新希望乳业整合与发展的思考
对我国乳业并购的动因及现状分析 —以新希望蝶泉为例
摘要：2002年12月6日，云南洱源县政府与四川新希望农业股份有限公司（新希望集团所属上市公司）在昆明正式签约：“新希望”出资5500万元收购洱源县政府持有的蝶泉公司91.8％的国有股份，并承担原有公司债权债务，增资扩股，妥善安置员工，妥善解决鲜奶收购及价格等问题，接收“蝶泉”商标、“邓川”原产地标志等无形资产等。
并购完成的几年内，新公司运作顺利，基地建设、生产经营、市场开拓取得新的进展，出现了“政府满意，企业增效，财政增收，奶农高兴”的喜人局面。
关键词：蝶泉乳业新希望并购整合引言进入21世纪以来，乳制品行业事件频出，先有伊利、光明、三元纷纷加快全国市场推进的步伐，然后是雀巢并购云南蝶泉引发各方人士的关注和评论，不久新希望又同时将四川华西乳业公司和重庆天友乳业公司两家当地的著名品牌纳入麾下等等。
以上种种迹象表明乳制品行业的竞争已经发生了根本性的变化，这种变化将直接引发乳品行业的竞争格局和未来走向。
一、行业概论第一，市场竞争由产品竞争扩展到资源的竞争。
乳制品是个相关性很强的行业，在种植业、饲料业、养殖业、乳制品加工业、顾客整个产业链中处于下游，因此它的行业特征和变迁也不可避免要受到上游产业的影响。
从长远来看，要扩大市场容量，使奶制品成为人们的日常生活用品，就必须在销地拥有奶源，降低运输成本。
因此乳业的竞争已经由原来终端产品的竞争上溯到对资源拥有的竞争，由原先企业间的竞争转向整个产业链之间的竞争。
第二，从产品经营转向资本运营。
一方面，经过前期的资本积累，一些大的厂家如伊利、光明、三元已经具备了相当的资金实力，有能力通过资本手段实现市场的扩张，并且这种方式的扩张较之产品在市场上竞争的扩张更有利于投资与被投资双方，可以减少过度竞争的损耗，更有利于市场的良性发展。
另一方面，由于乳制品行业的利润率高于社会平均利润率，产业外的资金会转向乳业，谋求最大限度的资本增值。
第三，宏观联合，微观竞争。
宏观联合将表现在两个层面：一是入世后外资及国外品牌在进入中国市场时会同国内企业联合（如参股等）；二是各地的地方品牌之间的联合。
乳业整合困扰新希望
乳业整合困扰新希望作者：吴红光来源：《新财经》2004年第06期近期，本人赴新希望证券部及其他相关机构进行了调研。
在此过程中，可以发现，公司乳业整合存在较多不确定因素，造成公司乳业业绩难以出现市场普遍预期的较大幅度增长。
预计在新增产能的陆续投产推动下，公司乳业收入增长在2004年到2006年将保持年均10％左右的增长水平，但受制于费用的上升和价格的稳中有降，公司乳业业绩仅能保持年均8％左右的小幅增长。
乳业拖累目前，新希望形成了饲料、乳品、化工及金融投资为主体的多元经营的业务架构。
在附表中可见，乳业和化工业务成长迅速，成为推动公司主营销售收入快速增长的主要动力。
但由于历史原因和公司进入其他行业的时间仍然较短，饲料业务仍是公司的主要业务，在公司主营业务中占有54％的比重。
2003年，公司主营业务收入和主营业务利润分别达到19．859亿元、3．297亿元，分别比上年同期增长74．09％、80．82％。
但公司主营业务收入增长没有有效推动公司盈利水平提升。
2003年，公司营业利润下滑了3．54％，投资收益增长和补贴收入成为推动公司利润总额增长的主要因素。
主营业务盈利能力不佳，造成公司2003年公司净利润同比仅增长3．84％，净资产收益率则同比下滑15％，仅为9％。
除了饲料业务受成本涨价影响较大以外，2003年公司业绩不佳的主要原因还在于乳业未能有效整合，增收不增利。
2002年以来，公司先后收购安徽白帝、四川华西等11家乳业企业(具体参见附表)，控制奶牛达到10万头，并迅速形成年产30万吨左右的产能。
规模的扩张使得公司2003年乳品销量达到17．16万吨，同比增长337．68％，占公司主营业务利润比重达到43．94％，成为推动公司主营收入和主营利润增长的主要原因。
但是，由于乳业竞争的日趋激烈、收购支出较大和未能有效整合，公司乳业产能未能得到有效利用，无法形成规模经济，这造成公司乳业毛利率和净利率出现大幅下滑。
新希望乳业品牌管理
创新驱动战略
加大研发投入，开发符 合市场需求的新产品，
提升品牌竞争力。
渠道拓展战略
积极开拓线上线下销售 渠道，扩大市场份额，
提升品牌影响力。
品牌传播战略
通过多元化的品牌传播 手段，提升品牌知名度 和美誉度，增强消费者
忠诚度。
THANKS
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品牌管理涉及到品牌战略规划、品牌形象塑造、品牌传播推广、品牌保护等多个 方面。
品牌管理的重要性
提高品牌知名度和美誉度
提升企业价值
通过有效的品牌管理，可以提高消费 者对品牌的认知度和信任度，进而提 升品牌的市场份额和竞争力。
品牌是企业的重要资产，一个具有高 知名度和美誉度的品牌可以为企业带 来更多的商业机会和价值。
新希望乳业的品牌定位
01
新希望乳业是一家专注于生产高 品质乳制品的企业，其品牌定位 是“健康、新鲜、美味”。
02
新希望乳业通过强调其产品的健 康、新鲜和美味的特点，吸引了 广泛的消费者群体，尤其是注重 健康的消费者。
品牌定位的策略
差异化策略
新希望乳业通过强调其产品的独 特品质和口感，与其他品牌形成 差异化，从而在市场上脱颖而出。
增强品牌忠诚度
良好的品牌管理可以培养消费者的忠 诚度，使消费者在购买决策时更倾向 于选择该品牌，从而增加品牌的重复 购买率。
品牌管理的历史与发展
早期的品牌管理
在工业革命时期，随着大量生产 和市场竞争的加剧，企业开始意 识到品牌的重要性，开始进行初
步的品牌管理。
现代的品牌管理
随着市场营销理论的发展和消费者 需求的多样化，品牌管理逐渐成为 一个独立的学科领域，并得到了广 泛的应用和发展。
目标市场细分
看新希望乳业如何有效下沉
０ ，０ Ｏ广 告主市 场观察 ３ ２２ １ ９
—
年 中 国 乳 企 ７ ％ 的 收 入 同心圆战略和打井战略在此得到了很好 动 ，给消费者予实惠，消费者的参与热 Ｏ 将 来 自位 居 北 上 广 后 面 例 证 。 的 １０ ０ 个二 、三 级 城 市 。 显 然 ，这是 中国 乳 品企 业 逐渐 将 三 四级 市 场 作 为掘 金 点 与主 战场 的最 好 注 脚 。
上 。
新希 望乳 业 的广 告策 略是做 足 终
端 ，投 线 上广 告 的 目的 是为 了让 线 下活
动能互动起来 ，因此营销费用不断向终
双管其下 ， 线上线下齐发力 同心圆与打井战略
“ 四级市场的消费者对广告 比较 三
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看新希望乳业如何有效下沉
一文 ／本刊记者 陈燕妮
经 营 网点 ，当 把 这 ７ 区 域 经 营 好 后 ， 个
从 而 扩 大 活动 的 影 响力 ，而 媒 体 的转 播
昆明分公司就不断引入新 的销售商 ，向 与报道又大大扩大了传播范围。其次 ，
外 辐 射 市 场 ，从７ 区域 发 展 到 目前 的 活动 现场 的消费 者能接 触到 企业 的产 个 ００ ７ Ｉ ▲ 肯 锡 的研 究 表 明 ，２ １ １个 ，市场 规 模 不 断扩 大 。 营 销 下沉 的 品 ，每次 现场都 会有一 些产 品赠送 活
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三 四 线 市 场 是 一 片 正 待 开 发 的 肥 沃 土 档产品包装较为简洁，主要是消费者 自 地 ，需 要有 心 的企 业 精 耕 细 作 。新 希 望 己买来喝 ；礼盒装包装大又有档次 ，可 乳 业 则 是从 战 略 、产 品到 营 销传 播 方 式 以让 消费 者 用 来 送 礼 。
《焕新—刘永好与新希望的40年》读后感
《焕新—刘永好与新希望的40年》读后感题目：《焕新—刘永好与新希望的40年》读后感一、引言当今社会，改革开放已经持续40年，在这40年里，我国发生了翻天覆地的变化。
其中，不可忽视的就是农业领域的发展。
作为我国乳业的开拓者和领导者，刘永好先生与他的新希望集团在农业领域做出了卓越的贡献。
他的人生经历和领导理念，成为了无数人学习的榜样。
通过阅读《焕新—刘永好与新希望的40年》，我深刻领悟到一个真正的企业家应该具备的品质和胸怀。
二、刘永好与新希望集团刘永好先生出生于农村家庭，从小就饱受贫困之苦。
在他的带领下，新希望集团从一家小作坊发展成为全球乳业巨头，实现了耕地变金地的伟大蜕变。
在读《焕新—刘永好与新希望的40年》，我们可以清晰地看到，刘永好先生的成功并非偶然，而是凭借着坚定的信念和不断的努力所取得的。
他对农业的热爱和信心，以及执着的精神，使他在竞争激烈的市场中稳操胜券。
三、领导者的品质在阅读中，我不禁被刘永好先生的行事风格和领导理念所深深吸引。
大公无私、谦逊低调、诚信为本、平易近人，这些都是刘永好先生身上所展现出的品质。
他不仅关心企业的利益，更注重对员工和社会的责任。
他的领导风格带给我极大的启发，使我更加坚定了自己在成长中应培养的品质和价值观。
四、对于40年改革开放的思考在我国改革开放40周年之际，我们不得不思考一个问题：这40年来，我国经济和社会的腾飞是否只是一种表面的现象，还是真正对人民生活和国家发展产生了深刻的影响？通过阅读《焕新—刘永好与新希望的40年》，我对这个问题有了更加清晰的认识。
作为我国乳业的领军人物，刘永好先生所取得的成就，无疑是我国改革开放的一个缩影。
他的成功不仅是企业家的胜利，更是我国农业的腾飞。
这也让我更加坚信，改革开放40年来所取得的成就，是实实在在地造福了我国人民。
五、个人观点和感悟在阅读《焕新—刘永好与新希望的40年》的过程中，我深受鼓舞。
作为一名读者，我不仅对我国乳业的发展有了更深入的了解，更对刘永好先生的人生感到由衷的敬佩。
乳制品市场行业整合趋势分析
乳制品市场行业整合趋势分析乳制品市场是一个庞大的消费品市场，消费者对乳制品的需求持续增长。
然而，近年来，乳制品市场在中国和全球范围内出现了行业整合的趋势。
本文将分析乳制品市场行业整合的原因、影响以及未来趋势。
首先，乳制品市场行业整合的原因主要有以下几个方面。
首先，乳制品市场竞争激烈，行业竞争者众多，整合可以减少竞争，形成规模效应，降低成本。
其次，乳制品行业是资源密集型行业，整合可以优化资源配置，提高生产效率。
再次，乳制品行业的供应链往往复杂，整合可以简化供应链，提高产品的流通效率。
此外，行业整合还可以通过品牌合作、技术创新等方式推动产业升级，提升产品品质。
其次，乳制品市场行业整合对市场和企业有着深远的影响。
首先，行业整合可以促使市场竞争更加规范，降低不健康竞争带来的市场混乱。
其次，整合可以优化资源配置，提高效率和生产能力，提供稳定的产品供应。
再次，整合可以提高市场集中度，加强企业的市场影响力和议价能力。
此外，整合还有助于推动行业创新，提高企业的研发能力和竞争力。
乳制品市场行业整合趋势未来的发展有两个主要方向。
第一个方向是大型乳品企业之间的合并和收购。
随着市场竞争的加剧，大型乳品企业通过合并和收购可以在行业中形成垄断地位，进一步提高企业的市场份额和竞争力。
第二个方向是乳制品企业与农业合作社的合作。
合作社可以提供稳定的乳源，而乳制品企业可以提供销售渠道和品牌影响力，通过合作可以形成产业链上下游的协同效应。
总的来说，乳制品市场行业整合是市场发展的必然趋势。
通过整合，乳制品企业可以提高效率和竞争力，为消费者提供更好的产品和服务。
因此，乳制品市场行业整合对于推动行业升级、提高消费者满意度和维护市场秩序都具有积极意义。
未来，乳制品企业应密切关注市场发展趋势，积极参与行业整合，以适应市场需求变化，实现可持续发展。
乳制品市场行业整合在中国乳制品市场具有显著的趋势。
中国乳制品市场规模巨大，消费者对乳制品的需求不断增长。
SWOT分析案例-以新希望乳业为例
新希望乳业SWOT分析（1）竞争优势第一：巨大的市场潜力中国作为拥有13亿人口的大国假如中国人对乳品年平均需求量达到20公斤的话，将需要年产乳品2600万吨，价值达1560亿元。
因此，国内外专家都认为，中国乳制品市场在未来10年中将是世界上潜力最大的牛奶消费市场。
第二：特色品牌优势新希望顾名思义具有新的希望。
富有积极进取的品牌涵养。
尤其是绿色食品的乳制品是无污染、纯天然的象征，可创造大量的“绿色食品”，因此需要更加珍视名牌效应，珍视企业的无形资。
第三：品牌区域领导新希望乳业旗下的四川华西、阳坪乳业、昆明雪兰乳业、云南蝶泉乳业、青岛琴牌乳业、杭州双峰乳业、安徽白帝乳业、河北天香乳业、重庆天友等品牌已是当地消费者的首选品牌，成为区域市场的领导者。
第四:较快的增长速度近几年来奶粉为主的乳制品产量年均增长率达到11.5%, 而液态奶产量的年均增长率达到27.3%。
而新希望更是以较快速度发展为国内大型乳制企业。
第五：较完备的乳制品工业体系乳品工业是我国的传统优势产业，拥有独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系多年来均投入大量的资金进行技术改造，到目前为止已经形成了较完整的体系，这是很多地区不能企及的，而新希望注入更多资金加大产品质量、包装等方面的开发，赢得更多消费者亲睐。
第六: 科研人员层次高2014年12月9日,新希望生态牧业公司焦浩鹏博士《不同精料水平对放牧奶牛甲烷排放之影响》的论文(Effect of concentrate feed level on methane emissions from grazing dairy cows),在最新一期的美国奶业科学杂志《Journal of Dairy Science》上发表。
（2）竞争劣势第一：有效需求不足据有关资料显示，去年我国奶业总产量为1120万吨。
即人均8.6斤已超过了当前人均7.2公斤的市场需求，一些地方甚至出现了倒奶、杀牛的情况，虽然说中国乳业市场潜力巨大，但转化为现实的市场需求，还必须有个过程。
新希望乳业：刘永好的整合难题
新希望乳业：刘永好的整合难题新希望乳业是中国知名的乳制品生产企业，自成立以来不断发展壮大，不仅在中国乳品市场中占据一席之位，还在海外市场上崭露头角。
然而，企业的快速发展也带来了一系列的问题，其中最为关键的就是整合难题。
本文将从企业的历程、发展过程、整合难题以及应对策略等方面进行探讨。
一、企业历程与发展过程新希望乳业成立于1992年，最初只是一家小型乳制品加工企业，名为新希望牧乳。
1998年，新希望乳业进行了第一次重大转型，从生产批发转向直营连锁。
此时，企业的业务范围和规模开始逐步扩大。
在此基础上，新希望乳业开始寻求更多发展机会，其中最重要的一步是与中国大陆最大私营糖业企业——贵州省农垦集团合作。
此次合作包括了生产销售、技术推广、人力资源管理等方面的内容，这也是新希望乳业标志性的一步，也使得企业更加稳固有力地在中国市场站稳了脚跟。
二、整合难题的现状虽然新希望乳业发展前景良好，但整合难题一直以来都是企业面对的难题。
首先，新希望乳业完成了并购重组的任务，但在实现持续快速发展的同时，依旧面临竞争加剧和整合过程周期长、风险大等问题。
其次，企业内部的文化和传统难以融合，导致企业的经营管理体系不尽理想。
尤其是在涉足糖果、饮料、乳制品等多个领域之后，企业的营销策略又成为了一个新的整合难题，因为每个领域的市场需求和消费行为都有所不同。
再加上竞争对手不断涌现，新希望乳业的整合难题愈来愈严峻。
因此，在面对这些难题的时候，新希望乳业需要采取相对应的对策。
三、应对策略的探讨新希望乳业要应对整合难题，需要从多个方面入手。
如，要继续扩大企业产业链，加大投资，提升生产计划和供应链管理，以提高企业的产品质量和竞争力。
除此之外，企业需要进一步整合并购，同时在产品品牌等方面做好资源整合，将所有产品整合进一个统一品牌下面。
另外，企业内部的文化和传统问题需要得到解决，建立科学有效的营销策略和管理模式，配合整合发展的目标，提升企业的现代化水平，为企业未来的发展奠定基础。
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新希望乳业整合与发展的思考刚刚过去的2002年，对于我国乳品行业的发展而言，绝对是意义非凡的一年；对于全国近1500家乳品企业的老总而言，也绝对是值得思考的一年。
从外部资本新希望的高速收购，德隆、维维的强势进入，到国内巨头光明、伊利的全国战略布局与整合，再到奶粉强军三鹿、完达山在液态奶上的区域突破，刚刚站稳步伐的乳品行业进入了硝烟弥漫的"战国时代"，让人不禁想起了近两年发生在啤酒行业的青啤与华润的扩张和整合。
不难看出，发生在传统的乳品行业的整合将更有利于促进整个乳品行业的发展，更有利于在未来几年中与国外乳业巨头的竞争与合作中形成优势。
从根本上讲，有利于提升我国乳品行业发展的核心竞争力。
99年至今的蒙牛与伊利的竞争中，就很大程度上促进了相互的发展。
而与青啤和华润在啤酒行业的扩张和整合背景略有不同的是：在我国，啤酒行业的发展要远远领先于乳品行业，两个行业所处的发展阶段也大不相同。
然而在行业发展的模式中极其相似的是：光明以品牌输出的模式与青啤如出一辙，而新希望与华润又同属于行业外资本的强势进入，同时又都希望拥有自己的全国性品牌。
抛却企业的特性不言，这些典型的乳品企业战略上的规划与啤酒企业战略上的规划有互通之处，而在未来的发展中也必将遇到相同的问题。
作为乳业新军中具有颠覆性的强劲势力的代表，新希望乳业的发展是业内人士都非常关注的焦点，毕竟大家都不愿看到刘永好先生同样遭遇宁高宁先生在啤酒行业整合中面临的苦涩。
笔者作为国内唯一一家专业致力于乳业营销策划的上海铭泰乳业咨询公司的咨询顾问，与诸同事通过对行业发展和企业成长的深入思考与分析，在这里与大家交流一下对"新希望乳业的整合与发展"的浅显看法，涉及的内容也是绝大多数乳品企业在现阶段所面临的普遍问题，因此希望以下拙见能对不同的乳品企业具有一定的指导意义。
国内2001年人均乳品消费量虽然已经达到8.01千克，但与世界人均的100千克相比不足1/10。
未来市场容量预测表明，到2015年国内人均奶类消费量将达17.83千克，消费需求总量将达到2501万吨。
在未来5年内，中国奶业将飞速发展，其中液态奶增长率可达30%。
而在2005年前后，中国乳品市场的分割也将基本完毕。
在如此大好的前景下，以外部资本的身份介入一个列强争霸而又高速发展的行业，新希望乳业在未来的整合与发展中，将主要面临以下三方面的问题：首先是深入的战略规划；其次是高效、规范的管理系统整合；最后是深入民心的品牌建设。
三个方面的问题在企业的整合过程中具有前后的次序，在解决的时间上却因其无轻重缓急之分，全面制约着新希望乳业的发展，而应在最短的时间内全面着手有效的整合方案的研究、制订与实施。
一、深入的战略规划：新希望乳业的布局已经具有雏形，但进一步的深入战略规划对具体的经营工作更具有指导意义。
1．背景分析：让我们看一下新希望"乳业联合舰队"的目标：在3-5年内，为乳业投资10亿元，拉动30亿元左右的存量资产，使企业年销售额达到50亿元--80亿元，成为全国最大的乳业联合体。
在2002年，新希望乳业超额完成了年度计划：拥有产能达到25万吨，净资产6亿元，总资产12亿元，已经成为中国南方仅次于光明乳业的第二大乳品企业联合体。
同新希望同样看好乳品行业的行业外资本还有新疆德隆、横店草业、新华百货、鄂尔多斯羊绒等资本好手，它们均以不同的方式、不同程度地进入了乳品行业的竞争。
与此同时，国内乳品企业的领头军们也从未停过扩张的步伐：光明乳业通过独资、控股、参股、OEM等多种方式，在2000年到2001年间共收购、扩建和设立了近30家公司，2002年光明又控股了湖南派派、天津梦得和江西乳业老大英雄等数一数二的地方乳品企业，仍在不停地演绎着"用全国资源作全国市场"的战略主张；而自2000年起，伊利就开始实施兼并、整合战略，先是在地区内兼并了一大批乳品厂，而后又在东北、河北、天津、北京等地迅速出击，在当地建厂发展奶源基地，同样一副不舍"天下"的姿态；三元通过兼并上海全佳、广州风行，完成了在"京津唐、长江三角洲、珠江三角洲"三个乳品消费最发达地区建立基地的重要工作；三鹿与花花牛两大强势区域品牌的的合作，加强了地区品牌在区域内的防守能力；乳业奇迹"蒙牛"凭借摩根斯坦利这样的资本好手锦上添花，为自己的2002年画上了圆满的句号，也为今后三年内的发展奠定了雄厚的基础；为了扩张意欲融资，行业领导企业三鹿、三元、蒙牛、龙丹等的上市步伐也在有条不紊地进行。
同样，各地的区域强势品牌也都在整个行业的动荡中为自身企业的稳定、巩固和扩张而忙碌着。
再来看一下到目前为止，新希望乳业在全国各区域的战略布局：东北：长春苗苗华北：河北天香、青岛琴牌华中：安徽白帝华东：杭州双峰、美丽健西南：重庆天友、四川华西、阳坪、云南蝶泉华南：（尚缺）西北：（尚缺）从规模和市场占有率上看，这些被收购的乳品企业基本都是其所在区域内的优势企业，而它们仅仅是"新希望乳业联合舰队"的雏形。
广东、福建、江苏、湖北、河南、陕西、黑龙江等地的部分优势企业也是新希望的目标成员。
从目前的兼并或重组的情况看，低成本和巨大的市场潜力，大大降低了新希望进入这一行业的风险。
在如此激烈的竞争背景下，又有如此强势的全国性战略布局，新希望欲在乳业中立足、发展的决心可见一斑，而困难也同样让人丝毫不敢松懈。
目前我国乳业发展的重点是液态奶，它在运输空间和保鲜时间上所具有的很强的区域性的限制（尤其是巴氏杀菌工艺生产的低温保鲜产品），对新希望乳业在整合后的深入性战略规划又有深远影响。
综合分析以上背景资料，笔者认为新希望乳业整合后的深入性战略规划中应该作好以下三方面：营销战略规划、资源优化共享、物流体系规划。
2．营销战略规划：在发展趋势上，未来的液态奶消费以低温保鲜产品为主，其营养全面和经济性强是通常的常温产品无法比的，低温保鲜产品通常扮演一种战略攻坚的角色。
如此看来，新希望收购消费地企业而并非仅仅是奶源带企业的战略选择是正确的。
接下来新希望乳业所面临的就是具体的营销规划，这里要强调的是其营销中的方向选择。
在以液态奶为主要产品的战略选择下，以巴氏杀菌工艺生产的低温保鲜产品为重点产品是营销中的重要方向，整合后的具体营销工作应该紧紧围绕这一方向。
有人提出目前我国的大多数二、三线城市的乳品消费多以常温产品（UHT）为主，新希望是否要放弃这类产品呢？答案是否定的。
不同的区域所处的乳品消费发展阶段不同，必须采取不同的策略，完达山乳业2002年的全国扩张就是一个生动的例子。
这里必须明确的就是：在现阶段国内的乳品消费市场上，新希望乳业要想立足与扩张，必须以常温产品为重要的辅助手段，通过全方位的运营来发展保鲜产品。
比如，在营销推广中以保鲜产品为重点产品：在对消费者的乳品消费知识的宣传上，要以保鲜产品为主导，引导消费者重视营养全面的消费观念等等。
这是在深入的营销战略规划中，新希望乳业要重点注意的一方面。
3．资源优化共享：这里所指的资源包括有形资源与无形资源。
其中的有形资源指"奶源保障"及"政策支持"，无形资源包括"新希望集团原有的管理上的优势资源"、"被收购的乳品企业的成功经验和方法"以及可以对以上起到补充作用的"外脑的专业优势资源"。
深受日本"一杯奶强壮一个民族"的影响，我国政府在近五年的乳品行业的发展中起着决定性的推动作用，比如发展畜牧业的政策支持、学生奶的推广等等。
可以说，对奶源的保障是企业发展的前提基础；对乳品消费的宣传是企业发展的直接动力。
各地政府在这两方面都作出了较大的贡献。
而在新希望所收购的乳品企业名单中，绝大多数都是当地最具影响的企业，如何把握潜在的政府的有形资源，将其有效地转化为企业资源，并通过优化为整个新希望乳业所共享，应该是刘永好先生及其带领的高层团队在乳业发展中的头等大事。
这一问题对于国内其他乳品企业同样重要。
以学生奶为例，2005年将形成110万吨/年的市场，近50亿元的稳定市场恐怕是各地乳品企业不甘失去的。
无形资源的优化共享中，"新希望集团原有的管理上的优势资源"是新希望乳业在经营发展中所利用的母企业除资金优势外的最大资源，也是兼并与重组能否成功的关键因素。
应该说，新希望作为成功的民营上市公司，从管理水平、管理机制、人力资源管理等多方面都具有一定的优势。
充分利用这一优势，而不仅仅是提供资金援助和派驻财务总监这么简单，将有利于与收购企业间的有机融合，对于企业的未来发展具有不可低估的作用。
而"被收购的乳品企业的成功经验和方法"是新希望所不具备的行业内的经营运作优势，每个行业都有各自的规律，谁也不能违反规律办事。
充分利用其成功之处，可以与"新希望集团原有的管理上的优势资源"形成行业资源与专业资源的互补。
两者有机结合，才能促进企业竞争优势的提升。
提到"外脑的专业优势资源"，笔者认为是一件不得不说的事情。
曾笑见国内一份经济类报纸以"今天你咨询了吗"为题的文章，虽然事情尚不至于此，但光明从麦肯锡到盖洛普，以及青啤今天的"战略----美国思腾思特、法律----香港马世达、金融----汇丰银行、会计与税收----普华永道"四大外脑组合成的强大阵容相助的局面，足可以说明企业发展到一定阶段外脑的重要性了。
据笔者了解到的小部分信息，全国乳品企业中今年请咨询公司的不下30几家，通过外部力量迅速提升公司管理、深的接触，发现85%以上的企业并未向员工确认其岗位职责、员工从未作过述职报告。
乍看企业这样较为营销、品牌等各方面实力已经成为大多数欲有较大发展的乳品企业的共识。
4．物流体系规划：乳制品销售中的密集分销需求决定了物流体系对于乳品企业的重要性。
在乳品行业这一毛利率较低的行业，如何在优化物流体系中控制成本成为乳品企业提高利润的有效途径。
这就需要新希望乳业在分销商（零售商）物流供应和送奶上户业务的配送中寻找有效办法，在保证服务的前提下降低成本。
海尔集团自建物流体系（并成为公司的一项对外赢利业务）和刚刚兴起的"第三方物流"是物流体系运营的两种常规方式，但一定不要忽视乳品行业本身所具有的特性。
这一点对于新希望乳业的重要性尤为突出，物流体系的规划已经超出了管理层面的意义，企业的领导层应该对此给予战略上的重视。
二、高效、规范的管理系统整合：国内乳品企业的管理水平一直是阻碍企业发展的短板，对于整合后的新希望乳业这一问题也普遍存在，规范、高效的管理系统整合工作显得尤为重要。