足夠存量, 但是領不到料, 停工待料 有些時候帳上沒存料, 因此緊急再製 / 購, 到時候卻是重覆多做, 變成呆存
主要原因
缺乏良好的料帳管理工具 入出庫登帳的遺漏 / 錯記 / 不落實 儲位管理粗陋 缺乏標準容器, 使進出庫數量無法準確處理 物料編碼紊亂的間接影響 沒有適合的稽查機制
適合行業與料項特性
每時段生產計劃很穩定的產品所需的用料 採購期很長的材料 --- 包括國外採購料 (多產品)通用性很高的材料 供應廠商姿態高, 很難買到的材料
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安全存量法之理論結構
最高 存量
安全存量 警示點
進料日
請購點
緊急稽催點
最低存量
零庫存
△
請購日
△
緊急訂購日
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MRP 用料需求規劃理念與適合狀況
基本理念
材料是給生產用的, 不是給盤點用的 只要有呆 , 就是浪費 各項材料(半成品)只要能應付投產計劃就好,不要躉太長時間
適合狀況
客戶訂單指定的特殊用料 採購期低於訂單交期的材料 通用性相當低的材料 (半成品) 銷售預測 (長期生產計劃) 偏差不大的產品, 其所需的材料
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APICS – MRP 流程
料帳不準
安全存量法不適宜 缺乏有效料 帳管理工具 未做有 效盤點
BOM不準
設計藍圖 管理缺失
MRP 淨需求 展算問題
長 Lead Time 料品 需求計劃模式不適合 內部簽核時間太長 緊急插單採購 沒有積極處理
停工待料
經常不如期交貨 進料品質經 常不良退貨 進料稽催方 式不靈活 開採購單 經常出錯
生管排程 變化太大 供應廠商問題
適時 -- 依生產批 (或訂單批) 之主排程生產計劃
(MPS)
區分時段 / 排程製程 包括進料時段 / 製令需用時段
適量 -- 淨需求與有效存量理念
毛需求展開 / 需求時段 淨需求量 = 毛需求 – 有效存量 有效存量 = 現有庫存量 – 製令未出庫量 + 已訂購未入庫量
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用料需求展開流程步驟
A. 毛需求量與需用時段 B. 淨需求量與時段 毛需求量 現有庫存量 已訂未交量 應領未領量 C. 應進料日期 ∕應完工日期 D. 應訂購日期 ∕應生產投入日期 E. 模擬與調整 生產批排程變化之模擬
建議儘可能早些運用科學方法測定標準工時
馬錶測時法 --- 工程師到作業現場實測紀錄 預定動作標準法 --- 在工藝部門就可以正確估定 綜合數據法 --- 看圖紙與 BOR 就可以相當準確估定16
預定動作時間標準法 --- MTM-2時值表
代 號 -5 距 離 (CM) - 15 - 30 - 45 - 80 GA 3 6 9 13 17 GB 7 10 14 18 23 GC 14 19 23 27 32 PA 3 6 11 15 20 PB 10 15 19 24 30 PC 21 26 30 36 41
未複查實際產 能負荷工時 粗陋未計量化 的排程方式 低劣的細排 缺乏有效的 程進度計劃 進度稽催
未能及時察知 差異並予補救
5
做好 PMC 防止交期延誤的關鍵
用計量化模式做好主排程生產計畫
區分 時段 依據 產量基準 規劃排程量
複查主排程生產計畫, 使之具體可行
產能負荷的複查 備料可能性複查
運用 MRP 等物料計畫管控方法, 使供料配合投產需求 運用計量化模式做好現場細排程進度計畫,並加嚴密管 控, 使之依照計劃進行
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1.甘特圖格式的進度計劃
生產線 :--------- 月份 :---- 週次 :----生產 產製 一 二 三 四 五 批號 件號 10 12 3 5 10 12 3 510 12 3 5 10 12 3 5 10 12 3 5 C製程 #90018 A111 A製程 D製程 B製程 #90023 B232 #90024 C334
訂單 承接 銷售 預測 MPS 生產何產品 多少數量 時段/排程量 MRP 逐階展開 毛需求/淨需求 總批量匯集 製購量分析表
庫存有效數 管理
BOM
採購 預定表 P/O
製造 預定表 W/O
委外 預定表 W/O
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MRP意義與目標
適品 -- 依 BOM 及生產批(或訂單批)
產品 / 半成品 產品結構 (BOM) --- 已依 ECN 處理
運用 有限產能 模式複查可操作性
CRP 產能負荷管理
運用缺料分析做複查工具
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標準工時的必要性ห้องสมุดไป่ตู้來源
很多工廠出現的困擾
僅用圖示法做排程計劃, 缺乏數字依據, 無法正確複查 可操作性 排程計劃即使有數字化, 但是相當不準確, 反而鬧出笑 話, 生管沒面子管現場
非科學化的制定
經驗臆測法 歷史紀錄法
#1 #2 #3 #4 #5 #6 #7
零件 產製
1500 2000
1000 1500 2000 2000
7
運用 RCCP 複查排程計劃可行性
為什麼必要
初步的主排程生產計劃, 經常只是大膽假設 必須先用有限產能理念, 小心求證 很多工廠生管人員經常做出 不可行的計劃, 造成產 銷雙方的困擾損失
運用魚骨圖分析 PMC 對交期進度延誤原因
主排程生產 計劃粗陋 缺乏計量 化模式 未事先嚴密 分析料況 進度安排未 考慮料況 不合理的 訂單交期 缺乏有效的 未配合產能 料況變化的 基準資料 負荷實況 緊急安排 PMC影響交期 進度延誤 缺乏即時正確 其他 訂單主排程 臨時變更 緊急插單
的現場返饋
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PMC 是加工裝配廠管理重點
加工裝配業最大的噩夢
到了投產領料階段, 才發現缺料, 只好停工待料,進度 只好延誤 由於訂單 / 生產計劃臨時多變, 零部件採購 / 自製 來不及, 只好交期延誤 進料延誤或進料不良退回, 無法配合計劃投產, 只好 延誤
PMC 在管些什麼 ?
主排程生產計劃 / 細排程進度計劃 生產進度計劃的跟催 / 彌補措施 採購 / 委外 / 自製需求的分析展開 / 請購請製作業 採購 / 委外作業與稽催 倉儲料帳管理 4
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主排程需料備用可能性之複查
生產批 :______ 產品: X 電話機 生產批量: 1000 交期: 11/15 主製程自製件排程日料號投產需量淨需量L.T.應訂購日 異狀 措施 主裝配 X 11/12 X001 2000 X002 3000 1000 1500 10 11 11/2 11/01
運用要點
設定排程時段 估定執行該製程的 工作中心 的時段 標準產能 累計該 工作中心 的時段的 累積負荷 依據各 工作中心 的時段的 剩餘產能 調整排程量
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RCCP 粗略產能規劃基本格式
生產線 :-----週 次 出勤日數 一 產品群 :--------二 三 月份 :--四 五
10/21
-4
11
細排程進度計劃的內涵
根據來源
主排程生產計劃
實際做法
把生產批各自製件/各工序 做出進度計劃 最好是每日 /每時辰的應有排程量 設定各自製件 / 各工序/應開始日 / 應完工日 應該運用 有限產能 模式,做出合理有效的排程量 轉換變成各生產線(生產組)當週/當日的整體進度計 劃, 做投產(準備)依據
缺料分析的有效做法
建立細排程時, 已做好缺料分析 → 及時調整排程 ∕或緊急對策 在派工前做好缺料分析 → 使派工更為順暢
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菲律賓小家電工廠的解決方案
(MPS確立)
移倉
大倉 (資材主倉) 缺料 分析表 中倉 (生管備料倉 )
(DPS確立)