经销商管理方法分类
怎样管理好经销商
怎样管理好经销商随着市场的竞争日益激烈，企业必须善于管理和培养好自己的经销商，在销售渠道方面做好控制，以保证市场份额和利润的增长。
怎样管理好经销商是一个公认的综合性课题，这篇文档将着重讲解如何科学管理好经销商。
一、培养良好的经销商合作关系构建良好的经销商关系对于企业稳定发展至关重要。
在招募经销商的时候，要以专业的态度和标准去评估其财务实力、人员组成、市场占有率等方面的指标，同时清晰表达合作愿景和定位，根据实际情况评估合作的风险与责任，一旦达成合作，要将合作条款清晰明确地写进合同中并告知经销商。
合作过程中及时跟进并定期联系，及时了解市场变化和经销商的实际需求，建立良好的合作关系，并一定要给予适当的激励和回报，以促进企业和经销商共同发展。
二、合理规划及培训良好的运营管理可帮助企业优化销售环节和增加销售机会，正确认识自己的运营问题是发掘经销商潜力的关键所在。
要及时掌握需求，并建立摆脱问题的能力。
另外，在管理经销商和设置销售目标时，要合理且明确地分配下去，将合作的最终目标传递给经销商，同时在销售目标上给予相应的奖励机制，以激发他们的积极性。
在此基础上，也需要不断投入资源，建立和运营高素质的培训系统，培养经销商的专业技能、管理和销售能力，以更好地实现企业与经销商共赢。
三、制定有效的激励机制制定合适的激励机制，是管理经销商的重要手段。
一方面，企业通过激励机制可以调动经销商的积极性，使他们更快地达成销售目标。
另一方面，也可以促进经销商在业务拓展和销售过程中取得更好的成绩。
激励机制分为内部激励和外部激励两类，内部激励主要包括奖励、提成的形式，外部激励主要是以培训、技术支持和广告投入等方式奖励经销商，促进他们的发展。
在制定激励机制的过程中，要根据经销商的因素，包括经销商的质量、经营情况和市场占有率，实现激励目标。
同时，为避免因激励措施过于缺乏公正性而引发不满，应及时对激励措施进行跟踪和改进，确保激励措施的公平性和合理性。
经销商管理方法分类
经销商管理方法分类1. 引言经销商是企业销售渠道中不可或缺的一环，通过与经销商的合作，企业可以扩大销售范围，提高市场份额。
然而，如何高效地管理经销商，使其成为企业增长的重要驱动力，是每个企业管理者都面临的重要问题。
本文将介绍经销商管理的分类方法，并简要分析各种分类方法的优缺点。
2. 按经销商特征分类2.1 地区性经销商和区域性经销商地区性经销商是指在一个特定地区（如某个城市或省份）内经营的经销商，其销售网络相对较小。
而区域性经销商则是跨多个地区经营的经销商，其销售网络更为广泛。
优点： - 地区性经销商能更加专注于本地市场，对市场需求更敏感。
- 区域性经销商通过覆盖更广的地域，能够达到更大的销售规模。
缺点： - 地区性经销商的销售范围有限，无法满足一些大规模项目的需求。
- 区域性经销商管理相对更为复杂，需要更多的资源和精力。
2.2 独家经销商和非独家经销商独家经销商是指企业与某经销商签订了独家经销权，该经销商是唯一可以销售该企业产品的经销商。
非独家经销商则是指企业与多个经销商签订合作协议，多个经销商可以共同销售企业产品。
优点： - 独家经销商能够获得更多的资源支持，更加有动力推动销售。
- 非独家经销商可以通过多个渠道扩大销售范围，降低销售风险。
缺点： - 独家经销商需要更多的资源投入，企业需要对其进行更严格的管理和监控。
- 非独家经销商存在激烈竞争，可能导致价格战和市场混乱。
3. 按经销商关系分类3.1 直销和间接销售直销是指企业直接向最终用户销售产品或服务，没有任何经销商参与。
间接销售则是通过经销商进行销售。
优点： - 直销可以建立更直接的联系和沟通渠道，更好地了解客户需求。
- 通过间接销售可以利用经销商的渠道拓展销售范围，降低市场开拓的成本。
缺点： - 直销需要企业自己承担全部销售和售后服务工作，工作量较大。
- 间接销售需要依赖经销商，可能存在销售能力和服务质量的差异。
3.2 一级经销商和二级经销商一级经销商是企业直接与之合作的经销商，其直接从企业采购产品。
经销商分级管理制度课件
案例二：某地区经销商分级管理成功案例分享
三级经销商
获得常规供货支持。
效果评估
通过实施分级管理制度，该地区经销商的销售业绩得到了显著提升，同时各级 经销商的满意度也大幅提高。
案例三
背景介绍
某企业为了提升销售业绩，对全国范围内的经销商实施了分 级管理制度。
分级标准
根据经销商的销售额、客户满意度、合作年限等因素，将经 销商分为金牌、银牌、铜牌和普通四个级别。
为经销商提供法律援助，保障其合法权益不受侵犯。
04
分级管理制度的优劣势分 析
优势分析
提高经销商积极性
通过区分不同级别的经销 商，有针对性地进行激励 和奖励，提高经销商的积 极性和参与度。
优化资源配置
根据不同经销商的需求和 特点，分配不同的资源和 支持，实现资源的优化配 置。
提高销售效率
通过分级管理，优化销售 流程和渠道，提高销售效 率和效果。
分级管理制度的发展趋势预测
精细化发展
未来经销商分级管理制度将更加 精细化，根据经销商的业绩、能 力、信誉等综合因素进行更细致 的划分，以提供更个性化的服务
和支持。
动态化管理
分级管理制度将实现动态化管理 ，根据经销商的实时表现进行分 级调整，以激励和督促经销商更
好地完成任务。
跨区域整合
随着市场竞争的加剧，经销商分 级管理制度将逐步实现跨区域整 合，以更好地协调和利用资源，
分级管理制度的考核方式
01
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定期考核
不定期抽查
投诉处理
每年或每季度对经销商进行一次考核，以 了解经销商的表现和级别是否匹配。
对经销商进行不定期的抽查，以了解经销 商的实际运作情况和服务质量。
经销商管理方法分类
经销商管理方法分类首先，市场导向型是一种以市场为导向的经销商管理方法。
这种方法注重对市场的研究和分析，以市场需求为导向，从市场的角度制定经销商管理策略。
在市场导向型的经销商管理方法中，一般会进行市场调研、市场定位、产品定位等工作，以了解市场需求、竞争态势等，通过市场推广、产品创新等方式来满足市场需求。
市场导向型的经销商管理方法注重对市场的敏感度和反应速度，以保持竞争优势。
其次，客户导向型是以客户为核心的经销商管理方法。
这种管理方法强调客户的需求和满意度，以客户为中心来制定销售和服务策略。
在客户导向型的经销商管理方法中，企业需要了解客户的需求和期望，与客户进行良好的沟通和互动，建立长期稳定的合作关系。
客户导向型经销商管理方法注重客户关系管理，通过建立客户档案、提供个性化的产品和服务等方式来增强客户的忠诚度和满意度。
最后，渠道导向型是以渠道管理为核心的经销商管理方法。
这种方法注重对渠道的拓展和运作的有效性控制，以建立稳定的销售渠道来实现产品的销售和分发。
在渠道导向型的经销商管理方法中，企业需要与经销商建立紧密的合作关系，制定合理的分销政策和销售激励措施，以激励经销商的积极性和推动产品的销售。
渠道导向型经销商管理方法注重对渠道成本和效益的控制，以优化渠道结构和提高渠道运作效率。
在实际的经销商管理中，可以综合运用以上三种方法，根据企业自身的特点和市场环境的需求，灵活选用不同的管理方法。
在市场导向型的基础上，通过客户导向来增强客户忠诚度和满意度，同时注重渠道的拓展和管理，以形成有竞争力的经销商网络。
综上所述，经销商管理方法可以按照市场导向型、客户导向型和渠道导向型进行分类。
通过灵活运用不同的管理方法，企业可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势，提高经销商的效益和满意度。
经销商分类评级管理制度
经销商分类评级管理制度1. 引言经销商是公司销售产品的重要渠道之一，不同级别的经销商在销售能力、市场拓展能力以及服务水平上存在差异。
为了有效管理经销商，并根据其业绩和能力进行分类评级，制定了经销商分类评级管理制度。
本文档旨在介绍该制度的具体内容和实施流程。
2. 目的和范围该分类评级管理制度的目的在于： - 识别出优秀的经销商，并给予相应的激励和支持； - 促进经销商之间的良性竞争，促进整体销售业绩的提升； - 建立和维护高效的经销商合作关系。
该制度适用于所有公司的经销商，并涵盖以下方面： - 经销商的分类依据和评级标准； - 经销商评级的周期和频次；- 经销商分类评级结果的应用和激励措施； - 经销商分类评级管理的责任与流程。
3. 经销商分类依据和评级标准3.1 经销商分类依据经销商的分类依据主要包括以下几个方面： - 销售业绩：根据经销商的销售额和销售增长率进行评估； - 服务水平：考察经销商的售后服务能力和客户满意度； - 市场份额：根据经销商在所在区域的市场份额进行评估； - 经营能力：考察经销商的经营管理水平和市场拓展能力。
3.2 评级标准根据经销商的分类依据，制定了相应的评级标准，以便对经销商进行简明扼要的评估。
评级标准主要包括以下几个层次：- A级经销商：销售业绩优秀，并且在服务水平和市场份额方面表现出色； - B级经销商：销售业绩良好，但在服务水平或者市场份额方面有所不足； - C级经销商：销售业绩一般，需要提升服务水平和市场拓展能力； - D级经销商：销售业绩较差，需要加强经营管理和市场拓展能力。
4. 经销商评级的周期和频次4.1 评级周期经销商的评级周期为一年，以评级年度为一个评级周期。
评级周期的确定灵活，可根据实际情况进行调整。
4.2 评级频次在一个评级周期内，公司将进行两次评级，分别在评级周期开始时和结束前进行。
开始时的评级用于确定初步的经销商分类，结束前的评级用于确认最终的经销商分类。
经营管理-经销商管理动作分解
经销商管理动作分解分类: 经销商管理难题及动作分解、开发、服务一、为什么要选择"经销商管理”这个话题1、给营销界"商超过热”现象降降温如何"挺进大卖场”成了日用日用品营销界热点话题，而且有点"热”过了头，似乎卖场已经成为日用品企业营销工作的重中之重，这种提法和风气很容易给企业带来误导。
尤其是中小企业，产品力不足、广告支持不够、全国各地市场批发通路价格高低不齐，盲目的全面进入超市，大多会非死即伤——一部分是不堪商超各种费用盘剥和末位淘汰规则的压力中途退场；另一部则分因为大超市间的特价连动效应，扰乱整个批发通路的价格体系，造成批发通路无法出货，甚至导致整个市场瘫痪。
毋庸讳疑，商超是未来趋势，是产品形象窗口，不可小视。
但目前商超只是在个别较大的城市才真正成为主流渠道，大多数北方城市，二、三类城市零售额还是集中在零店、批发商、经销商。
从全国市场的角度看，目前渠道的主流绝对不是商超，销量还是要靠经销商、批发商、零售店来完成。
2、经销商管理的重要性、迫切性和复杂性经销商管理的重要性一个不争的事实是——大多数内资企业没有广泛设立严格意义上的分公司（设立财务、库房、销售功能），销售额90%以上靠经销商完成，厂家直营市场的销售占比极小。
为什么中国的经销通路如此强大？受经济、文化、商业机制等因素的制约，国内消费者不够成熟理性，品牌忠诚度不高，容易受炒作现象的影响——市场上流行什么(实际是商家流行卖什么)我就买什么！国内日用品营销的铁律就是，一要迅速形成有视觉震撼效果的铺货率——创造流行气氛；二要维持着这种铺货率，维持流行趋势。
中国地域广阔，公路运输成本又高，真正有消费能力的消费群并不集中，人均购买量小、超市量贩等大型卖场还远远没有普及，很大一块销量来自于数以千万计的小零售店。
国内的零售店通路独具特色：退休的老头老太太把一楼阳台的窗户打开，挂个招牌，就是一个售点。
一个四五百万人口的城市、零售店可以达到两万多家。
经销商的分类与商业模式
经销商的分类与商业模式根据经销商经销的产品不同，可将经销商分为三类：履责型经销商、增值型经销商和广产品线型经销商。
一、履责型经销商（Fulfilment Distributors）1、经销产品的特点：品牌知名度高、销量大、利润率低、流通性强的大路货。
2、厂家的职责：必须主动负责品牌宣传，创造品牌知名度，使产品获得终端消费者青睐。
3、经销商的商业模式：不需要经销商营销，销量是根据区域市场价格、厂家的供货能力和消费者获得的便利程度而定。
履责型经销商是厂家的物流发动机。
由于此类产品的利润率低，因此，经销商会大批量买卖，并使用高效的操作手段，竭尽全力减少不必要的活动，化繁为简。
经销商需要极丰富的货源，以使每件产品的薄利累加起来足以抵消基本的运作开支。
如车销，要尽量做到短距离多品种高销量，分销店铺的密度和单店的销量，决定了车销带来的微薄利润能否抵消车销的费用。
另外，由于利润率低，要尽量避免赊销，以免产生呆死账。
如果经销商经营的产品有限，零售商上门进货的费用不足以弥补所进商品带来的利润，则经销商必须主动上门送货才能确保销量的提升。
二、增值型经销商（Value Added Distributors）1、经销产品的特点：品牌知名度低、销量小、利润率高、流通性弱的产品，这类产品要么市场的需求量本身就少、要么处于市场生命周期的早期阶段即新品。
2、经销商的商业模式：经销商的主要任务是通过营销和积极的销售活动，拓展市场，创造市场对产品的需求。
包括促销、区域品牌宣传、培训、服务等一系列活动。
为了做到以上这些，经销商需要投入大量的时间和资源以便掌握该产品的技术和市场信息。
而实现这一点需要有不菲的投入，隐藏经销商希望获得较丰厚的利润，以弥补对每笔销售的投资。
如果经销商经营的产品有限，零售商上门进货的费用不足以弥补所进商品带来的利润，则经销商必须主动上门送货才能确保销量的提升。
三、广产品线型经销商（Broadline Distributors）1、经销商的特点：这类经销商经销的产品线极为丰富，产品能覆盖厂家需要进入的大部分或所以渠道。
经销商分级管理制度
经销商分级管理制度背景作为一个企业，拥有许多合作伙伴是非常必要的。
一个优秀的经销商可以帮助企业将产品迅速推向市场，并且在推广和销售过程中提供有价值的意见和反馈。
然而，在与经销商合作的过程中，管理经销商也是非常重要的一环。
由于经销商数量可观，而其实力、业务能力、地理位置等也有所差异，因此，建立一套合理的经销商分级管理制度势在必行。
目的经销商分级管理制度可以帮助企业有系统、有条理地管理经销商，实现以下目的：1.根据经销商的等级设置合适的预算和目标，帮助企业科学、合理拓展经销渠道，并实现价值最大化；2.根据经销商分级，对不同的经销商采取不同的扶持政策，提升其经营效益，从而提高整个经销渠道竞争力；3.根据经销商分级，制定不同的合同模板和利润分配计划，规范经销商之间的合作关系，减少经营风险；4.建立供应链管理体系，通过对经销商的监控和分析，提前预判潜在的供应链问题，避免因经销商变动导致的生产和销售缺口等问题；5.提高经销商对企业的认同感和忠诚度，增进企业与经销商之间的长期合作伙伴关系。
经销商分级制度分级原则将经销商按照销售规模、所处市场的成熟度、订货量、客户反馈等指标进行分类，划分为不同的等级。
一般采用A、B、C、D四级划分。
分级原则如下：1.A级经销商：销售规模大、市场份额高，在其市场上占据优势地位，业务上具有一定的独立性和掌控能力；2.B级经销商：规模中等、市场份额一般，处于竞争态势中，具备一定的发展潜力和管理能力；3.C级经销商：规模较小、市场份额不占优势，相对落后，需要企业提供更多支持和扶持；4.D级经销商：未能达到企业规定的经销商标准，低于C级，企业可以考虑终止与其合作关系。
分级标准经销商分级标准将根据以下维度进行评定：1.销售额：一般企业会规定A级经销商需要达到多少销售额，这个销售额可以是企业实际数据，也可以是根据市场情况、其他经销商的销售数据进行推算得出；2.市场份额：一般视企业和经销商所处市场的大小和成熟度而定；3.订货量：规定一定的订货量，成为A级经销商的必要条件；4.客户反馈：包括客户满意度调查、回款情况、服务质量等客户关系管理的指标。
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经销商选择工作流程示例
一、首先业务人员对当地市场各渠道进行整体拜访，达 到“知己、知彼、知环境”的目的。 1、知环境
2、知己
3、知彼
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经销商选择工作流程示例
二、 终端调查，寻找目标候选客户。
首先通过上一环节的工作，确定本公司产品将在这块市场哪一个 渠 道进行销售，然后去这些渠道的终端焦点调查。寻找在几个渠道都有 终端供货配送能力的明星客户，得出经销户候选人名单，然后进一步 深度访谈，运用前面几节讲述的经销商评估筛选的方法标准进一步筛 选，得出准经销商。
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厂家为什么要用经销商去开拓市场
1、人手不够
厂家不可能迅速招到并管理好大量的营销人才，组建成熟的销售ห้องสมุดไป่ตู้伍， 市场上人有的是但真正的高手很少，而且即使招得到，也未必管得住， 盲目扩张 ，一旦管理失控后果不堪设想。
2、市场不熟悉
对新市场的基础资料、客户网络、市场环境的不熟悉，增大了厂家直 营难度。
3、成本太高
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拜 访
与客户面谈时： 与客人主动握手，握手稍有力度就行。 距离在30厘米以上，两眼平视客户胸部以上，额头以下位置。 注意力集中，不得掏耳、挖鼻、翘二郎腿。 以聆听为主，不要轻易打断客户的谈话。
常备“体贴之心”思考顾客需要，再思考对策， 介绍自己时应简明扼要，微笑要适度 多使用“您好”、“谢谢”、“您的建议很好!”、“对这个问题我有 一个建议”、“祝您生意兴隆”、等礼貌用语
程序： 介绍自己、介绍公司、介绍产品；入店后应及早与经理、决 策人员接触。
通过专业技巧，协调厂商这两个根本利益不同的个体之间的利益， 引导经销商的人、车、货、钱更多的投入到厂家的市场工作上来 （即：经销商有十个人，八个人在卖我们的产品；十辆车，八辆车在 送我们的产品……）在实现厂方根本利益（如：经销商守约付款，不 冲货乱价、不截流市场费用 ，全品项推广等）的前提下，帮经销商创 最大效益，实现厂商双赢。
3
你和经销商的关系是什么？
人的观念决定行为，大多数业务代表在经销商管理问题上的低效， 究其根源不仅仅是技能问题，他们对自己是谁——作为一名厂家业务 代表在和经销商打交道的过程之中到底应该扮演什么角色都没搞清楚， 厂家和经销商之间的关系也没摆正。
——左派（目前这种业务人员已经越来越少） 观念：厂家和经销商之间是买卖关系、贸易关系。 ——右派：（80%以上业务人员属此行列） 观念：经销商是客户、客户是上帝。 经销商管理就是做客情、做客情就是做江湖义气、酒量大销量就 大、关系好销量就好；
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拜 访
禁忌： 身体异味严重，拜访过程马虎 自信心不足，从客户门前过都不入 回答客户问题心不在焉，言谈抽象而空洞 语气横蛮霸道，经常反驳客户意见 谈话丢三落四，无侧重点、目的性不强 虚伪而不由衷的赞赏，离开客户不打招呼 诋毁竞争产品，记错客户姓名
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拜 访
二、拜访流程
经销商选择标准二：实力认证 1、观察经销商的门店规模：了解经销商的生意是否“太 差”。 2、了解经销商的库房规模和库存资金：推断经销商的生意 规模和流动资金。 3、了解经销商的运力和网络知名度：衡量经销商的实力中 有多少是可以对厂家市场开拓起真正到作用。 4、了解经销商的资金状况：初步判断经销商的还款能力。
1、 看经销商对厂家人员是否热情接待！ 2、 看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价。
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开发经销商的基本步骤
步骤一、市场调查 步骤二、分析整理 步骤三、拟定方案 步骤四、目标拜访 步骤五、拜访回顾 步骤六、回 步骤七、合 访 作
建议：将当地的配送商逐个初次拜访，然 后进行排序，挑选初目标客户，意向客户 可能需要拜访6-8次才能成功。
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经销商选择注意事项
一、 注重经销商的选择质量。 二、 尤其对新经销商的调整要当机立断，市场不等人。 三、 经销商的产品线长了好还是短了好？ 四、 利用二线客户的欲望。 五、 人力投入较充足的厂家可考虑诱导资金量充足的其 他行业经销商进入新行业。
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开发客户的执行流程
拜 访
获 得 订 单 配 送
产
收 款
仓 储
费
终
端
市
场
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如何开发优质经销商
找到一个优质经销商是成功的基础
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经销商选择的思路
思路一：选择经销商就象是选员工，要严进宽出。 思路二：选择经销商考评要全面。
1、行销意识：（如同招销售经理考查其敬业精神）； 2、实力认证：（如同招销售经理考查其学历）； 3、市场能力：（如同招销售经理考查其在原单位业绩表现）； 4、管理能力：（如同招销售经理考查其管理下属的能力）； 5、口 碑：（如同招聘销售经理考查他在以往的工作单位中是否有 劣迹）； 6、合作意愿：（如同招销售经理考察企业提供的环境是否可以留得住 他、是否可以满足他的基本需求进而激发他的积极性）；
直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商）
－ 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送货和放帐。 － 通常发生在策略性城市的市中心。
直接销售队伍（DST）＋（WSD）经销商
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厂商在产品流通过程中分工各有不同
厂家 生 市 场 开 拓 市 场 维 护 品 牌 传 播 经销商
消 获 取 信 息
厂家直营面临巨大的市场前期开拓&市场预赔成本、税务成本、帐款风 险，而经销商是“坐地虎”，他们有廉价的劳动力资源，在当地有成熟 的客户网络，跟当地政府相关有千丝万缕的关系，他们开发市场成本低 的多。
4、部分市场厂家无法直营
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厂商关系的实质
1、 经销商是厂家进入陌生市场的桥梁。
2、 经销商是厂家的销售经理。 3、 经销商是厂家的商业合作伙伴。
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经销商选择的标准
经销商选择标准三：市场能力 1、了解经销商下线网络和批发阶次。 2、了解经销商现在经销的品牌业绩&市场表现 (终端表现、 价格次序、各阶层有没有钱挣、全品项)
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经销商选择的标准
经销商选择标准四：管理能力 检查经销商的人流、物流、资金流、信息流管理现 状，要求至少拥有以下基本管理能力； 1、库房产品分品项码放，便于库存清点，库存数字至少每 周盘点一次。 2、人员有明确分工，业务人员职责和业绩考核方法确定。 3、应收账款有明细登记。 4、有基本的每日营业流水账，支出帐，最好能实行收支两 线制度。 5、有相对正规完整的客户明细资料。
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经销商选择工作流程示例
三、 经过充分准备与准经销商进行谈判，点燃其信心， 激励其合作意愿。
大多数准经销商在遇到一个陌生厂家来找他谈经销权问题时，都 会有点犹豫（特别是对不知名的产品），也有不少人会议“没时 间”“没 精力”“资金不够”“现在顾不上，过完年再说”等等借口进行推托。 事实上分析一下经销商的心理，没有一个经销商“真的不想代理 新 产品”，他们所表现出来的种种推托和犹豫只是假象。其实经销商在 嘴 上说“不想合作”的同时，心里想的是“我挺想做的，但这个产品不 知不
观察：与市场运作有关信息。
观察其员工对各品牌产品的态度和异议。 观察各竞争厂家的市场促销活动与销售方式。 观察其地理位置、办公条件、业务人员情况等。
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拜 访
自我介绍
准备： 当你拜访客户时，前 30秒是至关重要的，建议你花些时间为 自己寻找恰当的措词并加以润色，只要你坚持运用，时间久了话 说出来就会相当自然；
思路三：选择经销商要与企业市场发展策略匹配。 思路四：大小权衡，合适的才是最好的。
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经销商选择的标准
经销商选择标准一 行销意识 1、问经销商现在代理的各品项的销售情况。
2、问经销商当地市场基本情况。
3、问经销商需要哪些支持。 4、在经销商早上开门或晚上关门时现场观察两个小时。
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经销商选择的标准
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厂商关系的原则
我们是通过经销商销售，
而不是销售给经销商。
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厂商关系的细分五项原则
建立“合作伙伴关系”及相互信任。 —辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进 行竞争。 了解经销商的经营业务。 限定销售区域及责任。 通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的 产品。 重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。 —利用我们的资源来支持他们不足的地方。
经销商管理方法介绍
1
什么是经销商?
是指将购入的产品以批量销售的形式通过自 己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连 锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。
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厂商关系的重要性
什么是厂商关系? 厂商之间构成了区域市场的销售平台,是区域市场运作的硬件 和载体，即所谓的天时.地利.人和!是区域市场成功的头等大 事! 厂商关系的本质是资源的整合,是区域管理者整合资源能力的 体现! 厂商关系是纲,市场推广是目,所谓纲举才能目张! 厂商关系是合作双方责权利的明确和业务流程的固化,决定了 未来市场运作的效率! 厂商合作关乎区域市场整体执行力的强弱。 问题：你和经销商的关系是什么？ 我爱他，他不爱我！ （斗智 斗勇 斗狠） 私人关系？？？
4
分析厂家和经销商的利益差异（1）
厂商交易之中，经销商最想跟厂家要的条件是什么？
1) 更小的资金风险； 2) 更大的独家经销权； 3) 更多的支持； 4) 更好的服务； 5) 其他；
5
分析厂家和经销商的利益差异（2）
厂商交易之中厂家最想要求经销商做的是什么？
1) 降低厂家成本； 2) 更专注的投入； 3) 更大的市场推广力； 经销商最好有成熟的网络，充足的人力、物力，厂家不必有太 多的投入，经销商就能自行推广市场。 4) 更好的配合力度； 经销商最好能“完全配合”厂家的市场策略。 不窜货、不砸价、全品项销售、认真执行厂家的促销方 案……。 通过如上对比大家可以很清楚的看到，厂家和经销商这两个所谓 “夫妻关系、鱼水关系”的个体，实际上很多根本利益是矛盾的。