诺基亚内部薪酬体系
手机销售薪酬方案
一、方案背景随着科技的不断发展，手机市场日益繁荣，消费者对手机的需求量不断增长。
为了提高销售业绩，吸引和激励销售人才，特制定本手机销售薪酬方案。
二、薪酬体系1. 基本工资（1）销售员基本工资：每月3000元，含五险一金。
（2）销售主管基本工资：每月4000元，含五险一金。
2. 提成制度（1）销售员提成：1）销售额提成：根据销售额的不同，设定不同的提成比例，具体如下：- 销售额在1万以下：提成比例为5%；- 销售额在1万（含）-3万：提成比例为7%；- 销售额在3万（含）-5万：提成比例为8%；- 销售额在5万（含）-10万：提成比例为9%；- 销售额在10万（含）以上：提成比例为10%。
2）任务达成奖励：每月完成销售任务，可获得额外奖励，具体如下：- 完成月销售任务：奖励1000元；- 连续三个月完成月销售任务：奖励2000元；- 连续六个月完成月销售任务：奖励3000元。
（2）销售主管提成：1）团队销售额提成：根据团队销售额的不同，设定不同的提成比例，具体如下：- 团队销售额在50万以下：提成比例为1%；- 团队销售额在50万（含）-100万：提成比例为2%；- 团队销售额在100万（含）-200万：提成比例为3%；- 团队销售额在200万（含）以上：提成比例为4%。
2）团队任务达成奖励：与销售员相同。
3. 奖金制度（1）销售员奖金：1）优秀销售员：每月评选出1名优秀销售员，奖励1000元；2）最佳销售团队：每月评选出1个最佳销售团队，奖励团队1000元。
（2）销售主管奖金：1）优秀销售主管：每月评选出1名优秀销售主管，奖励2000元；2）最佳销售团队：每月评选出1个最佳销售团队，奖励团队2000元。
三、福利待遇1. 享有国家法定节假日、年假、婚假、产假等休假制度；2. 提供完善的培训体系，助力员工成长；3. 定期组织团建活动，增强团队凝聚力；4. 提供良好的工作环境，关爱员工身心健康。
四、实施与监督1. 本方案自发布之日起执行，如有未尽事宜，可根据实际情况进行调整；2. 公司人力资源部门负责薪酬方案的制定、实施与监督；3. 各部门负责人负责本部门员工薪酬的核算与发放；4. 员工如有疑问，可向人力资源部门咨询。
诺基亚人力资源配置浅析
没落的王国
---
三、存在的严重问题
• 3、各个企业应用不同的管理系统，无法实现集团内部必要的人 力资源信息数据共享，无法实施整体的人力资源优化计划； • 4、不同地域、不同单位的人力资源从业者管理水平参差不齐， 没有统一的共享平台进行沟通与交流，彼此借鉴以及协同管理； • 5、集团总部如果制定“一刀切”的统一人力资源管理体系，缺 乏针对子公司的差异性，子公司缺乏动力、活力，无法适应快速 发展的业务和市场，造成“一统就死”。
二、人力资源配置分析
二、人力资源配置的优势
• （2）绩效方面 • 采用三位一体的绩效管理。诺基亚的企业文化是： 一切行为都要瞄准公司战略，一切行为都要符合公 司的价值观。在这种理念的指导下，诺基亚将公司 发展战略、绩效管理与员工发展紧密结合在一起， 形成了如今的绩效管理模式-------将业务绩效、团 队绩效和个人绩效三个层面的管理融为一体，形成 一个立体的，充满生机的和活力的绩效管理体系。
三、存在的严重问题
• 1、集团机构组织庞大、地域分布广、信息分散，不能实 时掌握集团人力信息全貌，分子公司的人员数量和结构 都不能真实掌握，集团化管理成为空谈；
• 2、集团薪酬总额等人力成本的控制较弱，集团总部根本 无法及时、准确的进行人力成本的计算；有时员工离职 或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严 重的经济损失；
诺基亚手机产品迅速打开局面，１９９８年，诺基亚成为全球最大手机 厂商，产值在５年间增加了４倍。这一霸主地位维持了１０年。
•
一、诺基亚公司简介
• 诺基亚盈利后，大力投入手机研发并取得收效，市场份额不断扩大。诺 基亚还率先推出智能手机，搭载了当时最先进的“塞班”操作系统。 • １９９８年，诺基亚联合摩托罗拉、爱立信、三菱等共同成立塞班 公司，研发同名操作系统。该系统问世不久，西门子、三星、松下、索 尼爱立信等相继成为授权使用者。“塞班”成为当时最受推崇的操作系 统，２００７年一度占据智能手机市场６２％的份额。 顺风顺水时，往往暗藏危机。２００７年，苹果公司的ｉＰｈｏｎ ｅ问世，基于多点触控技术的全新用户界面，重新定义了智能手机的概 念。继苹果ｉＯＳ系统之后，谷歌２００８年推出了安卓系统。ｉＯＳ 和安卓的面世，开始侵蚀“塞班”的市场份额。
诺基亚薪酬福利方案分享
诺基亚薪酬福利方案分享诺基亚是电信业的一个传奇，从一家小小的芬兰造纸厂历经百年，成为手机领域的重量级跨国公司，可见其生命力的持久和旺盛。
人是企业的核心，如何持久而强烈地吸引员工、激发员工，是企业基业长青的保证。
薪酬无疑是吸引和激发员工最有效的工具之一。
诺基亚认为，优秀的薪酬体系不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行业内表现出良好的竞争力。
诺基亚启动了IIP(Invest in people，人力投资)项目，每年必须和员工进行两次高质量的谈话。
首先，要对员工的业绩表现进行评估，通过交谈了解员工的工作情况，区分员工自身原因和外部原因，对其绩效做出公平的评价。
其次，帮助员工认识自己的潜力，发现自己的特长，为其指引发展方向。
并建议员工接受什么样的培训和提高哪方面的技能，从而更好地挖掘自身潜力。
IIP项目的实施有利于打造公平合理的绩效评估体系，同时还能帮助员工成长。
高薪酬水平和低人力成本往往是两个不可兼得的目标，为使薪酬具有吸引力，常以高成本为代价。
诺基亚一方面要保持薪酬在业内的竞争力，一方面也要注意控制成本，因而在薪酬体系中引入了一个重要参数比较率(comparative rate)。
计算公式为：比较率 = 诺基亚员工的平均薪酬水平/ 行业同层次员工的平均薪酬水平。
当比较率大于1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平;比较率等于1时，说明两者相等;比较率小于1时，说明前者低于后者。
诺基亚将比较率维持在1~间，即保证诺基亚员工的薪酬水平高于行业内同层次员工，但控制在高出20%之内。
为了确保比较率的准确性，诺基亚每年都会拨出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查，更新市场数据，再对员工的薪酬进行相应的调整。
从而保证诺基亚在控制成本的前提下，实现薪酬具有竞争力。
问题：1、诺基亚的IIP项目每年要进行两次谈话，这两次谈话的主要区别是什么?2、高薪酬水平和低人力成本是相互矛盾的目标，在您的企业中，您将如何平衡两者的关系?。
诺基亚薪资方案
诺基亚薪资方案诺基亚是一家全球领先的通信和信息技术公司，总部位于芬兰。
作为一家享有声誉的公司，诺基亚一直致力于为员工提供具有竞争力的薪资方案，以激励和保持员工的敬业精神和创新能力。
本文将详细介绍诺基亚的薪资方案。
首先，诺基亚的薪资方案采用了绩效工资制度。
这意味着员工的薪资将根据他们的表现和贡献程度进行评估和奖励。
诺基亚强调绩效相关的薪资，以确保员工通过付出更多的努力和实现更好的业绩来获得更高的薪资。
这种工资制度激励了员工的积极性和创造力，并促使他们持续提高个人和团队的绩效水平。
其次，诺基亚还提供了有竞争力的基本薪资。
基本薪资是员工工作的首要补偿，用于覆盖基本生活费用和员工的家庭需求。
诺基亚根据员工的职位级别和工作经验设定了相应的基本薪资水平，确保员工获得公平和可持续的报酬。
此外，诺基亚还通过定期的薪资调整和福利改进来反映员工的工作表现和公司的业绩。
除了基本薪资，诺基亚还为员工提供了丰富多样的奖金和福利。
例如，诺基亚设有绩效奖金计划，根据员工的个人表现和团队成果发放奖金。
这不仅激励了员工的努力工作和团队合作，还提高了整个组织的绩效水平。
此外，诺基亚还提供了包括年终奖金、股权激励计划、退休计划等在内的各种福利制度。
这些福利旨在吸引和留住优秀的员工，并为他们提供稳定的经济和职业保障。
值得一提的是，诺基亚还注重员工的发展和职业规划。
公司提供了广泛的培训和发展计划，帮助员工提升技能和知识，并为他们的职业生涯提供更多的机会。
通过持续的培训和关注，诺基亚鼓励员工不断成长和发展，以实现个人的职业目标和公司的战略目标。
最后，诺基亚还重视员工的工作与生活平衡。
公司致力于创建强健的工作环境，提供灵活的工作安排和福利政策，以适应员工的个人需求和家庭责任。
诺基亚相信，积极的工作与生活平衡将促进员工的幸福感和工作效率，从而为公司的成功做出更大的贡献。
综上所述，诺基亚的薪资方案是一个综合性的制度，以激励和保持员工的敬业精神和创新能力。
诺基亚的内部薪酬体系
欢迎阅读诺基亚的内部薪酬体系诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50％多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理张先生,在谈到诺基亚的薪酬体系时认为，诺基亚公司“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
”确性。
提倡，交谈，项目，更元， 如）, 11，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第三方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
重酬精英员工欢迎阅读巴雷特法则（Pareto's law ）又称80－20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20％的顾客为企业产生了80％的利润，或20％的员工创造了企业80％的绩效。
根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management ）营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——“重要员工管理”的产生。
张先生表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
诺基亚福利政策
诺基亚福利案例一、背景介绍诺基亚——电信业的缔造者100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体：整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。
进入20世纪90年代后期以来。
形势发生了巨大变化。
技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定，业务主体发生了历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑，传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。
虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，但是诺基亚公司却缔造了电信业一个令人折服的奇迹。
它非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电器巨头手中夺走了手机老大的宝座。
诺基亚——中国移动通信产业的推动者芬兰诺基亚公司（Nokia Corp）创建于1865年，是芬兰最大的一家私营工业企业，总部设在芬兰首都赫尔辛基。
该公司现是一家业务范围广泛的集团公司，包括电子、电缆、机械设备、移动电话、彩色电视机、微型计算机、化工产品、橡胶和纸产品等。
其电子和电工技术在欧洲占领先地位，是世界上生产电缆设备和移动电话的主要公司之一，也是欧洲家用电器的第三大厂商。
诺基亚的子公司和生产厂遍布世界各地，尤以在瑞典、法国、意大利、英国、美国和德国等国居多。
其产品远销世界130多个国家，全球雇员超过44000人。
诺基亚的股票已在赫尔辛基、纽约、伦敦、斯德哥尔摩、法兰克福和巴黎上市。
在全球通信业的发展中，中国无疑是一颗明珠，而在中国的通信领域中，移动通信也无疑是最引人注目的。
中国移动通信产业的发展，运营商功不可没，但制造商也不能不提。
在有些层面上，可以认为，中国移动通信产业的发展，是制造商们极力推动的。
其中，诺基亚是一个非常重要的角色。
20年前的1985年，诺基亚从芬兰来到了中国，从那时起，诺基亚逐渐深入并且扎根中国通信的沃土，不但在为这块土地上的人们提供着足以推动整个产业发展的产品，更为重要的是，它给国人带来了观念上的转变。
《诺基亚讲义薪资方案》
专用术语
市场调查
Annual Base Salary (A) (年度基本工资)
monthly base salary x 12 月基本工资x12
Annual Guaranteed Cash (B) A+(monthly reguar cash
allowance) x12
(年度固定现金)
A+(固定月补助)x12
基于职位因素：
• 职位要求和工作内容
_____________________
基本工资
11 © NOKIA 1999 BNMT HR .PPT/ 2003.03.19 /
职位
(级别 /工资标准)
对外具有竞争力
工资评估 - 指南
员工 A 工作表现 个人背景 内部公平性
中间点
员工 B 工作表现
个人背景
级别
税 前 福 利 费 /月 净 福 利 费 /月 全 年 福 利 费 /年
03-04
466
05-06
567
07-08
592
423
5080
493
5920
493
5920
8 © NOKIA 1999 BNMT HR .PPT/ 2003.03.19 /
• 年度总现金
BNMT 薪资构成
Management JG09 or above (1.6%)
6 © NOKIA 1999 BNMT HR .PPT/ 2003.03.19 /
BNMT薪资设计
现金福利
1. 防暑降温费，每年6月发放
800RMB/人
2. 取暖费，每年11月发放
800RMB/人
3. 节日费及生日费 (1) 春节 (2) 元旦 (3) 元宵节 (4) 中秋节 (5) 国庆节 (6) 员工生日
手机店薪资方案
手机店薪资方案
手机店员工资
一、工资构成：
工资=底薪+提成+全勤奖+现金奖+业绩之星奖金+完成任务奖
二、各岗位工资标准：
1、试用员工：底薪1200，基本任务3800，超出利润3800-6800部分提8%，超出利润6800-部分提10%，以上的提12%；
2、转正员工：底薪1500，基本任务6800，超出利润6800-部分提10%，超出利润-部分提12%，超出利润-提15%，以上提20%。
3、专职促销：底薪580，基本任务6800，超出利润6800-部分提10%，超出利润-部分提12%，超出利润-提15%，以上提20%。
三、各岗位没完成任务薪资：
1、转正（试用）员工：没有完成基本任务者，
实际底薪=根本底薪-（根本义务-当月完成义务）X20%，奖金稳定。
2、专职促销：根本炊事义务3000，没有完成扣300元炊事费，没有完成根本义务6800的，实际底薪=根本底薪-（根本义务-当月完成义务）X15%，奖金稳定。
四、全勤奖：XXX没请假、没迟到、没早退，自觉遵守公司安排时间上班，给于全勤奖100元，如有请假、迟到、早退者没有全勤奖，而且按公司相关制度扣除相应底薪与处罚。
五、现金奖：按当月现金奖发放制度。
六、业绩之星奖：
当月毛利第一而且超过的奖励100元，当月毛利第二而且超过8000的奖励50元，如当月都没有超过的，8000以上最高毛利两位各奖励50元，总毛利连续三个月第一且超过的奖励300元，三个月一周期。
七、完成义务奖：
按当月任务安排制度发放奖金。
八、年终奖，老员工福利补贴等奖金公司另行发放。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
诺基亚内部薪酬体系
诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。
在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。
为了解读诺基亚公司的成功，本文记者专访了诺基亚（中国）公司的员工，对其内部富有竞争力的薪酬制度有了充分的认识。
毕业于中国人民大学工商管理专业的小张，现任诺基亚（中国）公司总部的销售助理。
谈到诺基亚的薪酬体系时，小张认为，“制度里就有一种吸引力，有一种让人感觉受重视、受公平待遇的魅力。
而且绝不是纸上谈兵，那种从思考到操作细节的严谨，就让人明白，这是实实在在的，自己身边的事。
”
一、帮助员工明确工作目标
当代管理大师肯·布兰查德在其着作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现…职业偏好病‟——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。
造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。
”
这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。
精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。
肯·布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。
而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。
只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。
而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。
小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。
这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。
二、薪酬参数保持行内竞争力
诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。
比如说，如果行内A 层次的员工获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。
然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。
这同样也是不利于企业发展的。
如何解决这一矛盾呢？小张详细地向《IT时代周刊》记者解释了诺基亚的解决之道。
为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate），计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。
例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。
为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。
根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。
这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。
三、重酬精英员工
巴雷特法则（Pareto's law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。
根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。
而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。
小张表示，诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。
例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级
员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。
也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。
这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。
而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。
而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
小张认为，前2点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。
而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。
因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是数倍甚至是数10倍于一般员工的。
重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
四、注重本土化与人性化的薪酬制度
如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人感受到一种来自理性制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上的欢畅。
记者打开了“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，看到一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。
诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。
其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。
而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。
在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。
“以人为本”，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了。
这套兼具理性与感性的薪酬体系，就是诺基亚文化的一次完美表现。
它深刻地展示出：诺基亚130多年的传奇并非偶然，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。