OTB采购计算公式
OTB采购计算公式
1、什么事OTB：（open-to-buy）计划也称采购计划，即商品买手在采购过程中规划的采购金额。
采购金额是与库存有直接关系的，采购金额过多，造成库存溢出以及积压。
反之，采购金额偏少，采购量不足，满足不了顾客需求销售无法最大化，则会造成销售损失。
因此，合理的采购计划变得尤为关键。
2、OTB的计算公式
OTB采购牌价=预估销售流水╳新品销售占比÷销售平均折扣÷售罄率目标
公式怎么理解呢？
预估销售流水：通过同比去年的数据、商圈的竞品流水、店铺的盈亏平衡点，店铺商品运营水平、人员销售能力是否提升等维度来预估店店铺的流水
新品销售占比：是指店铺采买的新品销售流水占店铺总流水的比例，一般由店铺往季的新旧占比的销存同期数据，店铺新旧陈列规划来预估新品的销售占比
销售平均折扣：新品销售流水/新品销售吊牌额，折扣是销售效率的一个重要杠杆，折扣的预估跟商品上市节奏、店铺的毛利息息相关
售罄率目标：售罄率是指一定时间段内货品的销售占总采买的比例
讲起来有点抽象，我们以某家店铺冬季的采买吊牌额怎样推算来举个例子。
举个例子：
某店铺2016年10月至17年3月份的流水为200万，冬季货品销售流水160万
占比73%，期间冬季货品平均折扣7.5折，售罄率72%，预估店铺明年2017年10月到3月的流水目标为240万，微调了售罄率目标75%，新品销售占比与折扣保持不变，那么该店铺18冬季货品的采买牌价等于240万╳73% ÷0.75 ÷75% ≈311万
采买的311万就是支撑店铺销售17年10月至18年3月的流水保证。
OTB计划-大型连锁零售企业的管理利器
OTB计划－－大型连锁零售企业的管理利器随着国内连锁零售店的不断发展，企业关于门店的日常经营和采购管理的要求程度是越来越高。
随着新的商品的断更替，连锁零售企业需要接连不断的订货，采购，收货，存储，配送等。
为了便于门店控制进货、销货与存货的管理，连锁企业已经都在采用计算机来辅助管理，如实的汇总统计实时的销售数据，这种系统我们常称之为POS系统，英文全称是point of sales，中文译名为销售信息管理系统。
它是基于计算机网络，采用电子收款机，具有实现收款、商品数据采集的商品管理系统。
通畅情况下，零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统实时数据，随时了解各大中小类商品，甚至每一种单品的销售情形，随时确保安全存量，不会错失商机；另一方面也可以看出哪些东西畅销，哪些东西滞销，以便做出最正确的商品调整，更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖得比较好，都一目了然。
对于大型零售业者而言，POS系统已经成为了不可或缺的得力助手了。
在最初的国内的超市，商品的条码率不足60％，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，但是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的，还要配合另一个系统，叫做OTB系统，所谓OTB，原文是指Open-to-Buy，中文译为采购的限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（国外通是一个月）内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买的数量的上升而下降。
如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。
透过OTB 业者可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。
OTB计划的好处是将日常的采购计划变得更加有章可循，排除了采购下达订单的盲目和混乱，剔除了采购数量过大过多的现象，有效的减少门店的降价行为，进一步保障了连锁零售企业的盈利水平，使零售企业获得更多的利益。
买货测算(OTB)
49.2% 376,757 52.7% 248,025 51.6% 429,004 58.3% 36,978 49.8% 227,247 53.3% 122,025 46.5% 66,442 40.4% 22,134 55.4% 175,237 58.6% 15,114 44.7% 51,410 51.4% 1770373
2705396 43.9% 3088409 50.1% 374723 6.1%
6168528 2539489 46.8% 2548494 46.9% 340428 6.3% 5428410.1
36.6%
41.7%
38.5%
34.3%
34.4%
34.9%
某BU当月销售 占整季比例
该BU占当月总 销售额的比例
Open to Buy (OTB) － 买货金额
a
1
什么是买货金额（OTB）
广义上指特定时期用来采购产品的资金。 在零售商的期货采购活动中，特制某季用来采 购期货的资金。
a
2
买货在实际经营中的角色和作用
BOM（月初库存） OTB （当月采购） Sales（产品销售） EOM （月末库存）
九月 180 0 80 100
a
10
Dec.2003
Fw Subttl FW % App Subttl App % Acc Subttl Acc% TTL 平均月销量
FW
APP
ACC
TOTAL
408,560 335,172 523,439 65,325 256,035 162,758 62,810 17,081 248,423 26,302 42,932 2148837 29.1%
十月 100 ？ 150
沃尔玛采购部常用英文专业术语(英译汉)
Terminology 专业术语J UN.2010TERMINOLOGY专有名词解释APPAREL 服装指从23到36部门的商品。
包括女式毛衣、男式宽松裤、婴儿服等等。
为预标签商品，在送货前要求供应商为其挂好吊牌。
ASSEMBLY 直订商场自动补货商品的订货方法。
BOH 期初库存“期初库存Beginning On Hand”的缩写即商品在未被定购或接收之前的数量。
每个月月末系统自动计算出月末库存，即为下月的期初库存。
EOH 期末库存Abbreviation for “Ending On Hand”. Beginning inventory plus merchandise received.“Ending On Hand” 的缩写。
即期初库存加上收货并减去销售和降价。
BP： Basic Price 基本零售价每个商品必须有的一个基础价格,任何AR/TR/OB的类型都是在有了基本零售价格之后才可以建立的。
OB价 Other Base Price 其他地区基本零售价针对一个商品在某地的BP价格而设定的其他地区的基本零售价格。
BULLETIN 机会与信息它是采购部同商场营运部进行沟通的一种工具，每个星期三采购部会发往商场。
内容主要包括重要商品信息、促销信息等。
CANCEL DATE 取消日针对某张订单供应商可以送货的最后一天。
SHIP DATE 起运日供应商可以发货的日期。
一般供应商从ship date 至 cancel date 的时间为4天，最长不能超过7天（Open PO 7天）LEAD TIME 备货时间由订单的create date到实际收到所订货物所需的时间。
这是货物生产所需时间与运到分销中心/仓库或商场所需时间之和。
Lead Time 越长，单次订货数量相应需要增大。
CHECKOUT 收银处商品摆在收银处旁的利润高、销量大的商品。
一般为82部门的商品。
CLAIM 索赔把货退给供应商并且从供应商的帐上扣款。
服装行业期货商品采购(OTB)推算
库存总量控制 库存结构控制
解决问题
• 合理期货采购额基于一个逻辑清晰的思路 • 合理期货采购额源于一个周密的渠道分析和计划 • 合理期货采购额来源一个科学的订货工具
清晰的逻 辑思路
周密的渠道 管理方法
有效的订 货工具
OTB期货采购预算套表
3
解决问题
渠道明细采购预
测
OTB明细表 滚动库存
OTB预算套表
库存 总量
库存 总量
新品售罄率一般 设置65%-75%
11
OTB预算套表逻辑
店铺分级 • 店铺原始资料维护 采购分级 • 店铺分级来调整各店 商品采购分级 • 各店新品、老品折扣 规划 • 各店新品、老品占比 规划 采购逻辑调整
• 关键指标推算合理性 • 考量可达成性 • 新品售罄率杠杆原理
• 同期销售资料维护
17
SKU计划管理
第二种方法：“周转率计算法”
周转率＝销售金额÷平均库存
店铺容量一定，假设以一年周转3次计算，每年有12个月，那么每个月就是 周转3/12＝0.25次，三个月就需要更换店内75％的SKU。
SKU需求数＝周转率÷12×时间×SKU容量
店铺SKU容量表
18
SKU计划管理
销量计算法以销售额作为依据进行SKU的规划测算
25
细说OTB预算套表使用
1、 各BU滚测算
27
细说OTB预算套表使用
渠道明细采购预 测 OTB明细表 滚动库存 OTB套表
订货分析
订货前历史数据
分析
重点SKU
尺码分析
28
细说OTB预算套表使用
订货分析
1、性别/价格段/上市月份 2、服装还需上下装比例 3、配件需要项目比例 1、买货效率 2、库存效率 3、TOP/WORSE单款分析
采购常用公式表大全
采购常用公式表大全
采购常用公式表包括但不限于：
1. 实际毛利额公式：实际毛利额=总销售额（售价）- 总销售成本（进价）。
2. 采购成本公式：采购成本=订货成本+物资材料成本+存货成本+缺货成本。
订货成本 = 采购人员工资+采购设备场所折旧费+采购办公用品消耗+差旅费+电话传真费等。
物资材料成本 = 数量单价（无折扣情况）。
存货成本 = 物资材料占用资金应计的利息+材料保管费用（包括仓库设备场所折旧费、仓库人员工资+物料变质报废的损失+材料保险费用等）。
缺货成本 = 停工待料费+加班费+场所设备的折旧费+因延误支付的
罚金。
以上信息仅供参考，具体公式和参数可能会根据不同行业和公司而有所差异。
在实际应用中，建议根据具体情况进行调整和修改。
沃尔玛采购部常用英文专业术语(英译汉)
Terminology专业术语WAL-MARTAPPAREL 服装指从23到36部门的商品。
包括女式毛衣、男式宽松裤、婴儿服等等。
为预标签商品，在送货前要求供应商为其挂好吊牌。
ASSEMBLY 直订商场自动补货商品的订货方法。
BOH 期初库存“期初库存Beginning On Hand”的缩写即商品在未被定购或接收之前的数量。
每个月月末系统自动计算出月末库存，即为下月的期初库存。
EOH 期末库存Abbreviation for “Ending On Hand”. Beginning inventory plus merchandise received.“Ending On Hand” 的缩写。
即期初库存加上收货并减去销售和降价。
BP： Basic Price 基本零售价每个商品必须有的一个基础价格,任何AR/TR/OB的类型都是在有了基本零售价格之后才可以建立的。
OB价 Other Base Price 其他地区基本零售价针对一个商品在某地的BP价格而设定的其他地区的基本零售价格。
BULLETIN 机会与信息它是采购部同商场营运部进行沟通的一种工具，每个星期三采购部会发往商场。
内容主要包括重要商品信息、促销信息等。
CANCEL DATE 取消日针对某张订单供应商可以送货的最后一天。
SHIP DATE 起运日供应商可以发货的日期。
一般供应商从ship date 至 cancel date 的时间为4天，最长不能超过7天（Open PO 7天）LEAD TIME 备货时间由订单的create date到实际收到所订货物所需的时间。
这是货物生产所需时间与运到分销中心/仓库或商场所需时间之和。
Lead Time 越长，单次订货数量相应需要增大。
CHECKOUT 收银处商品摆在收银处旁的利润高、销量大的商品。
一般为82部门的商品。
CLAIM 索赔把货退给供应商并且从供应商的帐上扣款。
产生索赔的原因通常有两种: 1. 因为商品的质量问题而产生的顾客退换货。
OTB计划手册(采购计划)
【大型连锁零售企业的管理利器】OTB计划－－大型连锁零售企业的管理利器随着国内连锁零售店的不断发展，企业关于门店的日常经营和采购管理的要求程度是越来越高。
随着新的商品的断更替，连锁零售企业需要接连不断的订货，采购，收货，存储，配送等。
为了便于门店控制进货、销货与存货的管理，连锁企业已经都在采用计算机来辅助管理，如实的汇总统计实时的销售数据，这种系统我们常称之为POS系统，英文全称是point of sales，中文译名为销售信息管理系统。
它是基于计算机网络，采用电子收款机，具有实现收款、商品数据采集的商品管理系统。
通畅情况下，零售企业的管理者可以通过超市门店前台的计算机系统实时数据，随时了解各大中小类商品，甚至每一种单品的销售情形，随时确保安全存量，不会错失商机；另一方面也可以看出哪些东西畅销，哪些东西滞销，以便做出最正确的商品调整，更详细的可以知道同一种商品到底什么尺寸、什么颜色卖得比较好，都一目了然。
对于大型零售业者而言，POS系统已经成为了不可或缺的得力助手了。
在最初的国内的超市，商品的条码率不足60％，大部分商品都需要门店二次贴店内条码进行销售，而现在超市的商品条形码化水平已经大大提高，䝆是我们会发现，仅仅有效的使用POS所得到的销售资料是不够的，还要酅合另一个系统，叫做OTB峻统，所谓OTB，原文是指Open-to-Buy，中文译为采购的限额或者采购计划系统，其定义是在给定时期（嚽外通是一个月内计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额，它代表采购员啙待当月购买的数量，并且随每次购䱰的数量的上升而下鑍。
如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任佑规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采贍计划。
透过OTB 业者可䛥轻易得到最重要的箁理信息，适时掌握所䜉商品的正确库存慰量，避免因为库存过大，周转率太低耄造成损失。
买货测算(OTB)
TOTAL
1,491,417 899,052 1,496,902 168,800 500,364 562,885 168,592 99,201 554,293 137,876 89,147 6168528
FW
701,720 341,291 520,979 72,980 223,868 200,026 72,846 21,014 275,408 66,502 42,855
5.5% 8.3% 6.0% 8.6% 6.1% 6.7% 4.3% 7.2% 5.4% 7.7% 1.8% 6.2% 830,823 635,854 1,013,604 111,979 514,411 305,322 135,038 42,275 448,017 44,849 96,078 4178250.8 1,748,520 1,086,113 1,625,779 221,096 727,839 605,726 213,726 75,640 803,490 161,827 123,965 7393720.5 45.4% 1,880,738 48.8% 225,800 5.9% 3855058 48.5% 962,439 43.0% 190,181 8.5% 2238732.45 43.9% 1,859,252 50.2% 222,016 6.0% 3707047 52.9% 165,091 39.5% 31,550 7.6% 417737 47.0% 726,961 46.9% 94,347 6.1% 1549147.45 47.7% 586,656 46.2% 77,900 6.1% 1270282 46.9% 219,421 48.1% 22,645 5.0% 455792 39.5% 100,926 52.7% 15,031 7.8% 191597 52.3% 660,819 43.0% 71,385 4.6% 1535694 55.7% 114,887 39.5% 13,945 4.8% 290659 47.1% 130,086 49.4% 9,392 3.6% 263443 46.9% 7407276.3 47.0% 974192.1 6.2% 15775189 1,285,019 746,244 1,235,682 139,246 516,382 423,427 151,931 63,866 511,898 96,886 87,814 5258396.3
OTB是什么
OTB是Open-to-Buy的缩写，意为采购限额计划。
OTB(Open-to-Buy)，意为采购限额计划。
这个计划是用来确定采购限额的。
所谓的采购限额，是在给定时期内（国外通常是1个月）计划采购额与采购员承诺购买款项之间的差额。
它代表着采购员留待当月购买的数量，并且随每次购买数量的上升而下降。
如果要想要适度规划采购金额，连锁零售企业在面对商品的采购过程时就只好用猜了，换言之，OTB可以根据预估营业额和资金以及商品的周转率，帮助任何规模的零售业者预测未来12个月中，每项商品的每月采购计划。
透过OTB 业者可以轻易得到最重要的管理信息，适时掌握所有商品的正确库存数量，避免因为库存过大，周转率太低而造成损失。
OTB计划的制定首先，企业要做好自己企业的商品需求的预测和预算，这个主要是对于采购和门店的金额的控制。
整个OTB 计划的核心其实就是对于金额的控制。
如何使企业的采购成本有效，高效。
而对于采购金额的控制就意味着要计划和监控整个零售企业的存货的投资。
这一点在的有些省份的大型连锁企业已经在进行计划使用，因为一个成熟的连锁零售企业的采购系统将会逐步摆脱商品的代销制度，逐步延边为商品的帐期采购模式。
这样的方式不仅有利于零售企业对于自己的库存的合理调配，更有利于供应商的生产水平的提高。
连锁零售企业在制定OTB计划的步骤是这样的（如图）：在我们日常的连锁零售管理中管理控制单位（control units）中可以分为常分为部门，大类，中分类，小分类四个级别。
设定控制单位将关系到自己将来采购管理的精细化程度，例如：如果我们在日常管理中只是知道某一个部门的销售额比同时期上升了20%，但是不知道某些中分类或者小分类的情况的变化，那样将对于我们的日常的品类管理会产生一些麻烦，尤其是一些商品品种比较多的门店，分析销售数据更是一个相对比较困难的事情。
但是我们也应当根据自己的门店和企业的自身实力来决定企业的控制单位。
例如，一家连锁零售企业拥有100家门店，他的管理控制单位是到中分类，而自己的中分类共有100个，那么它每个OTB的计划周期将要处理100×100即10000张采购计划，这个数据量对于一般的连锁零售企业是没有办法完成了，这也就形成了原本是为了管理方便，反而将自己的日常管理困在了数据之中，岂不舍本求末了，所以这一个步骤将会影响到我们的OTB的工作量。
OTB计划
1．挖掘新商品业务，在更少的平均库存投资上创造更多的销售和毛利额。要做到这一点应当时常自己的经营， 如果通过新产品或者业务刺激了销售额的增长，你可以大大增大库存周转次数，留意寻找高效的批发分销渠道， 为我们提供在新市场提高销售的机遇。
2．瞄准库存中小的周转的增长，这些集中起来就减少了平均库存影响库存的流通没有捷径，要注意每天每件 商品的采购和流通，要和货品不成小组密切合作和支持才可能成功，制定除减少库存的目标，并列出实施目标的 计划，以下几方面应注意。要根据会员的需求量补货而非每周固定进货的货品。在某些店内采取每周多次送货的 方法。减少栈板的货品以适应销售量比较小的店，对销量大的门店采用增加定购次数的方法，大多数不好销售的 库存都是在销量小的门店。缩短货品从供应商到店内的时间，每天你都应当努力减少平均库存，下面是解释缩短 货品商家周期和降低平均库存的例子：
第一步，回顾当月的业绩，注意所有的数据如销售，收货和订货情况，记下报告首栏的日期。 第二步，计划当月的总销售情况，必要时候进行适当的更改。商品计划的调整是在对销售业绩进行分析的基 础上，参照以下步骤：回顾年头至今和前3个月的销售趋势，对制定未来的经营计划有很大的帮助。你如何评价自 己当月至今的销售状况，和过去的三个月和年头至今的趋势在这时将会起到至关重要的作用。随着门店的销售情 况的变更，商品采购计划也是需要随之变更，其可以有一定时间段的信息滞后，但是最好不要影响到门店的销售 情况。
3．不应定制采购走俏的商品
超支的时候出现的最坏的情况就是停止采购走俏的商品，请记住这句商人们经常说的话，采购员应通过采购 来摆脱超支的困境，这就是说，采购员不能靠停止采购来提高销售状态。如果你采购了一种走俏的商品，在同一 个月内全部售完，这样也会增强对库存的影响，你的销售趋势会增长，库存的周转也会加快，这是一个至关重要 的观念，和你的部门经理一起研究这些决策，保持对销售机遇的乐观态度。