产品开发流程的七要素
产品开发的流程
产品开发的流程产品开发的流程可以分为以下几个阶段：需求分析、概念设计、详细设计、开发、测试、发布和维护。
每个阶段都有其独特的目标和活动，下面将对每个阶段进行详细介绍。
1. 需求分析阶段需求分析阶段是产品开发的起点，也是最关键的一步。
在这个阶段，团队需要与客户和利益相关者进行充分的沟通和交流，了解用户需求和业务需求。
通过需求收集、调研和分析，团队可以明确产品的功能和特性，制定产品需求文档。
2. 概念设计阶段概念设计阶段是在需求分析的基础上，进行初步的产品设计和规划。
团队需要综合考虑用户需求、技术可行性、市场竞争等因素，确定产品的整体架构和功能模块。
在这个阶段，可以绘制草图、制作原型，以便更好地展示产品的概念和想法。
3. 详细设计阶段详细设计阶段是在概念设计的基础上，进行具体功能和界面设计的阶段。
团队需要根据产品需求和概念设计，制定详细的设计文档和规范，明确每个功能的实现细节和交互流程。
在这个阶段，可以使用工具软件进行界面设计和交互设计，为开发阶段提供参考。
4. 开发阶段开发阶段是根据详细设计文档和规范，进行具体功能实现的阶段。
团队需要根据设计文档，编写代码、进行编程开发。
在开发过程中，需要严格按照设计规范进行开发，保证代码的质量和可维护性。
同时，团队还需要进行版本控制和协作，确保开发进度和质量。
5. 测试阶段测试阶段是对开发完成的产品进行全面的功能和性能测试的阶段。
团队需要编写测试用例、搭建测试环境，对产品进行各种测试，包括单元测试、集成测试、系统测试、性能测试等。
通过测试，可以发现和修复产品中存在的问题和缺陷，保证产品的质量和稳定性。
6. 发布阶段发布阶段是将经过测试和修复的产品正式发布给用户的阶段。
在发布之前，团队需要进行最后的验证和确认，确保产品的稳定性和兼容性。
同时，还需要准备发布文档和用户指南，以便用户了解和使用产品。
发布后，团队需要及时收集用户反馈和问题，进行后续的优化和改进。
7. 维护阶段维护阶段是产品上线后的长期过程，团队需要根据用户反馈和市场需求，进行产品的持续优化和改进。
项目流程七要素
新产品研发项目流程中七要素2007-12-06 16:00作者:朱战备引言：PACE在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用PACE 方法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。
PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的。
经过多年的改进和完善，PACE已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、华为等在内的许多公司已把PACE的各种理念方法付诸实施。
产品开发流程的七要素（一）产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。
PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。
下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。
在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。
1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。
在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。
例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。
我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。
在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。
参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。
评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。
高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。
然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。
有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。
在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。
产品开发流程
产品开发流程1.确定产品需求产品开发的第一步是确定产品需求。
这一过程包括市场分析、竞争对手分析和客户调研。
通过这些方法，我们能够了解市场上对于我们产品的需求和期望。
在这一阶段中，我们需要明确产品的功能和特性，并与团队成员和利益相关者沟通和协商，确保达成共识。
2.制定产品规划产品规划是指制定产品开发的整体计划和目标。
在此阶段，我们需要确定开发时间表、资源分配和预算。
同时，我们需要制定产品开发的里程碑和关键节点，以确保项目的顺利推进。
此外，我们还需要考虑市场竞争和市场需求的变化，以便灵活调整产品规划。
3.进行产品设计产品设计是产品开发的核心环节。
在此阶段，我们需要进行用户界面设计和用户体验设计。
通过用户研究和用户测试，我们可以了解用户对于产品设计的反馈和需求。
此外，我们还需要考虑产品的可行性和技术可行性，以确保产品的可实施性。
4.进行产品开发产品开发阶段是将产品设计转化为实际产品的过程。
在此阶段，我们需要进行编码、测试和集成工作。
我们需要确保产品的功能和性能符合需求，并进行充分的测试和调试，以确保产品的质量和可靠性。
5.进行产品测试产品测试是为了验证产品是否符合预期的功能和性能。
在此阶段，我们需要进行各种测试，如单元测试、集成测试和系统测试。
通过测试，我们可以发现和修复潜在的问题和缺陷，并确保产品的质量和稳定性。
6.进行产品发布在产品测试通过后，我们可以进行产品的发布。
在发布之前，我们需要进行最后的验收，并确保产品可以正常安装和使用。
同时，我们还需要准备产品的文档和培训材料，让客户能够顺利地使用产品。
7.进行产品优化和升级产品发布后，我们需要根据用户的反馈和市场的变化来进行产品的优化和升级。
我们可以通过用户调查、数据分析和竞争对手分析等方法，了解用户的需求和市场的需求，并根据这些信息来改进产品和提升用户体验。
8.进行产品维护和支持产品开发并不是一个一次性的过程，产品的维护和支持同样重要。
我们需要及时响应用户的问题和需求，并提供相应的技术支持和咨询服务。
新产品开发项目流程管理七要素
新产品开发项目流程管理七要素产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。
PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。
下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。
在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。
1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。
在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。
例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。
我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。
在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。
参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。
评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。
高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。
然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。
有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。
在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。
花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。
在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。
·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。
·没有及时解答疑问。
·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。
·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。
开发新产品的程序
开发新产品的程序
1.确定需求：在开发新产品之前，必须明确产品要解决的问题或满足的需求，包括市场前景、用户群体和目标定位等。
2. 市场调研：通过市场调研，了解竞争对手、市场趋势、用户需求等信息，为产品设计提供参考。
3. 制定产品规划：根据需求和市场调研结果，制定产品规划，包括产品功能、设计、定价、销售渠道等方面。
4. 原型设计：根据产品规划，进行原型设计，可以通过手绘草图、3D打印等方式完成。
5. 测试评估：对原型进行测试评估，了解产品的优缺点和改进方向，并进行适当修改。
6. 生产制造：确定产品设计后，进行生产制造，并进行质量控制，确保产品满足用户需求。
7. 推广营销：在产品上市前，进行推广营销，包括宣传、广告、促销活动等，提高产品曝光度和销售量。
8. 客户服务：在产品上市后，提供客户服务，解决用户遇到的问题和反馈，保证产品质量和用户满意度。
以上是开发新产品的程序，其中每个环节都需要认真执行，才能最终开发出符合市场需求和用户期待的优质产品。
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产品研发流程全解
产品研发流程全解1.市场调研：在开发任何新产品之前，首先需要进行市场调研。
市场调研可以帮助企业了解目标市场，竞争对手，潜在消费者需求和偏好。
通过市场调研，企业可以确定是否有市场需求和产品的定位。
2.制定产品策略：在进行市场调研的基础上，企业需要制定产品策略。
产品策略涉及产品定位，目标市场，市场定价和营销策略等。
这些策略需要与企业的整体战略和品牌形象相一致。
3.概念设计：一旦产品策略确定，就可以进行概念设计。
概念设计是指将产品的外观，功能和特征等概念化，并进行初步的设计和评估。
这个阶段可以使用手绘，电脑设计软件或3D打印等工具来呈现产品概念。
4.详细设计：在概念设计完成后，需要进行详细设计。
详细设计涉及技术规格，流程图，产品结构和材料列表等。
在这个阶段，还需要考虑产品的可制造性和生产成本等因素。
5.原型制作：在完成详细设计后，可以开始制作产品原型。
原型可以是简单的手工样品，也可以是通过3D打印或注塑等方式制作的真实尺寸样品。
原型可以用来测试产品的功能和性能，并进行必要的修改和改进。
6.测试和验证：当产品原型制作完成后，需要进行测试和验证。
此阶段的目的是确保产品的性能，符合标准和需求。
可以通过实验室测试，用户测试和市场试销等方式来进行测试和验证。
7.生产前准备：在产品通过测试和验证后，可以开始进行生产前准备。
这包括确定供应链，制定生产计划，准备生产设备和培训生产工人等。
在这个阶段，还需要考虑产品的成本，质量控制和生产效率等因素。
8.生产和交付：一旦生产前准备完成，就可以开始正式生产并交付产品。
在生产过程中，需要进行质量控制和产线管理，以确保产品的质量和交货时间。
在交付产品之前，还需要进行最终检验和包装。
9.市场推广：在交付产品之后，需要进行市场推广。
可以通过广告，营销活动，公关活动和在线媒体等途径来宣传和推广产品。
市场推广还可以包括与渠道伙伴的合作，以扩大产品的覆盖范围。
10.监测和改进：一旦产品投放市场，需要监测销售和用户反馈等信息。
新产品开发项目流程的七要素
新产品开发项目流程的七要素1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。
在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。
2、项目小组构成尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。
总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。
3、开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作。
4、开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置（quality function deployment, QFD）、装配设计（design for assembly, DFA）和可制造性设计（design for manufacturability, DFM），能促进产品成功并达到相应的运行效果。
5、产品战略流程产品战略是新产品开发的起点。
通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。
6、技术管理技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。
7、管道管理当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。
扩展资料：新产品开发分类：一、按新产品创新程序分类①全新新产品。
是指利用全新的技术和原理生产出来的产品。
②改进新产品。
是指在原有产品的技术和原理的基础上，采用相应的改进技术，使外观、性能有一定进步的新产品。
③换代新产品。
采用新技术、新结构、新方法或新材料在原有技术基础上有较大突破的新产品。
二、按新产品所在地的特征分类①地区或企业新产品。
指在国内其他地区或企业已经生产但该地区或该企业初次生产和销售的产品。
②国内新产品。
指在国外已经试制成功但国内尚属首次生产和销售的产品。
③国际新产品。
产品开发的流程及管理制度
产品开发的流程及管理制度一、产品开发的流程1.确定需求：产品开发的第一步是明确产品的需求，包括市场需求、客户需求和技术需求等。
通过市场调研、竞争分析和用户调研等手段，收集并整理需求信息，明确产品的功能、性能、价格和交货期等要求。
2.设计产品：在明确需求后，产品开发团队开始进行产品设计工作。
包括产品的结构设计、外观设计和技术参数设计等。
设计阶段需要与市场部门、生产部门和技术部门等进行有效的沟通和协调，确保设计理念与现实可行性相匹配。
3.制定计划：在产品设计完成后，需要制定详细的产品开发计划。
计划包括产品研发时间表、资源需求和项目预算等。
制定计划时需要充分考虑各方面因素的影响，确保开发过程的可行性和可控性。
4.开发产品：根据产品设计和开发计划，进行产品的开发工作。
包括制作样品、测试样品、进行样品试制和进行生产工艺研发等。
开发过程中需要进行多方面的技术验证和市场测试，确保产品的功能性和质量满足需求。
5.生产制造：开发完成后，进行产品的生产制造。
包括原材料采购、生产线调试和生产线转产等工作。
生产过程中需要对产品进行质量控制和过程管理，确保产品的质量和产量。
6.市场推广：产品生产完成后，进行市场推广工作。
包括市场推广计划制定、渠道布局和促销活动等。
市场推广阶段需要与销售团队紧密合作，确保产品能够尽快达到市场，满足市场需求。
7.售后服务：产品上市后，需要建立健全的售后服务体系。
包括产品的安装调试、维修保养和用户培训等。
通过及时的售后服务，增强用户满意度和产品的品牌形象。
二、产品开发的管理制度1.项目管理：在产品开发过程中，需要建立完善的项目管理制度。
包括项目组织机构、职责分工和沟通协调等。
项目管理制度的建立可以保证项目进度的控制和风险的管理，确保项目能够按时、按质、按量完成。
2.质量管理：产品开发过程中需要建立有效的质量管理制度。
包括质量标准的制定、质量控制的流程和质量问题的处理等。
质量管理制度的建立可以确保产品的质量满足标准和客户要求，提高产品的市场竞争力。
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产品开发流程的七要素：产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。
IPD 提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处，下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了IPD 的解决办法。
IPD项目要素——阶段评审决策、核心小组组织、结构化开发任务、开发工具和技术1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。
在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。
例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。
我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。
在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。
参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。
评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。
高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。
然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。
有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。
在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。
花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。
在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：∙由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。
∙信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。
∙没有及时解答疑问。
∙未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
∙需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。
∙授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。
∙决策太迟——经常是在产品已经设计出来之后。
∙没有用周期指南来证实项目进度。
∙高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。
在IPD流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体定义的点上作出决策。
一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。
产品审批委员会(Product Approval Committee，PAC)是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。
PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。
PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。
PAC一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。
没有这样一个流程，高层领导就难以有效地引导新产品的开发。
然而，只有一个评审流程(或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程)是不够的。
定义不清、实施不当或与开发流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。
阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。
通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。
项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一阶段所需的资源。
如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。
2、项目小组构成在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。
总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。
有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。
由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。
他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。
后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。
但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。
许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。
针对这些不成功的案例，我们发现以下典型原因：∙如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。
∙项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效果低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任，却没有相应的权力和资源。
∙缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。
∙项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁或者项目小组的组织有缺陷。
∙项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来调去，缺乏明确的决定。
∙由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。
∙小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。
项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。
一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。
在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。
我们开发了一个新的模式。
这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。
我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式(Core Team Approach)。
核心小组是有权开发特定产品的—个小型跨部门项目小组。
一个典型的核心小组有5—8名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。
这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用相应资源完成这些任务。
小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员参与集体决策。
PAC则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任和权力。
每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。
该小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同”。
3、开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作。
在IPD中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。
在评审流程中，我们发现开发活动的结构中往往存在三类普遍的缺陷：(1)没有任何明确的产品开发结构的公司；(2)有具体流程手册但并没得到遵循的公司；(3)有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。
对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。
每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流程也迥然不同。
这种模式延长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。
对第二种情况来说，流程被文档化了。
但是并没有得到执行。
典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。
多数情况下，他们不遵守反而好一点。
项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。
对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。
令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是把问题制度化了。
在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：∙无章可循的开发活动导致产品不断更新。
∙由于对必须完成什么样的开发活动及误解，因而造成项目计划不周及准备不足。
∙缺乏通用术语及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。
∙产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。
∙每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。
∙缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构开发流程里。
∙缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。
∙由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。
在IPD方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。
基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。
按照IPD的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。
在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15—20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成10—30项任务，规定每一个步骤如何在公司里得以实施。
这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。
每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。
根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到30或40个不等。
总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。
4、开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置(quality function deployment，QFD)、装配设计(design for assembly，DFA)和可制造性设计(design for manufacturability，DFM)，能促进产品成功并达到相应的运行效果。
然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。
举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。
公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部QFD专家和顾问，进行相应的宣讲介绍。
9个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。
由此，QFD技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项技术能弥补整体综合方案的缺乏。
在过去的5—10年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。
这些工具包括计算机辅助工程(CAE)、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。
同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。
每种工具都可以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。
至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。
特别是，下列问题比较普遍：∙设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。
∙人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题。
∙因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。
∙因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。
∙因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。
IPD流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。