中铁信息集团绩效考核体系
铁路工程绩效考核制度
铁路工程绩效考核制度一、背景介绍铁路工程是国家的重要基础设施之一，承担着运输、连接不同地区、促进经济发展等重要作用。
为了保障铁路工程的良好运行，提高工程质量和效率，制定一套科学合理的绩效考核制度是非常必要的。
本文将在铁路工程行业内因为绩效考核制度引发的问题进行介绍以及如何解决这些问题。
二、绩效考核存在的问题1. 考核内容单一目前很多铁路工程的绩效考核制度存在一个问题，那就是考核内容过于单一。
通常只考核工程的完成率和费用情况，而忽略工程的质量、安全等因素。
这导致一些工程只追求速度和低成本，忽视了工程的实用性和安全性，给后期的运行和维护带来了一定的隐患。
2. 指标过于僵化在一些铁路工程企业中，绩效考核指标过于僵化，不能及时根据实际情况进行调整。
这导致了一些员工只追求完成指标，而忽视工程实际需求和用户的需求。
这样很容易造成工程质量问题，影响用户体验。
3. 考核主体不明确在一些铁路工程企业中，绩效考核的主体不明确，导致考核结果不公平。
有些领导只看重数据的完成情况，而忽视了员工的实际工作情况和贡献。
这样容易造成一些员工工作积极性不高，最终影响整个工程的运行。
三、解决方案1. 设立综合考核指标为了解决铁路工程绩效考核制度存在的问题，可以设立综合考核指标。
绩效考核应该包括完成率、质量指标、安全指标、用户满意度等多个方面，以全面评价工程的运行情况和员工的工作表现。
2. 定期调整考核指标为了避免绩效考核指标过于僵化，可以定期对考核指标进行调整。
根据实际情况和用户反馈，及时调整考核指标，确保员工的工作重点能够与实际需求相符合。
3. 设立公平公正的考核机制为了避免考核的不公平性，应该设立公平公正的考核机制。
通过建立透明的考核标准和制度，确保每个员工都能够按照规定的流程和标准进行评价，避免主观因素的影响。
四、结语铁路工程绩效考核制度是铁路行业的重要管理工具，对于提高工程质量和效率有着重要意义。
通过设立综合考核指标、定期调整考核指标和建立公平公正的考核机制，可以解决绩效考核制度存在的问题，实现铁路工程的可持续发展。
中铁轨道集团XX公司绩效管理考核设计方案
生产质量合格率指标
指标界定
1. 指本部门完成公司下达的当期生产任务中的产品质量合格比例； 2. 采取一次检验合格率进行考核； 3. 生产质量一次合格率由质量管理部进行统计。
标准确定
1. 每个考核期开始，由综合办公室、质量管理部、生产部门进行沟通 ，确定当期生产质量一次检验合格率目标标准；
2. 生产质量一次合格率标准经总经理办公会讨论通过后，由总经理统 一签发；
2. 生产计划经总经理办公会讨论通过后，由总经理统一签发； 3. 考核期结束，根据完成各产品的产量，按照期初设定权重，计算综
合完成百分比。
计分方法
1. 采取线形评价方法：完成目标值100分；每超额1％加2分；没有完 成目标值，每不足1％，扣2分（见下图）（当月有未能按照生产计 划及时交货的订单，扣减5分）。
工作任务维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本 上达到规定的时间、数量、质量等工作标准。
D（需改进）
70－75
工作任务基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现： 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准。
中铁轨道集团XX公司绩效管理考核 设计方案
2、综合办公室——负责部门绩效考核的归口管理工作。
使命
•部门绩效考核的组织协调和日常管理
综
合
办
公 室
职责
•拟订各部门绩效考核目标 •拟订部门考核内容、标准和考核方法
•负责绩效计划调整的审核
•负责考核信息的收集和整理以及初步判定
•组织部门绩效评估，计算考核结果
中铁轨道集团XX公司绩效管理考核 设计方案
1、生产部
【示例】
指标 指标
指标
指标
计分
中铁X局局机关员工绩效考核体系优化研究的开题报告
中铁X局局机关员工绩效考核体系优化研究的开题报告一、研究背景作为国有大型企业，中铁X局一直致力于建设和维护铁路交通运输基础设施，在不断推进企业转型升级的同时，也面临着各种挑战和压力。
其中，员工绩效考核体系是企业运作中不可或缺的一环，它直接关系到员工的工作积极性、企业的效率和竞争力。
因此，本研究旨在优化中铁X局局机关员工绩效考核体系，提高员工的工作动力和工作效率，推动企业发展。
二、研究目的1. 分析中铁X局局机关员工绩效考核的现状、问题和原因，明确优化的方向和目的。
2. 探究国内外企业员工绩效考核的先进经验和模式，借鉴和吸收其优点，对中铁X局局机关员工绩效考核体系做出改进。
3. 确定适合中铁X局局机关员工特点和需求的绩效考核指标和标准，定期评估员工的工作表现，提高员工的工作积极性和效率。
4. 通过优化绩效考核体系，推动中铁X局局机关的改革和发展，提高企业的整体效益和竞争力。
三、研究内容1. 中铁X局局机关员工绩效考核的现状分析：对中铁X局局机关员工的绩效考核现状进行调查，了解考核制度存在的问题和原因，梳理出改进的方向和目的。
2. 国内外员工绩效考核的先进经验和模式分析：通过对国内外企业员工绩效考核的先进经验和模式进行分析和比较，找出适用于中铁X局局机关员工的优秀经验和方法。
3. 中铁X局局机关员工绩效考核体系优化设计：在了解当地经济、文化、人才等方面的基础上，明确适合中铁X局局机关员工的绩效考核指标和标准，并制定适当的考核流程和措施，确保考核的公平性和科学性。
4. 中铁X局局机关员工绩效考核体系实施效果评估：对优化后的绩效考核体系进行实施效果的评估，检验措施的合理性和可行性，并提出后续完善的建议和措施。
四、研究方法1. 调研法：通过问卷、面访等方式对中铁X局局机关员工进行调查，了解员工对绩效考核的看法、体验和需求等，为制定合理的绩效考核指标和标准提供依据。
2. 文献法：对国内外企业员工绩效考核的理论、经验和模式等相关文献进行搜集、整理和比较，发现优秀的方法和思路，为优化中铁X局局机关员工绩效考核体系提供参考。
铁路集团工作人员的绩效考核与薪酬设计
铁路集团工作人员的绩效考核与薪酬设计绩效考核和薪酬设计对于铁路集团工作人员来说，是一项至关重要的管理工作。
一个明确、公正、科学的绩效考核制度和薪酬设计方案，不仅能够激励员工的工作积极性，提高绩效水平，还能够推动整个组织的发展和进步。
本文将就铁路集团工作人员的绩效考核与薪酬设计进行探讨。
一、绩效考核绩效考核是对员工工作表现的评估和分析，旨在客观地测量员工的工作绩效，并为组织提供决策依据。
铁路集团工作人员的绩效考核应该注重以下几个方面：1. 目标设定：绩效考核应该与组织的目标和战略紧密相连。
铁路集团每年都会制定具体的发展目标和计划，绩效考核应该根据这些目标来设定员工的工作目标，确保员工的工作内容与组织的整体发展方向一致。
2. 指标选择：绩效考核指标的选择应该客观、科学、可衡量和可操作。
铁路集团的工作涉及多个方面，包括安全生产、客户满意度、效益指标等等。
需要根据不同岗位的特点，选择适合的指标来评估员工的绩效。
3. 考核周期：绩效考核应该有一个明确的周期，一般可以按年度进行考核。
同时，还可以根据工作的特点，设定中期考核和季度考核，及时纠偏和调整工作方向。
4. 考核方式：绩效考核可以采用多种方式，包括问卷调查、个人面谈、360度评估等等。
可以结合不同的方式，使考核结果更加全面客观。
二、薪酬设计薪酬是对员工工作贡献的回报，是一种重要的激励手段。
铁路集团工作人员的薪酬设计应该具有如下特点：1. 公平公正：薪酬设计应该公平合理，根据员工的工作业绩和能力给予相应的回报。
不同岗位的薪酬差异应该明确，并根据市场行情和员工表现进行适度调整。
2. 激励导向：薪酬设计应该具有激励效应，能够激发员工的积极性和创造力。
可以采用绩效工资、奖金、股权激励、晋升等方式来激励员工，使其在工作中能够付出更多的努力。
3. 灵活多样：薪酬设计不应该一成不变，应该根据不同的工作岗位和员工个体的特点进行灵活调整。
可以根据市场竞争情况、个人能力和岗位要求等因素，制定差异化的薪酬政策。
中铁的管理制度
中铁的管理制度一、管理系统概述中铁公司作为一家大型综合性企业，拥有完善的管理制度和体系，以确保企业的正常运转和发展。
中铁的管理系统主要包括组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、生产管理等多个方面，每个方面都具有明确的管理规定和流程。
下面将分别对中铁公司的各项管理制度进行介绍。
二、组织管理制度1. 组织结构中铁公司采用层级分明的组织结构，分为董事会、管理层和基层员工。
董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司战略规划和决策，管理层是执行董事会决策的主要管理机构，负责具体的业务运营和管理工作，基层员工是公司的执行力量，负责具体的生产和服务工作。
2. 决策程序中铁公司的决策程序有明确的流程和程序，任何重大决策都需要经过多级审批和讨论，确保不同意见能够充分表达并取得共识。
同时，公司还建立了相应的信息报告制度，确保决策者能够及时了解有关信息，做出正确的决策。
3. 绩效考核中铁公司实行绩效考核制度，包括定期的绩效评估和考核，根据员工的表现和贡献来确定相应的奖励和晋升。
公司还设立了绩效考核指标和标准，确保绩效考核的公正和客观性。
4. 培训与发展中铁公司注重员工的培训与发展，设立了专门的培训部门和机构，定期组织培训课程和活动，提升员工的专业素质和能力。
同时，公司还建立了职业发展通道和岗位轮岗制度，为员工提供广阔的职业发展空间。
5. 通讯与沟通中铁公司建立了畅通的内部通讯与沟通渠道，包括定期召开公司会议、发布内部通知和公告、建立员工互动平台等方式，确保信息的流通与共享。
公司还鼓励员工提出建议和意见，促进内部沟通和合作。
三、人力资源管理制度1. 人员招聘中铁公司实行严格的人员招聘制度，采用公开招聘和内部晋升相结合的方式，确保选拔出适合的人才。
公司设有专门的招聘部门和招聘流程，根据不同岗位的要求和职责来制定面试标准和条件。
2. 岗位设置中铁公司对各个岗位进行详细划分和设定，确保每个岗位都有明确的责任和要求。
公司还设立了职业评定和晋升制度，确保员工的职业发展和晋升。
【可编辑全文】中铁建绩效考核
可编辑修改精选全文完整版中铁建绩效考核篇一：中铁二十一局集团兰渝铁路项目经理部绩效考核实施办法中铁二十一局集团公司兰渝铁路项目经理部绩效考核实施办法为进一步加强和改进机关作风，不断提高工作效率，集团公司决定在集团公司机关实施绩效考核。
考核办法以“岗位有职责，工作有标准，管理有程序，信息有反馈，实施有结果，结果有考核，考核有奖惩”为基本理念，本着合理科学，简单易行，便于操作的原则设计，以促使机关全体员工积极完成本职工作，加强沟通与写作，参与管理和创新工作，推动集团公司持续发展，确保集团公司年度工作目标和第二步战略目标的实现。
考核具体办法如下：一、考核目的1、考核的最终目的是激励员工岗位做贡献，改善员工的工作理念，以实现集团公司年度工作目标和战略发展目标。
2、考核结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整、岗位调配、评先评优和改进工作等。
3、总结经验，查找不足，发挥长处，促进工作效率和工作质量的提高。
二、考核范围1、考核范围：集团公司副职领导（副董事长、副总经理、总工程师、总经济师、总会计师、党委副书记、纪委书记、工会主席），机关正处职及以下所有工作人员。
2、考核权限：集团公司董事长、党委书记和总经理负责对集团公司副职领导的绩效考核。
机关部门领导（正处职或部门负责人）的绩效考核由集团公司分管领导负责。
部门副处职领导及以下工作人员的绩效考核由其部门领导或部门负责人负责。
三、考核原则1、客观性原则客观反映机关干部的实际工作情况，尊重其劳动价值，努力减少或者避免主观偏差。
2、公平性原则对于同一岗位的干部使用相同的考核标准。
3、匹配原则考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。
4、定性和定量考核相结合的原则建立科学的考核要素体系和考核标准，做到定性和定量相结合。
5、制度化原则形成定期考核制度，于每月底、年终进行考核。
6、全方位原则部门考核、上级考核、群众评议相结合。
四、考核依据及内容（一）以集团公司年度工作目标为总要求，集团公司副职领导依据本年度工作责任目标；部门领导（正处职或部门负责人）依据分管领导审定半年工作目标（归纳为五条）；部门副职及以下人员依据岗位职责，每月工作计划为主要考核依据。
中铁信息集团人力资源汇报(一)
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访谈对象包括集团领导、各板块领导 多数部门负责人及重点岗位
内部访谈
面对面访 谈 30 人次
访谈主要成果：
了解集团、中心的基本历史和现状
理解集团战略和整体组织结构
大型研讨
2 次
深入把握集团人力资源问题与项目背景 整理完成岗位说明书
相关企业
HR专业机构
说明：对于访谈成果的借鉴采用，原则是 “点”的借鉴，非“系统”的、“面”的 借鉴，原因在于充分考虑本公司的具体情 况，避免因全面借鉴带来的系统风险。这 是个性化方案的关键所在。
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目录
一期工作进程 组织结构分析与梳理
研究讨论岗位评价指标、标杆岗位
电话访谈 85 人次
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外部访谈
外部访谈 IT 企业 HP、MICROSOFT、联想、用友、 中科国际、和佳软件 合计： 12 人次 某物流公司、某呼叫中心、 首创集团、中通建设（集团 管理模式） 合计： 5 人次 HR媒体、HR杂志、CCID集团 研究院、中华英才网等 合计： 6 人次
•
岗位评价成果
二期薪酬设计思路
ALLPKU-SINORAIL人力资源
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基本假设
铁道部体制改革整体方案将 在2-3年内出台并实施，中铁 信息获得铁路信息系统的整 体运营服务的资格或授权 中铁信息的战略目标基本上 明确并按照普华永道的设计 方案实施
组织分析和HR方案是 基于未来的业务与流程， 而非完全按照目前的业务 现状设计，将通过优良的 制度，尤其是薪酬与考核 制度吸引人才
铁路绩效考核细化方案
铁路绩效考核细化方案前言作为我国铁路行业的重要组成部分，铁路公司一直致力于提高运营质量和效率水平。
而考核制度则是铁路公司管理和运营的一项基础性工作。
为了更好地提高铁路绩效考核的准确性和科学性，铁路公司不断完善考核制度以及细化考核方案。
绩效考核的重要性铁路公司的绩效考核是一项关乎铁路公司发展和乘客出行体验的重要工作，对铁路公司的整体运营和各岗位业绩进行相应的考核和评价。
通过绩效考核，不仅可以客观地评估铁路公司运营质量和各岗位员工的经济效益贡献，同时也能进一步激发员工积极性和专业能力。
在传统的绩效考核方法上，铁路公司采用以利润和效益为核心考核指标的方法，然后再从业务质量、员工培训等多个方面进行详细评估。
但这种粗略的绩效考核方式不足以完全反映出实际的业务水平，因此需要更细致、合理、科学的绩效考核方案。
细化方案针对传统绩效考核的不足，铁路公司开展了系列改革工作，在现有的考核基础上，进行多角度、多层次的绩效考核方案细化工作，包括以下方面：1. 营运车间以单个班组为单位，分阶段考核每个班组的实际业务办理情况，每月评选出业务水平优秀、工作量最大、与上期在同一业务量下有明显提升等组别，分别给予相应奖励。
班组之间通过经验交流、竞赛等形式逐步提高业务技能和效率水平。
2. 服务质量将服务质量分解为细节，配合多项统计指标进行考核，如满意率、投诉率、服务等级等，对铁路公司各项服务质量进行全方位考核。
并针对服务中出现的问题及时反馈和改善，以达到提高服务质量的目的。
3. 运输效率考核铁路公司的运输效率主要从列车时刻表执行率、车辆能够执行维修率、发运量完成度、大小站营业效益等方面进行考核。
针对运输效率出现的问题进行持续改进，提高铁路公司的运营竞争力和营运效率，给消费者提供更好的服务。
4. 岗位绩效绩效考核从个体层面出发，考核员工的工作表现、个人业绩和贡献度，确保公司内部各个岗位运转良好。
同时，对员工进行培训和晋升，给予良好的工作环境和待遇，激发员工的工作热情和积极性。
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中铁信息集团绩效考核体系(项目人员部分)二零零二年十二月目录第一章总则 (2)第二章考核组织与方法 (3)第三章项目评审与内部招标 (15)第四章阶段考核 (18)第五章项目结束考核 (30)第六章年度考核 (39)第七章申诉及其处理........... 错误!未定义书签。
附件1：考核申诉流程图、表格.. 错误!未定义书签。
附件2：员工申诉表.............. 错误!未定义书签。
附件3：员工申诉处理记录表.... 错误!未定义书签。
第八章附则..................... 错误!未定义书签。
第一章总则第一条为促进中铁信息集团业绩的提高，充分调动项目成员、技术人员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。
第二条适用对象本办法适用于全体项目人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员）。
第三条考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪酬发放；2、工资调整；3、员工培训；4、职位调整。
第二章考核组织与方法第四条考评组织机构及职责划分（一）项目管理委员会由集团总裁、分管副总裁、弘信弘远总经理、副总经理、研发部、规划设计部、人力资源部的负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由集团考评管理委员会审批后确定，其中组建管理办公室，设专人负责项目运作动态跟踪、信息收集整理、汇总，组织、协助完成、落实考核的工作，包括如下职责。
1、负责各项目评审、内部招标、项目考评工作的组织、指导和监督管理；2、负责协助项目经理分派工作任务和协助组织质量和技术标准制定部门对项目成员工作质量的考评。
3、负责对各项目考评工作中不规范行为进行纠正；4、负责帮助各项目负责人制定项目计划和考评指标；5、会同有关部门对项目考评结果进行初步审核，形成建议报告报委员会审批；6、负责项目系数的确定、项目负责人的选择、考评评分；7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批；8．项目人员考评申诉的处理。
（二）弘信弘远人力资源部职责作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源部主要负责：1、对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；2、协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；3、对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；4、为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；（三）各项目负责人的职责1、负责本项目考评工作的整体组织及监督管理；2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；3、指导项目成员收集整理考评信息；4、负责所属项目成员的个人考评评分和项目大阶段结束时的考评评级；5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；6、负责处理本项目关于考评工作的申述。
（四）集团人力资源部1、负责将所有项目考核重要的结论性资料存档、备案；2、协助弘信弘远人力资源部完成有关的业务指导和申诉处理。
第五条考评周期考评分为阶段考评（个人）、项目结束考评（含个人、项目）、年度考评（个人）。
其中阶段和项目结束的考评在每个阶段或项目结束后的20日内完成，年度考核在下年一月三十一日之前完成。
第六条考评关系（对象、主体、权重）与统计阶段考核项目结束考核项目结束考核计算--项目经理/负责人项目结束考核计算--项目成员年度考核统计计算--项目经理/负责人年度考核统计计算--项目成员第七条考评指标的权重权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考评人评价时的相对重要程度。
具体权重见个人阶段考评、年度考评和项目考评表中的相关内容。
在不同的项目中指标的权重可由考评人根据实际情况予以调整。
对考核周期内特别关键或特别重要的指标可以设置为“一票否决”指标或“单项否决”指标。
第八条年度考核结果强制分布年度进行个人综合评定工作时，按照所有项目经理、成员年度的最终得分，计算平均得分，然后将所有人的个人得分除以平均得分，结果为个人的年度系数，该系数可以直接作为年终奖金发放、下年度技能工资的调整依据。
如果要进行“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的考评，则将全部个人的年度系数从高到低进行排序，按照特定比例强制分布。
“优”、“良”、“中”、“合格”、“不合格”的比例由项目管理委员会会同集团考评管理委员会协商后确定，原则上“优”的比例不超过20%。
“不合格”作为考评等级中的特殊情况来确定，由于个人原因，对项目进度和质量造成重大影响的项目成员，无论其在最终排序上的位置如何，直接评定为“差”，但必须将详细的理由向项目考评委员会和该成员本人解释说明。
分布比例限制表（仅供参考）第九条考核结果使用阶段的考核结果作为发放项目阶段奖金的依据，具体影响参见《薪酬设计方案》。
项目结束的考核结果作为确定项目结束奖金的依据和薪酬累进器积分的依据，具体影响参见《薪酬设计方案》。
年度考评结果作为年终效益奖的重要依据。
第十条考评程序1、阶段完成时由客户、相关人员对项目经理、成员进行考评评分并对完成情况简单说明，对打分特别高或特别低的指标在备注中详细说明，考评评分表交人力资源部。
2、人力资源部将结果提交项目管理委员会审核，人力资源部负责会议的组织召集并准备相关考评资料和考评结果的初步意见，项目管理委员会审核批准后，提交人力资源部备案。
人力资源部使用考评结果计算个人项目阶段奖金，并随最近月工资发放。
3、项目结束时，客户、相关人员对项目的综合质量、协调性、完整性、技术规范性、回款、客户满意度等指标进行全面打分，人力资源部负责统计计算项目经理、成员的个人在该项目上的最终得分，然后提交项目管理委员会审核，批准后，人力资源部备案。
人力资源部使用考评结果计算个人的项目结束奖金，并随最近月工资发放。
4、年终时，人力资源部负责统计计算项目经理、成员的个人在该年度所有项目上得分的加权得分和不在项目上的考核得分，最终进行加权计算，得到年度综合得分。
然后提交项目考评委员会审核，批准后，人力资源部备案。
作为年终效益奖的依据。
5、全部资料报集团总部人力资源部存档、备案。
第三章项目评审与内部招标第十一条合同签定前，项目管理委员会组织项目合同评审工作，依据对项目是否有赢利、技术方案是否可行、客户需求是否合理、技术难度是否可以克服等等标准，进行项目合同评审、筛选。
第十二条合同签定后，实行项目经理负责制。
项目经理到位之后，有关项目的一切安排由项目经理负责，但合同约定和公司的技术标准、项目管理操作规范、指南（含ISO、CMM规定）等除外。
第十三条项目一律以成本为中心按照严格的项目管理模式进行运作，可以给与一定范围的不可预见费。
第十四条项目管理委员会组织项目评审工作，根据项目的合同标的额大小、客户的需求特点和难易程度、实施进度的弹性、人员素质、技术、质量保障要求等指标（参见《集团薪酬设计方案》中项目评分表）评定项目系数，用来计算未来该项目参加人员的月度项目阶段奖金基数和项目结束奖金基数（参见《集团薪酬设计方案》），建议取值范围在2—5之间。
第十五条系数确定之后，项目管理委员会综合项目难度系数、项目基本情况、成本控制、进度控制、人力资源数量、素质、技能等方面的需求等因素，制定项目经理的竞争选聘的标准和条件，并在一定范围内公布内部招标信息。
第十六条符合条件的相关人员报名参加项目经理竞争选聘，并且制定实施方案和实施计划（包括成本预算、进度和比较详细的实施计划、质量、技术保障、技术人员的人数和水平等）。
第十七条项目管理委员会在比较所有方案、人选基础上，负责完成项目经理的筛选、评审工作，确定中标的项目经理。
第十八条公司与中标的项目经理根据方案签订责任书，由项目管理委员会与项目组共同制定项目考核表做为项目责任书的附件。
项目责任书与考评表报送人力资源部备案。
第十九条中标的项目经理根据项目特点挑选项目成员，在双向选择的基础上组建项目团队并确定项目成员的考评内容和考评标准，并进行项目启动前的准备工作。
第二十条除特别重要项目的项目经理由项目管理委员会直接指定外，其他项目的项目经理原则上必须通过内部招标竞争确定，项目管理委员会负责对竞标方案和竞标者的综合能力和素质进行评审。
第二十一条项目系数的调整：若由于同一类别岗位的项目成员之间工作差异性较大，可能导致总体岗位工资、难度系数的偏差，可以通过增加人数或延长工作时间等方式消除差异，如果不能完全消除，可由项目经理提出系数调整申请，经项目管理委员会审批后予以调整，但调整的浮动范围上下不超过20%。
第二十二条与项目考核有关的流程和关键活动/指标如下表：第四章阶段考核第二十三条项目阶段结束后，各考评主体根据考评表对被考评人的各项指标进行评分。
考核分为对项目经理考核和对项目成员考核，项目成员的考评得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数，项目经理的阶段考评系数根据得分直接由下表确定。
第二十四条阶段考核流程参见下图：阶段考评流程图：第二十五条对项目经理考核直接上级（高级项目经理或研发部副经理）阶段考核项目经理表项目成员阶段考核项目经理表第二十六条对项目成员考核项目经理阶段考核项目成员表高级项目经理或研发部副经理阶段考核项目成员表第二十七条客户考核客户考核只针对整个项目的阶段评价，不直接针对个人，但是该考核结果同时影响项目经理和成员，但两者权重不同。
客户对项目的阶段考核评价表第五章项目结束考核第二十八条项目结束后各考评主体对项目进行考评得出项目综合得分，根据项目的综合得分确定项目的考评系数。
具体参见下表：第二十九条项目经理和项目成员的考评系数的确定：（一）项目经理考评系数的确定：项目结束后根据项目经理各阶段的统计计算的综合分值确定项目经理的考评系数。
具体参加下表（二）项目成员考评系数的确定：项目结束后将项目成员各阶段考评结果进行统计计算得出综合分值，然后将综合得分除以项目组成员的平均分值得出项目成员的阶段考评系数。
第三十条客户对项目结束的综合评价客户对项目结束的综合评价表第三十一条技术总监对项目结束的综合评价技术总监对项目结束的综合评价表第三十二条直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综合考核直接上级（高级项目经理或研发部副经理）对项目结束的综合考核表第三十三条项目结束考核结果统计与计算项目结束考核结果统计项目结束考核计算--项目经理/负责人项目结束考核计算--项目成员第六章年度考核第三十四条年度考评只针对项目经理、成员不在项目期间的任务绩效、态度考核，由他们的直接上级评分，该评分结果与所有项目的考核结果进行加权计算，得到年度的最终考评得分。
将所有项目人员（包括项目经理）年度最终考评得分除以项目人员的年度平均得分做为项目人员的年度考评系数。
第三十五条个人年度考评结果的用途个人年度考评结果主要作为技能工资晋级、岗位调整、年度效益奖发放等工作的依据。
依据考评结果的不同，对每位技术人员给予不同的奖惩措施，一般有以下几类：技能工资晋级：由项目管理委员会根据项目人员的年度综合考评得分排序，结合当年的经营目标的完成情况，提出优、良、中、差的比例，按等级得出薪酬累进器中英增加得分值或应减少得分值。