丰田人力资源管理模式
丰田人力资源管理
丰田汽车公司人力资源管理分析摘要：这篇文章主要介绍日本丰田汽车公司人力资源管理的状况。
首先我们简单介绍了丰田公司在现有市场中的现状和地位，随后对它在岗位分析与职务设计、员工的招聘与录用、培训与发展、绩效考核与员工激励这几个方面进行了分析。
通过分析，我们总结出丰田成功的经验，也指出我们认为这其中存在的不足，最后表达了自己的观点并提出了自己的建议。
正文：在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的基本是欧美模式下的人力资源管理。
这种观念是不正确的。
通过分析，我们认为日本企业人力资源管理模式更适合中国国情，因为无论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是在追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000人，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。
现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。
营业收入额990多美元，利润27.8亿美元，总资产达1200亿美元。
2008年年初，丰田汽车终于在销售额和利润上双双超越通用汽车，成为名副其实的汽车业“老大”。
一个成功企业背后一定有一套成功的人力资源管理模式，下面，我们对丰田公司管理中的工作分析与设计、员工招聘与录用、员工培训与发展等方面进行探讨和分析。
人力资源管理工作的基础就是岗位分析与职务设计，在此基础上制定岗位说明书手册。
这是欧美人力资源管理模式盛行的做法。
但在丰田公司，这套做法没有市场。
丰田公司的职位一般为:董事长，负责处理公司的重大决策;其下设特别顾问，总经理，为董事长出谋划策，管理日常工作;总经理以下分各个部门，每个部门都设有主力和主管，分工合作:如人力资源助理师，产品公关主管，公益活动主管（助理），经销店零件业务管理助理等，虽然丰田有明确的公司职位的划分，但在管理上实行的却是模糊管理，即是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围，增加工作职责，促进其更快更好的发展。
必读向丰田学习人力资源管理
必读向丰田学习人力资源管理摘要本文将介绍丰田公司在人力资源管理方面的成功经验，并提出向丰田学习的重要性。
首先，本文将简要介绍丰田公司的背景和其在人力资源管理方面的成就。
然后，将重点探讨丰田公司在员工培训和发展、员工参与和激励、以及人才管理方面的做法。
最后，本文还将提供一些建议，以帮助其他组织通过学习丰田的人力资源管理经验来提升员工绩效和组织效能。
引言人力资源管理是任何组织的关键要素之一。
它涉及到组织如何招聘、培训和激励员工，以及如何管理员工关系和发展人才。
在这个竞争激烈的商业环境下，有效的人力资源管理可以帮助组织吸引和保留优秀的人才，并提高组织的绩效。
丰田公司作为全球最具竞争力的汽车制造商之一，其卓越的人力资源管理一直备受瞩目。
因此，值得其他组织向丰田学习，并借鉴其成功的经验。
丰田的背景丰田公司成立于1937年，总部位于日本。
该公司在全球范围内拥有丰富的汽车制造经验，并以其高质量、高效率和创新的产品而闻名。
作为全球最大的汽车制造商之一，丰田公司一直致力于提高员工的绩效和满意度，以保持其市场竞争力。
员工培训和发展丰田公司非常重视员工培训和发展。
他们坚信，通过培养员工的技能和知识，可以提高员工的绩效，并使其适应不断变化的市场需求。
丰田实施了一系列的培训计划，以确保员工具备必要的技能和知识。
这些培训计划包括新员工培训、技能培训、管理培训和职业发展计划。
此外，丰田还鼓励员工参加外部培训课程和进修学习，以提升他们的专业能力。
员工参与和激励丰田公司积极倡导员工参与和激励，认为这对于提高员工绩效和推动创新至关重要。
他们实行了一系列的政策和实践，鼓励员工参与决策制定和问题解决过程。
此外，丰田还设立了一套完善的激励机制，包括绩效奖金、晋升机会和员工股权激励计划。
这些激励措施帮助丰田吸引和保留了众多优秀的人才。
人才管理丰田公司非常重视人才管理，他们认为拥有优秀的人才是组织保持市场竞争力的关键要素。
丰田实施了一套完善的人才管理系统，通过评估员工的潜力和绩效，来发现和培养潜在的领导者和高潜力员工。
丰田人力资源管理与企业文化透析
丰田人力资源管理与企业文化透析在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功往往离不开优秀的人力资源管理和健康的企业文化。
作为全球知名的汽车制造商，丰田公司一直以其独特的人力资源管理和积极塑造企业文化而闻名。
本文将对丰田公司的人力资源管理和企业文化进行透析，旨在探讨其成功的原因。
一、人力资源管理1. 招聘与选拔丰田公司注重人才的选拔与培养，尤其重视基层员工的挖掘。
他们通过精心策划的招聘流程，根据岗位要求和人才需求，选择最适合的候选人。
丰田公司不仅关注候选人的专业背景和技能，还注重候选人的个人素质和潜力。
这样的选拔政策确保了公司职员的质量和凝聚力。
2. 培训与发展丰田公司对员工的培训与发展投入巨大。
他们鼓励员工进行不断学习和专业发展，并提供相应的培训机会和资源。
丰田公司还通过内部晋升和轮岗等机制，为员工提供广阔的晋升通道和职业发展空间。
这样的培训与发展政策有助于激发员工的工作激情和创造力，提高整体团队的效率和竞争力。
3. 激励与回报丰田公司设立了公平、公正的激励机制，以激励员工的积极性和工作热情。
他们注重员工的个人发展和福利待遇，提供公平的薪酬和福利体系。
此外，丰田公司还鼓励员工参与决策和改进工作流程的活动，给予他们相应的权力和回报，进一步增强员工的责任感和归属感。
二、企业文化1. 高效和灵活的团队合作丰田公司非常重视团队合作和沟通。
他们倡导开放和平等的工作氛围，鼓励员工间的互信和合作。
丰田公司有着高效的决策流程和灵活的工作制度，员工可以自由表达想法和意见，并得到有效的反馈和支持。
这种团队合作的文化使得丰田公司能够更好地应对市场变化和挑战，提高工作效率和质量。
2. 持续改进和创新丰田公司一直秉持着不断改进和创新的文化。
他们鼓励员工主动参与问题解决和流程改进，提倡“丰田方法”（Toyota Way）的理念。
丰田公司通过设立各种提案机制和奖励制度，激发员工的创新能力和改进意识。
这种持续改进和创新的文化使得丰田公司能够保持竞争优势，持续提供高品质的产品和服务。
丰田公司的人力资源管理
丰田公司的人力资源管理用人单位吸引人才、留住人才的关键在于企业文化。
丰田公司的企业文化核心是TOYOTA WAY，包括五大要素：一是挑战；二是改善：丰田注重改善，认为任何工作都有改善的余地，要求有问题意识，发现问题及时解决，鼓励员工针对现实问题提出解决方案；三是现地现物：鼓励亲自去看亲自去听，所有车间主任都必须在现场，在车间，遇到问题及时解决；四是尊重：就是要尊重客户、员工和相关部门；五是团队合作：丰田需要出类拔萃的人，但它不特别强调员工个人的贡献，而是强调团队业绩，主张优秀的个人去带动团队，以创造更大的价值。
公司对员工的素质要求以及绩效考核都会充分体现这五点。
为了让员工能更快地融入企业文化，公司会有一些措施。
比如在新人来到公司时候，公司安排有全公司介绍仪式，之后进行新员工培训，然后还有一个入社仪式，就是加盟公司的仪式，同时各个部门会搞部门的欢迎会，同时我们自己业余时间里也有文体活动，在网上发布一些信息，号召大家参加，增加沟通。
然后公司本身，人力资源部门也会主动做文艺活动，如在郊区搞培训、娱乐为一体的活动等。
在人才培养方面，丰田公司推行的是目标管理法，实行面谈机制：每年年初管理人员和部下根据员工本人的资格级别为他设定具有相应难度的三个目标，这三个目标通常是踮着脚尖才能够得着的，目的是让员工不断提高；5月份再有一个面谈，对目标完成情况等及时做出回顾和修订，并要求及时跟上司沟通工作中遇到的问题；12月份再次面谈，总结业绩完成情况，判定行为方式是否符合既定要求，对结果和行为同时打分，最后将评估结果反馈给个人。
丰田公司要求管理人员必须和部下做沟通，使员工明白自己的强弱项，上司也可很好地了解员工。
目标完成情况跟奖励挂钩，同时丰田公司也将据此确定员工个人的未来培养计划。
至于员工个人学习计划也是通过上述方式确定下来，由人力资源部针对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。
需要特别指出的是，丰田公司并不推崇过多的脱产培训，特别是那种为获取学位或资格的培训，因为公司认为可用于实际工作的部分可能只有一小部分，但却要给他一年或半年的时间。
丰田管理模式全集
丰田管理模式全集丰田汽车公司一直以来以其独特的管理模式而著称，被广大企业学习和借鉴。
在这篇文章中，我们将全面介绍丰田管理模式的各个方面，包括其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等。
希望通过对丰田管理模式的深入探讨，能够给读者带来启示和inspiration，从而在自己的工作中取得更好的成果。
一、核心原则丰田管理模式的核心原则主要包括持续改善、精益制造和尊重人。
其中，“持续改善”是丰田的基石，他们相信无论工作有多么出色，仍然存在改进的空间。
通过员工参与、团队合作和系统化的方法，丰田持续优化工作流程，降低浪费，提高效率。
而“精益制造”则是指将价值观和原则体现在生产线上，通过减少库存、提高质量和提高生产效率，实现最大程度的客户满意度。
另外，丰田一直强调“尊重人”，尊重员工和客户，充分发挥每个人的潜能并创造良好的工作环境。
二、企业文化丰田以其独特的企业文化而闻名。
他们追求“丰田方式”，即通过研究、教育和练习不断提高员工的技能和素质，使他们成为高效的专业人士。
丰田的企业文化也强调保持谦逊和开放的态度，充分倾听和尊重他人意见。
此外，丰田还鼓励员工在工作中保持创新和求知欲，不断学习和进步。
三、流程管理丰田管理模式中的流程管理主要体现在“精益生产”和“丰田生产系统”中。
精益生产是指以最大限度满足客户需求为目标，通过去除浪费和优化流程，实现高质量、低成本和快速交付。
丰田生产系统是一套完整的流程管理体系，包括标准化工作、精益生产、质量控制和零库存等要素。
通过这些流程管理的方法，丰田实现了高效率和高质量的生产。
四、人力资源在丰田的管理模式中，人力资源管理是至关重要的一个环节。
丰田注重培养和发展员工，为其提供广阔的成长空间和学习机会。
丰田的人力资源管理策略主要包括选拔和培养优秀人才、激励员工积极性和建立良好的团队合作氛围。
同时，丰田还鼓励员工参与决策和持续改进，实现个人和组织的共同发展。
综上所述，丰田管理模式是一个独特而成功的管理模式，其核心原则、企业文化、流程管理和人力资源等方面都体现了丰田追求持续改善和卓越的理念。
向丰田学习人力资源管理
向丰田学习人力资源管理作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。
四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。
可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。
在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。
在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。
这是书本上难以学到的。
在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。
这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。
日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。
丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。
一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。
通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。
其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。
我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司——家乐福。
结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。
丰田人事制度最大变革
丰田人事制度最大变革近年来，随着人力资源管理的不断发展和企业对人才需求的提升，丰田人事制度也面临着新的变革。
为了适应时代的要求和提升企业竞争力，丰田在人事制度上进行了一系列的改革。
其中最大的变革可以概括为以下三点。
首先，丰田引入了弹性工作时间制度。
在传统的工作制度下，员工往往需要按照固定的工作时间进行劳动，而弹性工作时间制度的引入给予了员工更大的自主权。
员工可以根据自己的工作负荷和生活需求，自由地调整上班时间。
这不仅有助于提高员工的工作积极性和生产效率，还可以提升员工的工作满意度和忠诚度，增强企业的凝聚力。
其次，丰田推行了绩效考核制度。
传统的人事制度过于注重资历和工龄，而忽视了员工的绩效表现。
为了激发员工的创造力和积极性，丰田引入了绩效考核制度。
通过对员工工作表现和业绩的量化评估，将绩效考核结果作为员工薪酬、晋升和培训的依据，不仅能够激励优秀员工的积极性，还可以使企业的人才管理更加公正和科学。
最后，丰田实施了员工培训计划。
员工是企业最重要的资产，他们的知识和技能水平直接关系到企业的竞争力和发展潜力。
为了不断提升员工的素质和能力，丰田开展了全方位的员工培训计划。
通过内部培训、外部合作、专业技能认证等方式，提高员工的专业知识和技能水平，为企业的创新和发展提供人才支持。
同时，员工培训计划可以提升员工的职业发展空间和成长机会，增强员工对企业的忠诚度和承诺感。
总的来说，丰田人事制度的最大变革体现在弹性工作时间制度的引入、绩效考核制度的推行和员工培训计划的实施。
这一系列的改革不仅符合时代的要求和企业的发展需要，还能够激发员工的积极性和创造力，提升企业的竞争力和核心竞争力。
丰田的人事制度变革可以为其他企业提供借鉴和启示，促进企业的可持续发展和员工的个人成长。
丰田公司的人力资源管理案例
丰田公司的人力资源管理案例曾经有人说过：“丰田不仅出汽车，也出人才。
”这也是为什么丰田公司能够雄踞2018《财富》杂志世界强第五名的原因。
因此，有人总结企业的人力资源管理要与企业的文化相结合，才能将抽象的企业文化核心内容、价值观融人具体的管理活动中，真正得到员工的认同，使其在企业的精神文化核心下，对企业的人事管理充分理解并认真执行。
那么丰田公司是如何将人力资源管理与企业文化进行完美的结合的呢？且看下面的介绍与分析。
世界许多著名管理界人士都认为，丰田最成功的管理经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。
这让丰田公司形成了独具特色、科学牢固的管理模式，也是丰田将企业文化与企业人力资源管理结合的重要策略。
丰田的企业教育丰田公司将企业文化和人力资源管理结合的最主要内容是企业教育。
较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。
每当丰田公司新招收了一批工作人员，都会有计划地对他们实施教育培训，把他们培养成为具有独立工作本领的人。
在丰田公司，所涉及的教育范围不仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。
从另一个角度说，丰田的教育是为了更好地实现，企业文化与企业人力资源管理相结合。
因此，使企业的文化与制度作为员工生活中的实际意义并为他们接受，即为丰田公司进行企业教育的目标。
曾经有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么”。
丰田的总裁是这样回答的：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。
”丰田教育的本质思想是以“调动干劲”为核心的。
非正式教育丰田的教育模式也是独有的，那就是被他们冠名的“非正式教育”。
这种所谓的“非正式教育”在丰田的特殊理解是“人与人之间关系的各种活动”。
因为，“非正式教育”的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。
光靠提高工资福利、保健等劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。
丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。
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优异的人力价值流丰田人力系统模型输入组织支持程序人力资源管理输出理 念 稳固的聘任关系承强盛的人力资源支持公正迟缓提高与奖赏团具 有 和 价 目标管理 /政策部署诺及保障一致的政策和实践队成员丰 田 值价 值观 、 吸引发展聘任激励观 的 合 作实践计划优 秀 关招聘 角色 遵照标准 领悟丰田文化员 工 系 、选拔训练 /督导改良标准社区 /家庭办理为 了履行丰 田 初始定位任职训练解决问题 环境 不 断生 产 融入小组融入公司的 提 方 式高 而检查原可训练的能胜任的绩效忠诚的共 同 则 、工作工作组和问题解决 洁净（ 5S ）和安全的工作 经过可视化管理实随从领导合 格场所 现双向沟通型团队的 人力 资 人力支持程序平时管理源目标经过生产 高质量、 低成本、 即时的产 品来实现 公司的长期繁华尊敬人员并且经过计划、履行、检查、办理四个环节（戴明环）实现连续改良丰田模式 +当地环境 +目标 =成功一、我们的目标是什么？作为一个公司，丰田也希望赚钱，但这不是公司所追求的终极目标。
丰田存在的目标是知足花费者的需求，为社会做贡献，并且实现全部职工和事业伙伴的长久共同繁华。
固然职工也希望最最少的薪资和利益，可是同时也希望在踊跃的环境里实现个人事业的发展，希望能够不停学习、培育新的能力，在能够对社会产生踊跃影响的公司里工作。
假如把两方的利益会合在一同，其共同目标就是实现职工、公司和社会的长久共同繁华。
公司供给稳固的聘任关系，保持和改良工作条件公司目标—收益—长久成功长久—为经济发展做贡献共同—为社会做贡献繁华—优良职工目标—薪资—发展—优异的福利—安全的工作场所—存心义的工作组织尊敬公司的繁华经过持事业伙伴续改良来实互相相信现连续改良职工员工的满意在连续改良过程中表现互相相信职工为公司目标的实现贡献力量二、塑造优异职工，造就优良产品一个优异的职工应当是可塑的，能够在一个小组中工作，按照并改良标准，受公司文化和目标的激励，对家庭和社区做出踊跃的贡献。
丰田的优异职工及其强盛的文化凝集力无处不在。
丰田像生产零瑕疵产品那样为培育优异职工做出了巨大努力。
其结果是培育出了大量优异职工，他们在塑造和支撑着丰田模式文化。
2.1 优异职工造就优良产品人力系统模型假定：投资于优异职工价值流能获取竞争优势和长久的共同繁华。
这表示形成适合的文化是经营成功的必需条件。
丰田的人力价值流信念：以正确的方式投资于职工培训将产生正确的结果。
追踪并实现 S（安全： safety ）Q(质量： quality)C（成本：cost）D(交期：delivery)M(士气：morale)的目标是丰田文化的中心，也是人力价值流与产品价值流的联合点。
从一开始公司就提示每一个职工，假如密切合作他们就能实现这些目标，为实现长久的共同繁华他们将采纳进一步的举措。
2.2 追求质量的新文化在工厂成立之初，就关注质量。
不论职工仍是经理不单要履行标准作业，并且还要检查每个产品以防止出现影响用户的任何可能缺点。
不单要经过管理者的言行来重申质量第一，并且要到问题现场，训练小组和团队领导解决问题的方法，重申任何时候都不要让有“质量嫌疑”的产品进入花费者手中。
2.3 暂停生产线是每一个人的责任生产线的暂停警告着工厂里的每一个人，全部适合的资源都聚集到流程中来解决这个问题。
全部的团队领导回去后都将这重要的一课与整个团队一同分享。
丰田成立的文化能够使得职工放心地拉安灯线，只管这样做会致使整个工厂都停下来，由于事实上假如他们不拉安灯线，存在的问题连续出现，最后仍旧会致使整个工厂的生产暂停。
2.4 循规蹈矩只有在每一个人对产质量量的尽心关注成为一种文化后，才开始希望其余重点性指标的成长，如提高生产效率和降低成本等问题。
成熟的连续改良流程最后要波及生产系统的全部方面。
一个团队活一家工厂在实现了安全、质量和歇工期的目标（在成熟流程中需要再用一年）以后，面对的新挑战就是减少需要的流程数，以减少制造产品所需要的团队成员数，进而降低生产成本。
改良后的流程又要需要近两年的时间去融入到文化中，此中一半的时间用来指导团队成员进行团队合作，去发现并根绝浪费，另一半时间则是让他们相信“每一个人只有在工作中才能获取提高。
”三、对组织的投入丰田文化植入新工厂时所需的 3 个重点性投入要素：丰田的理念和价值观、生产系统原则以及丰田对马上聘任的合格职工的影响方式。
3.1 理念和价值观互相尊敬和连续改良是丰田模式成立的基础，而这些承诺则是互相尊敬和连续改良的根天性理念和价值观，当然其余的一些理念和价值观对丰田文化也很重要，比如，从长久的角度对待供给商和职工关系，每一名职工都是检查员，每名团队成员都是专家、主管是为其余成员服务，等等，这些理念或价值观共同组成了丰田文化。
丰田文化发源于它的领导者，他们信守并流传自己的理念。
丰田全部的管理者一定接受正式的讲堂训练和任职指导来增强对丰田模式价值观的理解。
而后这些管理者成为其部下的导师和教练，此中包含管理层和计时人员之间起重点作用的小组领导。
3.2 生产系统原则新职工进入丰田时都要有经验丰富的重点领导者的教育，还需要熟习由一组操作原则定义的操作。
有名的生产原则有：准时制生产——保持尽可能少的存货。
拉动式生产系统——让订单需求拉动生产而不是向花费者销售产品。
经过成本控制赢利——由市场确立合理的销售价钱，经过控制生产成本与销售价钱之间的差别赢利。
着重质量——一旦制造或发现了缺点，就要就地办理，而不是到生产线最后才办理。
劳动力柔性——保持劳动力的柔性和动力，能够依据市场需求的变化快速做出反响。
包含使用一些技术，比如流程的标准化，可视化控制，交错训练，轮岗以及劳动力自由流动为基础的宽泛工作分类。
TPS 是怎样成立一项操作并连续改良该项操作的思想。
生产系统原则成为组织这些操作的方式，并勾勒出这些操作应当是什么样的。
设计TPS的目的是发现和突出生产中的问题。
假如TPS突出了问题，职工需要去解决这些问题。
假如没有连续改良， TPS工具就没实用了。
TPS=使连续改良的问题和时机可见安全质量生产成本人力效率资源P 成立标准丰田生产D方式使问C检查异样题突出A连续改良四、创立合格的人力资源池丰田其实不是简单地建一个工厂，而后向来等到潜伏的职工奉上门时才开始录取。
相反，丰田有一套经过精心规划并富裕战略性的流程来创立和保护这个合格的人力资源池。
4.1 从慎重选址开始丰田聘任程序的基础根源于公司内部的成长才能带来真实的成长和繁华这一理念。
丰田的策略是：经过内部的成长而不是买入其余外面公司成为一流的公司。
丰田抓住一开始的时机努力创立适合的公司文化。
该流程的第一步是选择新工厂的厂址。
（考虑要素：劳动力、与主要公路的邻近程度、与供给商的邻近程度、与传统工业中心的邻近程度、政府的支持鼓舞、当地人的精神等等）4.2 发展能干的人力资源池丰田习惯于在聘任职工以前就开始影响人力资源，如经过与当地教育系统合作的方式、参加一项有效的校企合作项目等。
例：丰田肯塔基汽车制造厂（TMMK）与斯科特县学校的“为明日追求实用的就业技术”（QUEST）的合作项目项目使命：经过教授解决问题的方法和有效的团队工作，在学校周边成立一个互相尊敬与相信的连续学习的环境，改良学生学习现有课程的能力并为未来的人生选择做好准备。
QUEST的运转由一个 6 人小组负责，此中4 人来自 TMMK，2 人来自学校。
在该项目的运转过程中，联邦资助部分经费， TMMK捐献复印机、电脑等设施，学校供给场所及其余支持。
QUEST第一培训系统内部全部管理人员和校长，目的是让学校董事会、老师和职工都能理解和遵照有关的理念。
同时将质量圈技术编织到学校教课系统中。
质量圈的基础是：团队精选出他们愿意解决的问题并学会利用构造化的问题解决方法来解决。
由丰田教他们这类解决问题的方法。
QUEST的价值在于对各层次的活动都是有利的，特别是对中心课程的基本学习。
事实也是这样。
老师们发现这些技术都是基础教课的实用工具。
所以将其应用于社会科学、数学、自然科学和文学等课程中，成效明显，学生们学习更专注了，热忱也提高了，掌握得更快了，连分数也提高了。
以后，基于显然的收效，丰田在肯塔基大学、肯塔基社区和技术学院的合作下成立了QUEST制造学院。
学院的课程包含60 小时的活动，其主要内容有：—肯塔基大学工程学院的观光和实践活动。
—肯塔基社区与技术学院全州中心校区和布鲁格拉斯校区的观光和学习活动。
—观光丰田工厂，在聘任新职工的实质评论程序和新职工培训地区进行实习活动。
—经过讲堂、课后以及周六等时间，进行为期 40 多小时的实质技术培训，此中包含丰田及制造公司所需求的详细技术，比方：◆团队合作◆沟通和矛盾解决◆安全工作意识◆质量标准意识◆按照标准◆利用标准促使计划 - 履行 - 检查 - 办理（ PDCA）改良程序◆可视化管理（读图及解说数据的能力）◆过程诊疗，以提高安全性、质量和生产效率◆组装和车身加工技术（使用工具，在流水线速度的压力下工作，阅读清单后选择零件）理解重点：1、丰田的目标是对社会、当地社区、丰田团队成员和丰田的发展做长久的贡献。
这类想法使得丰田能够对其员工、产品、流程以及技术有长久的投资。
2、公司传达了一个明确的目标，清楚地描绘了公司和团队成员在他们的合作关系中所饰演的角色——长久繁华是全部利益有关者的目标。
3、领导向团队成员灌注有始有终的思想永久不可以牺牲质量，公司领导者愿意为优异职工投资。
4、领导将组织的中心价值观和管理原则融入平时经营管理。
5、公司认真地过滤投入组织的全部要素，为了改良这些投入要素甚至能够对当地社区进行投资。
6、公司有一个成立在问题辨别、减少浪费、尊敬每个团队成员解决问题能力的人力系统基础上的操作系统。