内部控制第2号发展战略

企业内部控制应用指引第2号----发展战略一、发展战略主要内容：1、为什么要制定和实施发展战略2、制定与实施发展战略的主要风险3、如何制定发展战略4、如何实施发展战略5、如何实现发展战略转型一）战略目标：战略又称为“使命”、“愿景”或是“目的” 。

发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。

1）管理当局设定战略目标，进行战略规划，并为组织确定相关的经营、合规和报告目标。

主体的使命和战略目标一般是稳定的，但是它的战略和许多相关的目标却更多是动态的，并且会随着内部和外部条件的变化而调整。

2）在考虑实现战略目标的备选方式时，管理当局要识别与一系列战略选择相关联的风险，并考虑它们的影响。

3）企业制定与实施发展战略至少应当关注下列风险：①缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力。

②发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，可能导致企业过度扩张，甚至经营失败。

③发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。

二）为什么要制定和实施发展战略：第一，发展战略可以为企业找准市场定位。

每一个主体都面临来自外部和内部的一系列风险，确定目标是有效的事项识别、风险评估和风险应对的前提。

目标与主体的风险容量相协调，后者决定了主体的风险容限水平。

第二，发展战略是企业执行层行动的指南。

第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。

促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。

它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。

三）如何制定发展战略：1、要建立和健全发展战略：1）企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。

战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。

2）在内部机构中设置专门的部门或指定相关部门，承担战略委员会有关具体工作。

2、要综合分析评价影响发展战略的内外部因素外部因素——例子包括：1）与经济有关的因素——事项包括价格变动、资本的可获得性，或者竞争性准人的较低障碍，它们会导致更高或更低的资本成本以及新的竞争者。

2）自然环境因素——事项包括洪水、火灾或地震，它们会导致厂场或建筑物的损失，限制获取原材料，或者人力资本的损失。

3）政治因素—--事项包括采用新的政治议程的政府官员选举，以及新的法律和监管，它们会导致诸如对国外市场的新的开放或限制进入，或者更高或更低的税收。

4）社会因素—事项包括人口统计、社会习俗、家庭结构、对工作、生活的优先考虑的变化，以及恐怖主义活动，它们会导致对产品或服务需求的变化、新的购买场所和人力资源问题，以及生产中断。

5）技术因素—事项包括电子商务的新方式，它会导致数据可取得性的提高、基础结构成本的降低，以及对以技术为基础的服务的需求增加。

内部因素——例子包括：1）基础结构—事项包括增加用于防护性维护和呼叫中心支持的资本配置，减少设备的停工待料期，以及提高客户满意度。

2）人员—事项包括工作场所的意外事故、欺诈行为以及劳动合同到期，它们会导致失去可利用的人员、货币性或者声誉性的损失以及生产中断。

3）流程——事项包括没有适当变更管理规程的流程修改、流程执行错误以及对外包的客户送达服务缺乏充分的监督，它们会导致丢失市场份额、低效率以及客户的不满和丢失重复性的业务。

4）技术——事项包括增加资源以应对批量变动、安全故障以及潜在的系统停滞，它们会导致订货减少、欺诈性的交易以及不能持续经营业务，区分风险和机会。

5）事项——具有负面影响、正面影响，或者二者兼有：具有负面影响的事项代表风险，它需要管理当局的评估和应对相应地，风险是一个事项将会发生井对目标的实现产生负面影响的可能性；具有正面影响或者抵消风险的负面影响的事项代表机会。

机会是一个事项将会发生并对实现目标和创造价值产生正面影响的可能性。

3、要科学编制发展战略：发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。

1）制定发展目标。

通常包括：盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。

值得注意：①发展目标应当突出主业。

②发展目标不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。

2）编制战略规划：使用何种手段、采取何种措施、运用何种方法来达到目标，即编制战略规划。

严格审议和批准发展战略具体包括：第一，发展战略是否符合国家行业发展规划和产业政策；第二，发展战略是否符合国家经济结构战略性调整方向；第三，发展战略是否突出主业，有助于提升企业核心竞争力；第四，发展战略是否具有可操作性；第五，发展战略是否客观全面地对未来商业机会和风险进行分析预测；第六，发展战略是否有相应的人力、财务、信息等资源保障等。

四）如何实施发展战略：1、着力加强对发展战略实施的领导；2、着力将发展战略分解落实；3、着力保障发展战略有效实施：①要培育与发展战略相匹配的企业文化；②要优化调整组织结构；③要整合内外部资源；④要相应调整管理方式。

4、着力做好发展战略宣传培训工作。

五）如何实现发展战略转型：1、要加强对发展战略实施的监控；2、要根据监控情况持续优化发展战略；3、要抢抓机遇顺利实现战略转型；[案例]联想的发展战略一、以“主营业务”为主的发展战略阶段1995年曾经的“主营业务”联想汉卡正式停产，代理业务也陷入一片“红海”。

联想的未来系于杨元庆率领的微机事业部，当时，外资品牌占据了中国软件市场近80%的份额，销量前10名中只有联想一家国产品牌，仅6.6%的份额排在第5位，第一名康柏的份额是27.3%,且升势强劲。

1994年出任联想微机事业部总裁的杨元庆在1996年屐“万元奔腾”大战，豪气干云地实现“鲤鱼跳龙门”-----仅仅1年之后，联想的市场占有率超过第2名IBM（11.8%），达到惊人的17.6% 。

二、多元化战略发展阶段1998年联想高调进入软件领域，2000年，联想投资1亿美元，这一年，联想在PC以市场占有率达到了21%，已经成为柳传志接班人的杨元庆开始勾画“服务的、技术的、国际化的联想”。

2000年到2005年，联想在整领域里都是非常有实力的企业。

2001年联想定为“服务年”，要在中国走发展之路-----为企业提供咨询、架构设计、项目实施管理、定制软件到网络集成的全套应用解决方案。

1年内，联想收购汉普，携手智软。

搭建起“三横四纵”的恢弘布局----政务、金融、保险、电信四大行业服务基础平台。

三、国际化发展战略阶段：2003年，联想的市场占有份额由30%下滑至21.3%，联想面临空前危机，能否保住在中国市场的份额。

四、回归主业发展战略阶段：2004年2月，联想管理层对3年来联想之路进行深刻反思之后，全面启动以“求实变革，激情创业”为主题的变革。

联想承认，多荐新业务的拓展远没有预想的那么顺利。

造成没有实现规划目标的主要原因就是对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收。

联想业务战略从推行“多元化”转而强调“专注核心业务”。

这次流程梳理和双模式变革，有力地保障了联想此后三四年间在中国市场的份额一度达到2006年第二季度的36.29% 。

五、全方位规划联想发展战略阶段：一）全方位规划联想发展新路，联想在国际化初始阶段的磨合和金融危机的打击下，联想遭受重挫，从发布的2008----2009年财务报告，全年业绩净亏损达2.26亿美元，这是其成立以来最大的一次亏损，也是近10年来的首次全年亏损。

对于收购带来的“消化不良”和巨额亏损，柳传志依然笃定这些困难都在意料之中，而出现巨额亏损的直接导火索就是国际金融危机。

因为主要生产商业电脑，联想的海外销售相应的也主要针对大的企业客户，金融危机以后，企业削减成本，联想的营业因此大受影响。

相对于商业电脑市场的稳定甚至衰退，各国消费电脑却供需两旺。

新兴市场尤其是金砖四国经济则在全球一片低迷中高歌猛进。

商业类电脑客户增长低于消费类电脑客户的增长。

柳传志调整了联想的战略规划。

未来联想将在稳定成熟的中国市场的基础上把发展重点转向消费电脑和新兴市场。

顺应移动互联网的发展趋势，联想开始在终端领域大民拳脚。

据悉，联想将推出一种全新的唧纯手持型的电脑，同时，联想也开始向物联网和云计算等更新的技术领域推进。

在外界的解读中，联想走的是一条“中国制造”向“中国创造”转型的发展模式，然而在柳传志的意识中，“中国创造”一直深深刻在联想的发展理念中，之前所有的积累都是在为创新积蓄能量。

二）尤其重视新兴市场发展，回顾联想国际化的扩张过程，国际化之初遭遇的水土不服使联想的团队布局一直在调整。

对于海外市场的拓展，联想的布局开始全线收缩，重点突出。

在柳传志看来国际化的坚强后盾来自于成熟的国内市场，目前世界PC 市场的最快增长点来自于新兴市场，因此，联想调整后的发展战略将新兴市场作为全力出击的重点。

在规划中，联想没有停止“走出去”战略，而是对市场有所区分，“重点抢占的是新兴市场，把发展最快的地方先拿住，比如俄罗斯、印度这一带，市场发展起来相对更快，在这此国家的市场份额也比较大。

但是，在北美和欧洲，现在采购的办法是守势，份额不要降低，保住利润”。

三）目标：联想不甘于现在的位置，要“创造”新世界。

云计算、物联网、移动互联网、每一项技术单独拿出来都可以创造巨大的社会价值，带来相关产业的变革。

经过前一阶段的蓄势，联想已经积累了强大的研发队伍和丰厚的资金，并在一些领域达到世界一流水平。

在联想第一代移动互联网终端产品中，除了具有过渡色彩的双模笔记本电脑，联想还推陈出新出了两类全新产品-----智能手机，并已在业界获得很高评价。

回顾联想的发展战略，可以发现联想的发展战略也经历了一段反复和波折。

从最初的专注PC业务成为中国市场PC行业霸主，到多元化战略，使用权企业走入低谷，再到国际化战略归主业，最终到全方位规划发展战略阶段，联想的发展战略变革是在实践中不断调整的。

在这个过程中联想也遭遇了挫折，联想新的发展战略是重视新兴市场，创造新的世界，寻求不同领域的发展，新的战略能否实施好，存在着诸多风险，尤其是进军联想不太熟悉的房地产和金融业风险会更大，这也充分说明发展战略对企业的重要性。