人力资源管理经典案例与解析.doc
现代公司人力资源管理案例及分析1.doc
现代企业人力资源管理案例及分析1先对案例进行描述,并对其进行分析,提出问题并解答一、案例描述：引进姑爷还是培养儿子？某市人民医院是三级甲等大型医院,该院的腹外科在当地小有名气，全科共有病床50张,该科的老教授张卫宇教授是全国腹腔镜手术创始人。
19９8年张教授因年纪原因辞去科主任职位,由弟子王兴伟任科主任。
王兴伟不断对腹腔镜技术进行改进,2001年，该科建成该市腹腔外科治疗中心,使该科成为该市及周边地区的新亮点。
2００3年,医院提拔他为副院长。
自此，每天有大量的行政事务需处理，还要手术，同时还要管理腹腔外科,他明显感到力不从心。
他建议由与他同样资深的王晓霞主任医师担任该科室主任，辅助他进行科室管理。
王晓霞,主任医师，是除王兴伟主任外该科最资深医师,技术过硬，但是明显缺乏上进心，也缺少管理能力。
三年过去了，腹腔外科基本处于一种停滞状态。
科室气氛也产生了变化，两副主任对王晓霞并不服气，渐渐科室内团队精神没了，以两位副主任为首,各自为战,甚至互相拆台，导致下面的年轻医师也是一盘散沙。
200６年1月,该市一家投资数亿的民营医院开始以重金大量挖掘人才，并抢占做腹腔镜的病人市场。
科室病人量锐减，科室势气萎靡。
王兴伟院长心里不是滋味。
他找王晓霞主任谈过几次话,暗示她要加强科室内部管理，但效果一般。
医院领导班子对这个问题进行讨论，有三种意见。
第一种:应引入一位技术型管理人才,重振科室，但也有顾虑,怕对王晓霞主任打击太大,恐怕出现“引来姑爷,气走儿子”结果。
市里那家大型民营医院正在招人,岂不给别人做嫁衣了？第二种:认为应该送王主任去进行专门管理培训，但是有些人反对，认为王主任是典型技术人才，在管理上根本没有发展潜力,培训属于白费时间。
第三种:认为应该再从科室内部选拔培养一位管理人才。
当时机成熟时替换王主任,但还是可以看出王主任对管理者位子还是很分留恋的,再上来一位管理者,虽然有管理能力,但技术上不如她，她和其他人会心服吗?你认为医院该怎么做?二、案例分析:问题一：你认为该医院用人上存在什么问题?问题二:该医院出现这种问题的根源何在？问题三：你认为该医院该怎么做?现代企业人力资源管理常见问题与改进途径-20１９年精选文档1现代企业人力资源管理常见问题与改进途径人力资源管理是现代企业管理的重要内容之一，其科学性和有效性直接决定着企业的竞争力和未来发展潜力。
人力资源管理个经典案例解析
人力资源管理个经典案例解析人力资源管理是企业管理中至关重要的一环，它与人们的生产生活息息相关。
由于人力资源管理的影响力之大，因此企业不得不将其作为一项重要的战略规划来对待。
在现代企业管理中，许多经典的人力资源管理案例成为了行业的经验和标杆。
在本文中，我们将从经典案例角度出发，探索人力资源管理的奥秘与实践。
案例一：谷歌公司谷歌公司因其优秀的人力资源管理而著名。
对于人才的引进、培养、激励等方面，谷歌公司有着自己独特的管理模式。
首先，谷歌公司极力吸引优秀人才。
从招聘渠道上来讲，谷歌公司不仅广泛收集人才信息，而且注重培养对自己的品牌忠诚度高的专业人才，鼓励人才自由创新，高薪雇用、赋予大量自由和自我认同感；其次是员工培训和发展，为员工提供广泛而深度的培训机会，旨在帮助他们提高专业技能和解决问题的能力；第三是工作场所，谷歌公司强调公开透明的沟通、领导人与员工的平等关系、良好的员工体验和颇具特色的工作环境等方面都是受到高度关注的，最终促使员工产生忠诚度和热情值高，从而更好地激发员工的工作热情和积极性。
这些在谷歌优秀的人力资源管理战略和方法，都成为了业内公认的标杆。
一份公司的能力，不仅仅取决于资产和技术的储备，还要在人才上下功夫，谷歌的成功，充分证明了这一点。
案例二：苹果公司苹果公司之所以成为世界著名科技巨头，是因为它不仅注重产品研发和生产，而且极度重视创新和人才管理。
苹果公司也是以出色的人力资源管理而著称。
苹果公司有一套完整的人才管理体系，包括招聘、培训、发展和激励等环节。
苹果采取的培训方式多样化，包括专业技能和领导力方面的培训，并注重领导力的培养，优先选择那些在团队中表现突出的员工。
针对激励方面，苹果公司采取了多项激励措施，例如股票期权和严格的激励制度等，以鼓励员工自我激励、分享成果和善于合作。
另外，苹果公司也非常注重员工的职业发展和以人为本的管理理念。
他们为员工提供良好的职业发展通道，实现员工的职业目标和梦想，同时也为员工提供了众多个人成长和发展的机会，鼓励员工自我激励，发挥创新精神和激发积极性。
人力资源管理案例解析
人力资源管理案例解析在当今竞争激烈的商业环境下，人力资源管理是企业取得成功的关键之一。
如何有效管理人力资源是每个企业都必须面对的问题。
本文通过分析两个企业不同的人力资源管理案例，探讨其管理策略的优点和缺点，为企业的HR管理提供经验和启示。
案例一：IBM的人力资源管理策略IBM是一家历史悠久的跨国科技企业，业务涵盖云计算、人工智能、区块链等领域。
为了应对市场竞争，IBM采取了多种人力资源管理策略，包括：1. 开展员工培训：IBM每年为员工提供3700多门培训课程，通过提高员工的技能和知识水平，使其具备应对市场变化的能力。
2. 建立全球化的人力资源团队：IBM在全球拥有大约380个分支机构，将人力资源团队全球化可以有效协调各地员工资源。
3. 实行灵活的工作方式：IBM引领着全球远程工作风气，员工可以在全球范围内灵活工作，有效提高了团队协作效率。
IBM的人力资源管理策略优点明显。
首先，员工的培训和提升使其具备了应对变化的能力，对公司的发展具有重要意义；其次，全球化的人力资源团队可以更好地管理和调配员工的分布；最后，实行灵活的工作方式受到员工的欢迎，增强了员工的凝聚力。
但是，IBM的人力资源管理策略也有缺点。
首先，员工培训需要大量的人力物力，成本较高；其次，远程工作的管理和沟通成本也比较高。
案例二：Foxconn的人力资源管理策略Foxconn是一家知名的科技制造商，为众多知名品牌代工制造。
为了应对激烈的市场竞争，Foxconn采取了多种人力资源管理策略，包括：1. 实行员工年龄鉴别政策：Foxconn对员工进行年龄鉴别，将40岁以上的员工视为不不适合当前的工作岗位，减少了固定工资和福利的支出。
2. 实行严格的管理制度：Foxconn实行严格的管理制度，员工必须严格按照规定执行工作任务，成为了制造业的典范。
3. 实行晋升机制：Foxconn建立了完善的晋升机制，鼓励员工通过自我提升和学习来提升自己的职业水平。
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。
如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。
如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。
2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。
如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。
如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。
同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。
3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。
同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。
如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。
4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。
此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。
根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。
这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。
同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
企业人力资源管理经典案例
企业人力资源管理经典案例【案例一】阿里巴巴的人力资源管理“作为阿里巴巴的HR，我们的挑战在于，在如此快速成长而多变的业务形态下，要如何才能够兜底，托得住、稳住整个团队，同时引进人オ。
”阿里巴巴集团人力资源部资深总监吴航说。
从最初阿里巴巴的B2B业务开始，到现在以无线、数据及云计算为业务重点，阿里巴巴的人资源管理一直都需要根据业务变化做出迅速的调整，并持续支持业务的突破和创新。
1.人才观阿里巴巴总马云说:“人オ是可以培养出来的。
什么是培”?・培”就是多关注他，但也不能天天去关注，因为一棵树，水多了死，水少了也死，如何关注也是艺术。
什么是养?就是给他失败的机会，给他成功的机会，你要看着，不能让他伤筋动骨，不能让他一辈子喘不过气来。
2.招聘战略在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人、怎样培养人、如何考核人，都坚决彻底地贯彻这一原则阿里巴巴的招聘和NCSOFT，公司有着异曲同工之处。
马云在一次访谈中表示，阿里现在有两万多名员，但是他从来没看过任何人的简历。
他反而很喜欢那种自认为平凡的人，因为这类人愿意去学习，愿意去尝试。
不同基因的企业需要的人オ也不同。
阿里巴巴更需要市场类职员，对于学历要求或许并不太高。
3.员工培训战略马云说:“一个公司要成长，主要取于两样东西的成长。
一个是员的成长，个是户的成长。
我们自己成立了阿里学院，主要目的也是培训员エ，培训客户。
4.用人观马云说，我选择什么样的员エ?我选择平凡的人。
什么是平凡的人?就是没有把自己当精英的人。
我不喜欢那些精英，精英的眼晴都长在头顶上。
我不喜欢那些把自己看得很聪明的人。
我不喜欢那些说自己智商特高的人。
一般说自己智商高的人情商都低。
因为我们这世界没有一个人可以真正做成事，你离得开谁?边上很多人都在帮你。
所以我要找的员工是平凡的人，有平凡的梦想。
马云说:“阿里巴巴是靠团队打天下的，而不是靠个人英雄主义。
”马云能认识到别人的长处，了解自己的不足和需要帮功的地方。
人力资源管理案例精选精析
人力资源管理案例精选精析在当今竞争激烈的商业环境下，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
良好的人力资源管理可以帮助企业吸引、培养和保留优秀的员工，从而提高组织的整体绩效。
本文将精选和精析两个人力资源管理案例，探讨它们背后的原因和策略。
案例一：员工激励计划的成功实践某公司在过去几年内实施了一项员工激励计划，以激发员工的工作动力和积极性。
该计划包括以下几个方面：建立公平的薪酬体系，根据绩效表现提供奖金和晋升机会；提供灵活的工作时间和福利待遇，以满足员工的个性化需求；定期组织员工培训和发展计划，提供职业发展的机会。
这一激励计划的成功实施源于公司对员工需求的深入了解和精确把握。
首先，公司通过开展员工满意度调研，了解到员工更加看重的是能够获得公平和有竞争力的薪酬回报以及发展机会。
其次，该公司注重与员工的沟通和反馈，定期进行个人绩效评估和职业规划，以明确员工的目标和期望。
最后，公司鼓励员工参与决策和项目管理，增强员工的归属感和动力。
这一案例的成功实践告诉我们，员工激励计划的制定和实施需要深入了解员工的需求，并与员工建立良好的沟通和反馈机制。
公平、透明和灵活的制度和政策能够有效提高员工的满意度和忠诚度。
案例二：多元化和包容性文化的构建另外一个值得探讨的案例是关于多元化和包容性文化的构建。
在一个具有多元化员工群体的企业中，建立一个包容性的文化至关重要，可以促进员工间的合作、创新和多样性的思维。
某公司在推行多元化和包容性文化上取得了显著的成效。
首先，公司制定了多样化招聘策略，包括积极招聘来自不同文化和背景的员工，鼓励女性和少数民族的职业发展，并制定公平的晋升和激励规则。
其次，该公司开展了多元化培训和意识教育，以增强员工的文化敏感性和沟通能力。
此外，公司领导层潜移默化地树立了一个多元化和包容性的榜样，以鼓励员工的积极参与和贡献。
这一案例的成功实践显示，多元化和包容性文化的构建需要企业全面考虑并落实在各个方面。
从员工招聘和激励策略到领导层的代表性和榜样作用，每一个环节都应该注重多样性和文化敏感性。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答(2024)
引言：人力资源管理是组织中至关重要的部门，它负责招聘、培训、绩效评估以及员工关系等方面的工作。
在这个动态变化并且高度竞争的商业环境中，人力资源管理的成功与否对一个组织的绩效和成功至关重要。
本文将分析和解答九个经典的人力资源管理案例，通过深入研究每个案例的背景、问题和解决方案，以提供有关人力资源管理的有益见解。
正文：一、案例一：员工招聘与选拔1.背景：公司A正在寻找一位高级销售经理，以扩大业务。
招聘的过程中，面试官发现候选人的销售技能和人际沟通能力都非常突出，但他们对公司的工作文化知之甚少。
2.问题：如何在招聘过程中更好地评估候选人对公司文化的适应度？3.解决方案：与候选人进行多轮面试，并通过组织访谈来了解其工作价值观和思维方式。
同时，可以借助一些评估工具，例如文化匹配问卷，帮助确定候选人的文化匹配程度。
二、案例二：绩效管理与激励1.背景：公司B希望提高员工的绩效，以达到更高的生产力水平。
员工认为绩效评估不公平，并且激励机制不足以激发他们的动力。
2.问题：如何建立一个公正有效的绩效评估系统，并激励员工提高绩效？3.解决方案：需要建立明确的绩效标准，并确保评估过程透明和公正。
可以通过设置目标和奖励制度来激励员工，例如设立绩效奖金和晋升机会。
三、案例三：培训与发展1.背景：公司C希望提高员工的技能水平，以适应日益变化的市场需求。
员工参加培训的积极性不高，且培训成果无法有效应用到工作中。
2.问题：如何提高员工的培训参与度，并确保培训成果能够真正应用到工作中？3.解决方案：需要激发员工参与培训的兴趣，可以通过提供个人发展计划和奖励机制来激励他们。
并且，培训课程应该与实际工作紧密结合，提供实际案例和应用场景，以增强学员的学习动力和应用能力。
四、案例四：员工关系与冲突处理1.背景：公司D中的两个员工发生了严重的意见分歧，导致工作氛围紧张。
他们还向上级投诉对方，使得组织的员工关系变得紧张。
2.问题：如何处理员工之间的关系问题，并缓解工作氛围的紧张？3.解决方案：需要及时介入并进行调解，促使双方加强沟通和理解。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2012-05-24人力资源管理经典案例与解析1
2012-05-23人力资源管理案例与解析
案例1：优秀技术人员到了管理岗位不胜任，怎么办？
小刘是公司的技术总监，核心技术骨干员工，公司的主打产品就是小刘牵头负责，他的技术能力得到公司一致认可。
总经理陈先生为了留住小刘，2013年2月任命小刘为技术副总。
小刘升任技术副总后，他的主要工作为公司技术部门的管理。
3个月后，小刘一直很苦恼，管理工作要处理人事调整，组织架构调整，团队建设等。
他明显感觉很吃力，并为此感到苦恼。
现在的工作经常要沟通、应酬，经常要给同事做思想工作。
这都不是自己爱干的。
如果继续这样，他只有考虑离职。
总经理陈先生看在眼里，急在心里，到底怎么办呢？请结合本案例，试分析原因。
知识点：职业通道建设，职业发展通道是企业结合自身发展战略和员工个人成长目标，为内部员工设计职业发展方向和提供职业晋升机会的路径，包括管理通道和职业技能通道。
通过多通道的职业发展通道的建设，可以保证员工更好的发挥自己的优势，并获得相应的工资待遇。
避免因为单一通道造成的，员工发展受限，甚至变成不合格管理人员的情况。
案例解析：本案例中，由于公司考虑到刘先生是核心骨干员工，所以就认为他适合做管理，并安排他做技术副总，从事主体为管理的工作。
事实上，由于刘先生从事技术团队管理工作后，已经不能够胜任他的工作，并且已经有了离职的打算。
说明，刘先生是适合做技术工作的，所以应该让刘先生在技术类的通道发展，而不是让他在管理类通道发展，做一个蹩脚的管理人员。
同时，公司在设立双通道的发展途径时，保证技术人员同样可以拿到管理相当岗位的工资即可。
案例2：超过退休年龄，劳资双方劳动合同有效吗？
史某于2009年2月到某服务公司上班，从事电工维修。
由于公司对受雇人有年龄要求，史某61岁，谎称自己出生于1957年10月2日。
双方约定原食宿由公司提供，公司每月支付原告工资700元。
2009年7月5日，双方签订了劳动合同书。
史某工作半年后，公司将史某的工资提高为每月750元，一年后提高至每月770元。
2010年8月30日公司将史某辞退，辞退后被告多支付史某一个月工资。
同时，单位规定普通员工每月休息2天，带班人员每月休息3天，经理级以上人员每月休息4天。
史某受雇时就已经知道单位有此规定，并且在工作期间一直按照此规定每月休息2天。
史某离职后，向仲裁委员会提出，要求公司补偿每个月加班费，他的要求是否会得到支持？请分析原因。
知识点：退休是指达到国家法定退休年龄、特殊工种、因病或者非因工负伤，离开岗位，享受社会保险待遇，按月领取退休费的人员，包括正常退休，病退，特殊工种退休。
男职工年满60周岁，女干部年满55周岁，女工人年满50周岁，连续工龄或工作年限满10年。
因此劳动者退休后被用人单位雇佣，双方形成的关系，不是劳动关系，不受《劳动合同法》约束。
双方的权利、义务由双方协商一致约定。
案例解析：本案例中，史某的要求不会得到仲裁委员会的支持。
根据《劳动合同法》第四十四条二项的规定，劳动者开始享受养老保险待遇(即办理退休)，劳动合同终止。
我国法定的企业男职工退休年龄是60周岁，史某到单位工作时已超过60周岁，不符合劳动者就业的法定年龄，也不符合建立劳动关系的主体条件，双方之间不存在法律意义上的劳动关系，双方签订的“劳动合同书”亦不属于劳动合同，双方应为劳务关系，原告的劳动报酬、福利待遇等应按双方的约定处理。
史某在被告公司工作期间，已按规定每月休息2天，双方
已按约定支付了原告的劳动报酬，故原告要求被告按照《劳动法》和《劳动合同法》的规定为其补发工资、支付赔偿金的诉讼请求缺乏法律依据，应不予支持。
案例3：公司改革薪资结构，员工是否有权获得赔偿？
樊小姐与广州一家物流公司签订的劳动合同约定，其月工资为3500元。
可仅过了半年，即2011年3月初，公司因经营项目减少，须裁员又担心承担法律责任，推出了旨在达到“隐性辞退”的目的：全体员工每月只发一半工资，另一半纳入年终考核，如年终完成考核任务即全发，反之则不发。
同时还下发了具体但却难于完成的考核方案。
2011年6月，樊小姐等员工明白，只有辞职，否则连生活费也无法保障。
樊小姐和其他员工向仲裁委员会提出了，要求公司补偿3-6月扣发的工资，以及经济补偿金。
公司认为公司的《绩效考核制度》已经明确有了规定，不应该补发。
樊小姐等人的仲裁申请是否会得到支持吗，请分析原因。
知识点：薪资结构，是薪资管理的一个重要组成部分，反应了公司薪资政策，成本管控，绩效导向的特点。
公司为了保证薪资管理最优化，一般会把薪资分为工资和福利两部分。
薪资一般分为基本工资（固定工资），岗位工资，绩效工资，工龄工资；福利分为社保，商业保险，生日补贴等。
其中，岗位工资与任职者的岗位和职务相关，绩效工资与个人的绩效考核结果挂钩，工龄工资与员工的个人工作年限有关。
工资的结构化，应该以保障员工的基本生活为基础，并以提高员工技能，强调员工的绩效为目的。
所以，公司因为效益不好，不经过和员工的协商同意，有意调整工资，甚至变相克扣工资是不合法的。
案例分析：本案例中，公司虽然制定了相关的制度并予以公示，但是并没有通过合理的协商，是公司单方面变相扣薪的行为。
樊小姐等员工的仲裁请求
会得到支持。
一方面，公司擅自提高工资发放标准与方式的做法，已超出劳动合同的约定，必须征得员工同意。
否则，应当承担违约责任。
另外，《劳动法》第50条已规定：“工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。
”即不能拖至年终算总账。
另一方面，由于员工难于完成考核方案所定任务，且如果员工没有完成任务，哪怕付出了正常劳动，也将失去另一半工资，其实质就是变相克扣工资。
而劳动行政部门有权就此责令用人单位支付工资、经济补偿金。
案例4、简历筛选时，如何甄别简历中的虚假信息？
A公司是国内知名的建材生产厂商，因业务发展扩大，急需招聘到位一批销售代表60人，安排到各分公司。
公司通过招聘网站登出广告，公司人力资源部每天能够收到300多份简历。
在收到的简历中，常常存在虚假信息，应聘者为了获得工作，往往会虚构一些个人的履历和工作经验。
如果您是公司人力资源部招聘小组成员，您将如何处理以下问题：如何甄别简历中的虚假信息？
知识点：简历筛选，在面试初期，要严格把控简历关，确保面试的有效性。
主要考虑投递简历人员的学历（教育背景），工作经验，行业相关性，过往公司规模，产品的相似性等。
在简历筛选的过程，主要是保证简历的匹配性，既让符合公司要求的人员进入面试环节，提高面试的效率。
在简历筛选的过程中，要重点筛除不符合公司，岗位要求的简历，其中，很重要的一个方面，就是对简历虚假信息的识别。
案例分析：甄别简历中的虚假信息可从以下方面着手：A、分析简历结构：简历是否全面介绍个人的
受教育背景，工作背景（服务行业，公司名称，工作岗位等）。
B、看简历的客观内容：是否有实际的工作内容，数据，工作和职位的匹配性。
C、判断是否符合职位技术和经验要求：考虑工作公司的行业相关性，技术能力的水平，管理经验的层级。
D、简历中的逻辑性：简历是否有逻辑性，是否有工作
经历的“空档期”，是否符合一般性的职业发展规律。
除了以上的常规方法之外，对重点的岗位，还需要通过面试，背景调查来进行甄别。