案例如何激发员工的工作积极性
企业激励的案例
企业激励的案例篇一：企业激励案例企业激励案例：海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。
一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。
综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。
“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。
没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。
有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60的差距是激励的作用所致。
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。
下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。
3.1 物质激励和精神激励相辅相成物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。
它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。
物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。
所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。
在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中(转载自： 小草范文网:企业激励的案例)花，好看却不中用。
有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。
激励理论及案例
三、 动力
• 但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔 子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉 兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去 问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉 献给了您，主人，但是我们随着时间的推移 会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给 我们骨头吃吗？”
四、 未来
• 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所
满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意双因素理论告诉我们要调动职工双因素理论告诉我们要调动职工的积极性不仅要有必要的物质利益和的积极性不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等更要注意对人进行合适的工作环境等更要注意对人进行精神鼓励对职工的工作成绩及时给予精神鼓励对职工的工作成绩及时给予表扬和认可尽量使职工的工作具有一表扬和认可尽量使职工的工作具有一定的挑战性为职工的成长发展和提定的挑战性为职工的成长发展和提升提供机会
油漆厂工人为什么闹事
钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂 以男性职工为主，约占92%。年龄在25－35 岁之间 的占50%，25 岁以下的占 36%，35岁以上的占 14% 。工人们的文化程度普遍较低。钱兵在调查中 还发现，工人的流动率非常高，50% 的工人仅在厂 里工作1年或更短的时间，能工作5年以上的不到 20%，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。 于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长 做沟通，他提出了自己的一些看法：“高厂长，经 过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满 足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品 的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基 本的要求。”
保健因素与激励因素
保健因素 工资 人际关系 工作环境 安全 政策与管理制度 监督 地位 激励因素 工作本身 成就 赏识（认可） 提升 责任 个人成长与发展
调动班组成员工作积极性的几点心得
调动班组成员工作积极性的几点心得一、引言与背景：在运行一线工作了十几年，发现一个普遍现象：员工刚入职的时候积极性都很高，过一段时间就会有懈怠的现象，出现积极性下降。
具体表现为：不能够积极主动去学习专业知识，眼高手低；工作不认真细致，模棱两可；交代的任务拖拖拉拉不愿意去执行，有互相攀比心理；工作中出现失误批评几句还不高兴，发生违章行为考核了也有情绪等等。
二、案例内容：（一）工作思路1、了解班组成员的思想动态，及时与其沟通，为其解决实际困难。
2、工作中要有严格完善的奖惩激励制度，要以身作则，做到公平公正公开。
3、了解每一位班组成员的个性及特长，善于发现每位员工的闪光点，使他们在班组中找到不可替代的作用，从而形成一个作用互补、凝心聚力、实力强大的团队。
4、在完善严明奖惩激励制度的同时，尽可能的给予年轻员工成长与发展的空间。
5、要尊重班组每一位员工，对其工作要有回应。
6、发挥班组长的带头表率作用。
（二）具体措施1、及时与员工进行沟通：及时掌握其思想和生活情况，了解他们在工作和生活上的困难，尽可能地给予帮助，或通过职工代表大会、每周例会等为其向上级部门反映，千方百计地为他们排忧解难。
2、建立奖惩制度：表彰和奖励是员工努力或提高积极性最重要的基础，在执行过程中要做到公平公正。
俗话说无规矩不成方圆，对于员工出现的一些错误，根据规定对其进行考核。
3、举办技能竞赛：通过举办技能竞赛，在员工之间形成一种你追我赶的势头，同时对成绩优胜者进行精神和物质奖励，调动员工的积极性。
4、鼓励员工积极参加集团、公司及厂、部组织开展的各项活动，让他们有更多展示自己的机会，以及向其他部门同事学习的机会。
4、工作激励：要对下属的工作作出回应，对员工做出的成绩要及时地表扬，这样可以让他们感觉到自己的工作很重要，同时也觉得领导一直在关注、重视自己。
5、尊重、鼓励下属：上下级之间要相互尊重、凝心聚力。
同时让员工适时参与部分管理来调动其积极性。
案例分析
第5章案例如此激励1.根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高的顺序为：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
黄大佑的需求住房和提高工资为低级需求，即生理和安全的需求，评职称属于归属与尊重需要，入党属于尊重和自我实现的需要。
2.根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？亚当斯公平理论认为：一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。
即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。
这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。
人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。
黄大佑觉得自已获得的报酬与自己对工作的投入的比值小于他人，而黄工的工资和仓管员的不相上下，黄工的贡献大，付出要比仓库管理人员大得多，致使黄工产生不公平感。
因此根据公平理论，，应该是不合理的。
3.根据期望理论和马斯洛的需要层次理论，黄厂长的激励措施是否恰当？弗鲁姆的期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。
激励水平取决于期望值和效价的乘积。
也就是说如果个人主观认为通过自己的努力能够达到预期的目标，就会有信心，就能够激发很强的工作力量：如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，而且希望所获得的奖励能满足自己某方面的需要，就能够产生积极的工作热情。
黄厂长没有满足黄工程师提高工资、提职称、和住房等方面的期望按照马斯洛的需要层次理论，人的需要是分层次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
当低一级的需要满足后，就会产生高一级的需要，只有当前面的需要充分满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
典型案例 模板
典型案例模板在以下内容中，我将提供一个典型案例的模板，供您参考使用。
请注意，该模板并非真实案例，仅用于演示目的，您需要根据实际情况来填写内容。
【案例名称】：员工激励计划案例【案例描述】：公司ABC一直关注员工的工作积极性和团队合作精神。
为了进一步激励员工的创新能力和工作热情，公司决定推出一项员工激励计划。
该计划旨在通过奖励并提供更多福利，激励员工在工作中表现出色，并促进团队合作，提升整体绩效。
【背景分析】：公司ABC是一家以技术研发为主的创新公司，核心团队由多个跨功能的小组组成，每个小组都需要积极合作，共同解决技术难题和开发高质量的产品。
然而，近期公司发现一些员工的工作积极性下降，导致项目进度延迟和工作效率低下。
因此，为了改善这一状况，公司决定引入员工激励计划来激发员工的工作热情和团队意识。
【目标设定】：1. 提高员工的工作积极性和创新能力；2. 加强员工的团队合作和沟通能力；3. 提升整体绩效和项目交付的准时性。
【具体措施】：1. 引入奖励机制：公司将设立月度最佳员工奖、优秀团队奖和年度特别贡献奖等奖项，以表彰在工作中取得杰出成果的员工和团队。
2. 提供额外福利：公司将为员工提供额外的福利，如个人职业发展培训、健康保险增值服务、定期员工活动等，以提高员工的整体满意度和福利感。
3. 建立交流平台：公司将创建一个在线知识分享平台，鼓励员工自由交流和分享工作经验、最佳实践和解决方案，以促进团队之间的协作和学习。
4. 制定目标考核制度：公司将设定明确的工作目标，并通过定期考核来评估员工的绩效，以便及时发现问题并提供必要的改善措施和奖励。
【实施计划】：1. 方案宣传：公司将通过内部会议、邮件通知、公司内部网站等方式，向员工介绍员工激励计划，并解释其优势和目标。
2. 奖项设立：公司将建立奖项评选委员会，并制定评选标准和流程，确保评选过程的公正性和透明度。
3. 福利改善：公司将与各合作伙伴合作，提供额外福利，并与员工进行充分沟通，确保额外福利的满足度。
双因素理论案例及分
双因素理论案例及分析【案例】：赵女士东南大学会计学学士，在接受了许多公司的面试后，她选择了著名的会计公司的一个职位，并被派到南京办事处。
赵女士生对所得到的一切很满意，名声显赫的大公司中的一份有挑战性的工作，获得经验的良好机会,1800元月薪.但她认为自己是班上最出色的学生,获得良好的的报酬是意料之中的事。
一年之后，工作仍然像他希望的那样具有挑战性，让人满意,上级对她的工作很满意，刚刚得到了400元的加薪。
但是赵女士最近几周的工作积极性急速下降。
原因是办事处刚刚雇用了一个南京审计学院的毕业生,和赵女士相比，此人缺少实践经验，但工资却是每月2300元，比赵女士现在还多100元。
除了愤怒，用其他任何语言都无法描述她现在的心情，她甚至不想干了，威胁要另找一份工作。
1、请问赵女士为什么会不满?2、如何进行挽留?请设计一个激励方案.【分析】：1、导致赵女士不满的原因是企业的管理者违背了管理中的双因素理论。
双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素,二是激励因素。
只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。
保健因素是指造成员工不满的因素。
保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说:“不满意"的对立面应该是“没有不满意"。
该公司对赵女士忽略了保健因素而导致赵女士的不满.激励因素是指能造成员工感到满意的因素。
激励因素的改善而使员工感到满意的结果,能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意,所以就激励因素来说:“满意"的对立面应该是“没有满意”.该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。
绩效奖励与激励方案激发员工工作动力和积极性
绩效奖励与激励方案激发员工工作动力和积极性绩效奖励和激励方案是企业中常用的人力资源管理工具，旨在激发员工的工作动力和积极性，进而提高整体绩效和业绩。
本文将探讨绩效奖励和激励方案对员工工作动力和积极性的影响，并介绍一些有效的方案。
一、绩效奖励的作用绩效奖励是一种根据员工工作表现给予奖励的制度，它可以激发员工的积极性和工作动力。
首先，绩效奖励可以向员工传递明确的目标和期望，让他们知道自己的努力将得到认可和回报。
其次，绩效奖励可以根据绩效结果进行差异化激励，促使员工竞争和进步。
最后，绩效奖励还能提高员工对组织的认同感和忠诚度，增强员工的归属感。
二、激励方案的设计原则激励方案的设计应符合以下原则，才能更有效地激发员工的工作动力和积极性。
1. 目标明确：激励方案应明确具体的目标，使员工能够清楚地知道自己需要达到的工作标准和期望。
2. 公平公正：激励方案应公平公正，没有歧视性，员工的付出和贡献能够得到公正评价和回报。
3. 差异化激励：激励方案应根据不同员工的绩效差异进行差异化激励，奖励高绩效员工，同时给予低绩效员工改进的机会。
4. 灵活多样：激励方案应灵活多样，能够满足不同员工的需求，包括经济奖励、晋升机会、学习培训等。
三、常用的激励方案1. 经济奖励：经济奖励是最常见的激励方式之一，可以通过薪资调整、年终奖金、奖励金等形式给予员工直接的经济回报。
2. 晋升机会：提供晋升机会是一种激励方案，员工有望获得更高的职位和更丰厚的薪酬，从而激发他们的努力和积极性。
3. 学习培训：为员工提供学习培训机会也是一种激励方式，通过提升员工的能力和技能，使其更有竞争力，同时增加其工作动力和积极性。
4. 名誉认可：公开表彰和赞扬优秀员工，给予他们充分的名誉认可，可以激励其他员工效仿，提高整体绩效。
5. 工作环境改善：改善员工的工作环境，提供舒适、健康和便利的工作条件，可以提高员工的工作满意度和积极性。
四、成功案例以下是一些成功的绩效奖励和激励方案的案例，它们有效地激发了员工的工作动力和积极性，取得了显著的成果。
关于如何调动员工积极性
关于如何调动员工积极性正文第一篇：关于如何调动员工积极性关于如何调动积极性一、从三个方面反思问题：员工缺乏工作积极性的原因（客观）（1）压力方面（有形的无形的）（2）工作模式方面（3）沟通方面二、了解员工（两种方法及建议）（1）座谈会《在高质量完成工作的前提下希望的工作模式》（非官方形式）目的：1、了解员工关于向往工作模式想法2、通过聊天过程挖掘意见建议3、摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和对公平现状的评价。
4、让员工知道管理者很在意员工，通过会议总结意见进行改进注：有效激励的前提：摸清每个员工的现实需求、对未来的期望和效价、对公平现状的评价。
现代社会的员工要的东西主要有三：有意义的工作、有机会在影响到他们的决定上施一份力、良好的人际关系。
除此之外，我们还面临转型社会、就职独生子女、个性发展等特殊国情。
调动员工积极性应针对这些普遍性，适时、适势、综合地运用激励方法。
（2）问卷调查注：问题客观，有针对性，不记名三、作出改进方案1、总结座谈会，提取可行方案（尽最大可能满足员工需求）改变现有固定模式（本质不变的前提），在员工面前展现结果，给予新鲜感加大团队互动。
2、综合有效激励的前提：推出激励方案（两种）（1）在部门现有资源下可实施的方案小建议：活动经费（部分）或部分资源评比质控内部的月/季度优秀员工倒休时间奖励（小时/天）以上需员工同意及部门认可，可制订相应细则（2）需向公司申请的激励实施方案（遵循以下原则）1、对创新的激励。
创新工作是一项艰巨的脑力劳动。
它的激励机制随着我国分配制度的改革，重点在于物质奖励（辅之以精神鼓励）。
对工作有重大贡献应予以重奖。
2、解决员工的后顾之忧。
员工的后顾之忧主要来自家庭，而一个有后顾之忧的员工，就不可能全身心地投入工作。
作为领导者，需要的是随时掌握员工“后顾”情况的变化，如孩子入托、家属生病等，对经济特困的员工，除常规的精神安慰3、引入竞争机制。
竞争前进的动力，从而激发员工的内在动力和自身素质的提高。
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如何激发员工的工作积极性
Y公司高速增长之后，员工的士气开始回落，人力资源部经过调查，认为主要原因在于员工对工资不满意，于是申请调薪。
公司高管层经过研究，让人力资源部拿个加薪方案。
由于这次是普调，人力资源部就在原来的基础上统一增加一定的比例，同时根据领导的意思对于部分骨干员工予以倾斜。
这一倾斜就引出了人们的不公平感。
先是那些没有得到倾斜的员工感到不满意，后来是那些得到倾斜少的员工感到不满意，再后来是倾斜多的员工也感到不满意，认为就不该大家普调，“自己辛苦地奉献了那么多，有些人根本不干活，凭什么也要普调?”最后闹得涨了工资大家也都不满意。
激励没有标的物，忽视激励的目标性
企业是一个集合体，所有的经营活动都依靠人来进行。
然而，人又是非常复杂的动物，其本身也在进行着活动，不同的人有不同的思维运动方式，我们从外在看到的人的活动只是其中一部分而不是全部。
譬如一项工作交给一个人，我们能够看到的是，他是否接受，他的工作效率和工作效率波动性(他本次工作完成时间与同类平均工作完成时间的比例)，他的工作质量及质量稳定性等，但是却很难直接看到他的思维方式，也就是他产生工作动机的思维轨迹是什么。
只有把握了人的思维活动特点及企业活动的目的，才有可能运用合适的管理手段达到企业活动的目的。
什么是激励?简单的说，就是一种管理手段或活动，通过这种活动能够激发、推动、加强某人对某事的愿望。
如果所做的活动不能产生这种作用，那么就是激励失效。
激励关键要有目标。
从公司层面上来说，激励是为了实现公司的战略;从个体层面来说，激励是为了完成某个活动的目标，或者具体的事情。
Y公司的根本问题就在于企图通过加薪来调动员工积极性，但是调动员工在何种目的上的积极性却不明晰。
仅知道加薪的手段，但不了解加薪的目的，更不了解从手段到目的过程如何控制，激励自然会失效。
激励手段单一化，忽视激励对象的差异化需求
人的需求是多样的，然而管理者却常常忽视这一点。
很多简单的管理者认为，“谁不是为钱来工作的?”，基于此，他们认为人都是自私的、逐利的，最好的管理方法就是“胡萝卜加大棒”。
做好了，就奖励;做错了，就罚。
奖罚只有与物质结合在一起才会有效。
这就是所谓的经济人假设。
也有很多不那么简单的管理却认为，“人不光是为了钱而来的，必竟也是社会的一员”，这些管理者主张“以人为本”，他们认为人总是能够自我管理的，不总是偷懒的。
这也就是社会人假设。
麻省斯隆管理学院的麦格雷戈认为，对人的基本假设包括两种，也就是众所周知的X
理论和Y理论。
其中X理论就是认为人基本上是懒惰的、不负责任的、需要经常进行监督;而Y理论认为人基本上是勤劳的、负责任的。
当然还有一种主张综合看待的Y理论，由日本管理学家大内提出。
企业里有一个有趣的现象，那就是一个人成为管理者以前，往往持有Y观点，主张要能够充分发挥人的积极性，但是一旦成为管理者，往往就开始倾向于X观点。
不论基于何种人性假设，管理者常犯的错误就是把下属这一群体抽象为一个整体，而未考虑到不同员工需求的差异化。
在同样的企业，有些员工可能正在为物质的需要感到发愁，这时任何奖金激励的效果都会很好，如刚毕业为购房首付的员工可能就是这样。
而有些员工可能更关注社会对自己尊重的需要以及自己自尊的需要。
对于同一个人，不同层次的需求也可能在不同时段或不同环境表现得不同。
正是因为人们需求差异化才使得激励手段需要丰富化，它要求必须找到员工的需求点。
不同类型员工的需求点存在着不一致，而激励手段却简单统一，这一矛盾常常决定了激励效果的低下。
激励方式呆板化，忽视激励环境的多样性
既使能够把握员工的差异化需求，也未必能够达到激励目的。
同一激励手段对于同一需求的员工，所产生的激励效果也可能会不同。
我们有时候奇怪，为什么一些员工会跳槽到工资比现在还低的公司去工作?为什么公司不断地创造良好的工作环境、娱乐活动，员工还是缺乏创业初期的激情?为什么过去让员工做某件事只要讲清楚要做的事情就行，而现在却要在“绩效目标”、“加班费”、“工作量核定”等上面扯那么多呢?管理越变越复杂，而管理人员与员工之间距离越来越远。
正确选择激励因素非常重要，正确选择激励时机同样重要，而激励时机的选择与人的心理结合更为紧密，显得更为复杂。
在组织当中，管理者的任何行为都隐含着激励问题。
在组织活动中，组织角色是主要角色。
管理者就是管理者，员工就是员工。
在每一分钟，管理者的行为都在被员工观察与感知。
这时，往往管理者一个小小的行为都可能引起员工心理上的变化，起到正激励或负激励的作用。
当我们一味强调激励失效的时候，是不是该反思一下自己，我们是否学会了激励?激励总是有目的性，当不能达到目的时，只能说明我们没有学会激励。
学会激励，让每一个管理
行为都能随着环境多样性而调整，从而达到激励效果最大化，是管理者应该重视的。
无论管理者属于何种管理风格，激励在管理过程中都非常重要。