彭剑锋的人力资源战略规划
彭剑峰：系统思考——战略性人力资源管理
系统思考企业人力资源管理的三个基点
❖ 基点三：企业的发展阶段与人力资源管理策略
要点：
➢ 企业的成长曲线与人力资源管理 ➢ 不同成长阶段的人力资源问题及其管理策略
企业可持续发展的理念依据 ——使命、愿景与核心价值观
❖ 使命——企业存在的理由和价值。 回答企业是什么
价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优 势的资源。） ➢ 认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞 争对手在短时间内难以模仿的
二、基于战略的人力资源整合模型
2.1 企业核心竞争力与人力资源整合
规划ur basic principles and values?”
✓ 深化两种关系——企业与员工的战略合作伙伴关系； 企业与客户双赢关系。
✓ 提升两种价值——人力资本价值与客户资本价值 ✓ 构建一个优势——智力资本优势
（人力资本、客户资本、结构资本）
企业经营价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
Adapted from Boudreau and Ramstad, 2000.（根据2000年Boudreau 和Ramstad发表的资料改编而得）
“员工的行为方式 是否正确？”
Empowered 人力资源要素 “人力资源必 须素具？备 ”哪些要 教育水平 工作技能 工作经验
工作权限
People Practices “What management practices must exist?” “How can we attract, develop, motivate and retain people who embody our values?” 人力资源实践 “我们必须拥有什 么样的人力资源管 理实践？” “我们如何吸引、 开发、激励与保有 信奉组织价值观的 员工？”
《战略人力资源管理》彭剑峰
精品课件
企业经营价值链——人力资源如何来为企业
创造价值
经营客户
企业的可持 续性发展
顾客 忠诚
顾客 满意
为顾客 创造价值 带来利益
优异的产 品与服务
企业 人力资源开发
与管理系统
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务
的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
书名
《人力资源管理概论》 《人力资源管理：
获取竞争优势的工具》 《人力资源管理》第九版
《人力资源管理： 获得竞争优势》第三版
《人事管理经济学》
《战略薪酬： 人力资源管理方法》第二版
《人力资源管理译丛： 人力资源战略》
著 者/译 者
彭剑锋
劳伦斯.S.克雷曼著 孙非等译
加里.德客户创造独特价值
员工的核心专长与技能
基于能力的人力资源开发与管理系统
客户的忠诚来 源于员工的忠
诚与贡献
精品课件
1、企业的可持续发展的理念与现 实依据
（1）理念依据——使命愿景与核心价值观
一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家） 的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企 业是不可能持续发展的。 使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么 。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什 么样的企业。 核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、 社会、员工关系的基本准则与是非标准。
战略性人力资源的 系统整合与管理
(EMBA)
中国人民大学劳动人事学院教授、博导 彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
精品课件
本课程特点与要求
特点： 全球视野，问题导向 基于战略，系统思考 EMBA教育的相关观点
人力资源管理系统概论笔记,彭剑锋版
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源、企业的核心能力1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力竞争优势对外部机会的把握： 外部行业的选择；对 行业竞争要点的把 握；对外部机会和威 胁的正确处理组织的核心能力2. 企业核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短 时间内无法模仿的，各种知识、技能、管理等要素的组合3. 企业核心能力的来源一一智力资本：智力资本是指一个公司两者无形资产的经 济价值：组织资本（组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为 组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、 组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中）和人力资本（蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱 力、团队意识等各种因素的集合）、人力资源以及人力资源管理1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、 合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性（核心人力 资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢 得市场、）；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的 组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成 部分）第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势-、战略一核心能力一核心人力资本模型1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核心能力（价值、独特性、持 续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、 关系和流程）；人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特人才、对内部能力的培养： 对企业内部资源的系统整合；对内部能力 的持续培养与提升； 持续的变革与创新通用型人才、辅助型人才）；以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制（通过形成人力资本、组织资本和社会资本的存量来支撑企业的核心能力、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理支撑企业的核心能力、通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力）1.模型的主题：将人力资源管理实践直接与企业竞争优势相联系2.模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）；人力资源管理实践；人力资源管理对竞争优势产生的直接影响；人力资源管理对竞争优势产生的间接影响（人力资源管理实践一以员工为中心的结果、以员工为中心的结果一以组织为中心的结果、以组织为中心的结果一企业竞争优势）三、国内人力资源管理学界的主要模型与观点1.基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（企业的KPI体系；企业的组织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核心能力的提高）2.基于GREP改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）四、人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据1.与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工作场所；人员招聘与保留；充分的沟通；有重点的HR服务技术2.与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计第二章战略性人力资源管理系统设计第一节传略性人力资源管理系统设计的基础和依据战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力的形成于保持。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_2
地强调产品和职能 计划和预算： 双 重系统—职能和产 品线 正式权力： 职能 与产品首脑的联合
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几种典型的组织结构的比较
直线职能式 事业部式
1.适应不稳定环境下 的高度变化 2.由于清晰的产品责 任和联系环节从而实 现顾客满意 3.跨职能的高度协调 4.使各分部适应不同 的产品、地区和顾客 5.在产品较多的大公 司中效果最好6.决策 分权
劣势
1.对外界环境变化 反应较慢 2.可能引起高层决 策堆积、层级超负 荷 3.导致部门间缺少 横向协调 4.导致缺乏创新 5.对组织目标的认 识有限
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分权和授权体系的建立
培训流程
执委会
咨询委员会
总经理
主管副总
人力资源部
各部门经理
培训计划
4
3
3
3
2
培训方案
4
3
2
培训实施
4
4
培训监控
4
培训评估
1
1
1
4
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职位系统研究
“职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，
它是组织的基本构成单位。 职位与组织的交换模型：（见下图）。 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实 “土壤”； “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实 现人力资源管理系统运行有效性的根本动因； 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职 者的共赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点 和归宿。 职责履行、业绩实 现 职位 任职者行 为 组织 战略 达成
优势
1.鼓励部门内规模 经济 2.促进深层次技能 提高 3.促进组织实现职 能目标 4.在小到中型规模 下最优 5.一种或少数几种 产品时最优
彭剑锋的人力资源战略规划
要点：
•战略牵引性。人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部 分，是为企业经营战略服务的，是企业为达成经营战略而确 定的人力资源政策与措施及系统解决方案，是企业人力资源 开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源 各项管理活动的方向。
四、人力资源规划的依据
１、公司战略规划 企业的发展战略规划是制定企业人力资源规划的根本
依据，而支撑企业发展战略实施的核心人才队伍规划 是人力规划的重点。 ２、集团管控模式 集团管控模式决定了总部管控的内容、范围与管理深 度，定位了集团的功能及价值创造方式，从而决定了 价值创造对人员能力与素质的要求，也决定了人力资 源规划的管理模式。 ３、组织与职位体系 战略决定组织，依据组织要求构建职位体系，企业的 职类职种及职位决定了企业的人员数量、结构与质量 要求，从而决定了人力资源战略规划的内容。
3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问 题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没 有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计 数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相 关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制； 职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源 规划的基础条件不足。
4、人力资源战略规划的执行力不足；
人员数量规划方法
业务分析法
业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一 定时期内的岗位人数。
历史业务数据
销售收入 销量 利润 市场占有率
回归分析方程 R2
回 归 分 析
企业短期、中 期、长期业务 发展目标数据
销 量
人员数量
假设： 手机全国去年每月平均销量 = 160,000台 预估明年销量增长 = 10% 手机全国明年目标每月平均销量 = 176,000台 销量与人员数量的回归分析方程 = 0.003574
彭剑锋 人力资源管理概论(4)
五、对人力资源规划的审核与评估 对—个组织人力资源规划的审核与评估是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及
其所带来的效益进行综合的审查与评价，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及 招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。
第三节 人力资源规划的实施策略：供需的平衡
划的人过程力资完源成规之划后的，公最司终应目确的定是与要贯实彻现人企力业资人源力实资践源，供以给帮和助需公求司的满平足衡其。当人制力定资人源力需资要源。规但 是在实施过程中，会出现人力资源的供给和需求的不平衡，就要根据比较的结果来采取相应 的人力资源平衡措施。 一、过剩型：供大于求
□□组新织项策目略开发
□战略
□并购计划
年度计划 （年度） □目标 □预算 □□项对目结计果划的与监安督排与 控制
人
分析问题
预测需求
力 资
□需求分析
□雇员数量
源 □外部因素 □雇员结构
计 □内部供给 □组织和工作设计
划
分析
□可供的和所需的
过
资源
□人员制审定核行动方案 □招聘 □提升与调动 □□组培织训变与发动展 □工资与福利
环境变化。环境 求机遇过程中 种通过人力资 的若干计划的
是企业活动的 的管理行动。 源管理获得和 过程。
源头。
保持竞争优势
的发展思路。
人力资源规划影响人力资源管理其他活动见下图：
工作分析
组织总体的规划
我们需要什么样 的人来做这项工作
两者相 匹配吗
组织内有谁可以 胜任这项工作
对薪酬福利 设计的影响
如果不匹配，我们 需要什么样的人，
环境变化
经营 战略
人力资 人力资 源战略 源规划
华夏基石人力资源管理实践创新十大观点-彭剑锋
华夏基石人力资源管理实践创新十大观点彭剑锋彭剑锋：中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长前言：“随着品牌价值越来越大和客户资源越来越丰富，华夏基石面临的问题不是客户问题，最大问题是我们的队伍为客户创造价值的能力能不能跟得上的问题。
所以从今年开始，我们提出华夏基石很重要的使命，不断推出管理创新服务的理念和工作方法。
”华夏基石这几年一直在倡导、实践和推进着一些人力资源管理的理念，它们是我们秉承的基本观点和理念。
这些理念主要有几个方面：第一，创建优化而高效的人力资源治理系统。
我们过去的人力资源管理，更多的是从人力资源部的角度去思考的，国内外所有的教科书也都是如此。
我们知道中国企业发展到今天，人力资源的很多问题，不光是来自于人力资源部，当然人力资源部的专业化是一个短板，人力资源很多瓶颈和障碍其实是来自于治理结构的。
治理结构主要是从人力资源的角度来讲的，它来自于老板跟职业经理人的关系，货币资本跟人力资本的矛盾，来自于企业家不能自我超越，企业家的目标追求峰顶，来自于企业只靠老板一个人，不能形成一个领导团队，来自于引进的空降部队在这个企业不能存活，来自于企业在高速成长发展过程中，失去组织的管控能力。
中国企业要突破人力资源的瓶颈必须从治理结构去思考，光从人力资源部去折腾，是没有用的。
人力资源的责任，绝对不是靠人力资源部的几个人就能担当得了的。
人力资源的管理责任一定要通过治理结构的优化，让各层管理者都来承担人力资源管理的责任。
企业能力的提升，绝对不是靠员工的能力提升，首先是靠老板的领导力、高层的领导力和中基层的管理力的提升，如果没有领导力的提升，就谈不上员工能力的提升，所以我们说，管理者的领导力就是企业成长发展的天花板。
所以，在帮助一个企业在构建人力资源体系的时候需要从经营的角度，从治理结构的角度来思考人力资源的问题，企业不仅要关注人力资源的专业职能建设问题，更重要的是创建优化而高效的人力资源治理系统。
最新彭剑锋第二讲战略性人力资源系统设计ppt课件
直线职能式
事业部式
混合式
矩阵式
结构：职能式
结构： 事业部式
结构：矩阵式
结构： 矩阵式
环境：较低的不确定性， 环境： 中度到高度的不 环境：中度到高度的不确定 环境： 高度不确定性
关 稳定
确定性，变化性
性，变化的客户要求
技术： 非例行，较高的
联 技术：例行，较低的相 技术： 非例行，部门间 规模：大
相互依存
使命与追求
成为国际一流的公司
战略目标
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
组织结构
核心能力
实现 组织绩效
追求 员工发展
以培育与强化核心能力为目标
职组 业织 生绩 涯效 发实 展现
职能结构 职类职种
核心人才 核心技能
... ...
职位评价
素质模型
职位管理系统
能力建设系统
13.03.2024任职资格管理系统
人力资源愿景与战略
人力资源管理系统
人力资源管理 流程与技术
人力资源管理 责任与能力
第10页
一、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人
❖ 1、基于职位的人力资源管理系统
➢ 核心要点：
• 组织与流程 • 职务与职责 • 权力与利益 • 责任与能力
➢ 关键点：
13.03.2024
合法利己 敬业精神 职业道德
中性 马斯洛的（中性）需要 自我实现 自尊（不愿被淘汰） 爱、归属、娱乐 安全、内心平衡 衣食住行性
无私奉献
理性 人性的优点 好竞争、好创新、Y理论 追求公开、公平、公正 爱工作爱社交、感谢生活 居安思危、勤奋 有节制、张驰有度
彭剑锋第二讲战略性人力资源管理系统设计
资 置及功能设定，一般定 总经理直接负责，统一管 时组成的项目小组握
位为管理类部门，统一 理整个企业、包括各个事 有部分人事权，如小
源 负责企业内部的各项人 业部的人力资源工作。
组成员的选择，对小
管 力资源活动，其它部门 2、分权：部分甚至全部 组成员的绩效管理等。
理 基本无人事权。
的人事权都下放到事业部 但主要的人力资源管
人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构 建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而 不能 结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及 企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资 源系统
系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。
横向：在组织的运行流程中，职位总是处于流程的某 一环节或辅助环节，与流程的上游节点和下游节点实 现“交换”，以保证组织运行流程的畅通。
总结：应从横向和纵向两个角度系统的审视职位，寻 求职位与组织“交换”的关键点，职位对组织的“贡 献”和职位向组织的“索取”
2019年9月30日
第23页
（6）职位与组织交换模型
人
才
各项管理目 适
标
位
企业文化
激
励
人
才
功能定位与职责界定
核心人才与素质
实现 组织绩效
追求 员工发展
组织结构
核心能力
以培育与强化核心能力为目标
职组 业织 生绩 涯效 发实 展现
职能结构 职类职种
核心人才 核心技能
... ...
职位评价
素质模型
职位管理系统
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4
第十页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划定义所包括的含义
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中，使得 组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供 给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力 资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。
营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、科学家或具 有创造力的人
结合了成本领先战略和 差异化战略、具有特定 的战略目标
招聘录用：
因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明 书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能
职能域 岗位 驱动因素 定额
Ⅱ
Ⅰ
Ⅲ
经营统计数据
企业发展特点 描述
不同阶段主业务 流程业务特点
组织结构设计
管理幅度
组织机构
企业内外部环境
方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额
主流程岗位编制
储备要求
辅助岗位编制
中高层管理人员编制 OBJECT
18
第十八页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
目标分解：部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制
预测需求
雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量
行动方案
接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划
14
第十四页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划的价值
战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落