第7章 组织设计与权力配置

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试回答下面的问题
"巴恩斯医院的结构并没有问题。间题在 于，黛安娜•波兰斯基不是一个有效的监 管者。"对此，你是赞同还是不赞同?提 出你的理由。
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第三节 组织设计的内容
一、岗位设计：任务与工作的归类 原则：避免工作过于简单 措施：
– 工作轮换：让员工在不同种类的工作之间进行调动。 – 工作扩大化：增加某型既定工作中的任务数量以使 工作的职责扩大。 – 工作丰富化：运用一些方法扩大员工在某一项工作 中所承担的责任。比如授权、鼓励员工提高个人机 能等 – 工作特征模型：技能的多样性；工作的特性；工作 的重要性；工作的自主性；信息的反馈
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序 化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市 场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的 组织结构，随时对外在环境变化作出反应 （4）反应者型 环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内 部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对 外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以 应付环境的不确定性 16
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管理幅度和管理层次的例子
管理幅度： 4 管理层次： 6 管理人员数：1365 1 4 16 64 256 1024 4096 (a) 8 4 585 16 3 273
1 8 64 512 4096 (b)
1 16 256 4096 (c)
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图：管理幅度与管理层次的关系
（二）影响管理幅度的因素
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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一 步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型 （1）防御者型： 环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型： 环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
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直式的组织结构图
优点： 它具有分工明确、管 理严密 上级可以对下级进行 更具体的指导和监督 还可以给下级提供较 多晋升机会
缺点： 管理人员数量大，会增加管理费用。 各层次部门间的协调工作也急剧增加。使 组织内信息沟通速度减 缓，造成效率下降。 容易使上层管理者对下层的控制变得困难， 影响系统整体优势的发挥 影响下级人员主动性和创造性的发挥。 33
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二、管理幅度与管理层次
（一）定义
管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”， 指直接领导的下属数量。 管理层次，又称管理级别，超过管理跨度时，管 理效率就会随之下降，必须增加一个管理级别。 管理幅度的大小与管理层次数目多寡成反比例关系。管理 幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。
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第二节 组织设计的依据与原则
一、组织结构与组织设计的定义


组织结构：组织结构就是组织内部各要素发生相互作 用的联系方式或形式，或者说是组织内各要素相互联 接的框架，一般可用组织系统图来简单地表示。它有 三个核心内容：即组织结构的复杂性、规范性和集权 与分权性。 组织设计：亦即组织结构设计，就是对组织结构的组 成要素和它们之间联接方 式的设计，它是根据组织目 标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统， 选择合理的组织结构形式的过程。
2.战略的影响 一般而言，战略发展有四个阶段，不同的 阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一） 第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、 专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域 发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
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研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行业 内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司，一般采用分权的 事业部制结构
第九章
组织设计与权力配置
组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不 是对称或和谐。人的绩效是组织的目标，也是 对组织的测试。 ——彼得•德鲁克
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教学目的
通过本章教学，理解组织的含义及构成 要素。区分不同类型的组织。掌握组织 设计的基本原则，岗位设计，组织的部 门划分，组织结构的基本形式及其优缺 点，掌握正式组织与非正式组织、集权 与分权、直线职权与参谋职权的相互关 系。
（1）上下级双方的素质状况 （2）计划的明确性 （3）明确的授权 （4）组织变革的速度 （5）信息沟通的情况 （6）面对问题的种类
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（三）扁平式结构与直式结构

由于管理跨度不同，形成了两种类型的组织结 构：
– 一是直式的组织结构
• ——管理跨度窄，组织层次多；
– 二是扁平式的组织结构
• ——管理跨度宽，组织层次少。
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2．按形成方式分：正式组织、非正式组织； – 1．正式组织。正式组织是为了有效实现组织目标， 而明确规定组织成员之间职责任务和相互关系的一 种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束 力。 巴纳德提出，如果有两个或两个以上的人，按 照某一既定目标而有意识地协调他们的活动时，就 可以看成是正式组织。正式组织是经过刻意设计的， 为了达成组织共 同目标而按一定程序建立的，具有 严密的组织结构和明确职责关系和协作关系的群体。
扁平式的组织结构
优点： •有利于缩短基层与上层组织之间的距离，密 切上下级之间的关系； •信息沟通渠道短捷，信息纵向流通快，可降 低管理费用； •下级人员往往有着更多的自主权，利于调动 其积极性，使其有较强的责任感、成就感； •上级领导可以更好地选择和培训有潜能的下 级人员。
缺点： •由于管理幅度大，上级领 导很难严密地监督下级人员， 如领导者能力有限而又缺少 管理经验，势必造成管理上 的混乱； •而管理幅度大，也会加重 同级间相互沟通联络的困难。
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过程组织：过程组织指把分解的人、财、物、 信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联 系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调， 向预定目标运行的活动过程。
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二、组织的构成要素

1．有形要素：人员、职务、职位、关系、生存 条件。 2．无形要素：道义和精神的条件，包括：共同 的目标、协作意愿、信息沟通。 对于任何一个正式组织来说，有形要素和无形 要素都是其存在的必要条件，尤其是无形要素， 如果缺少任何一个，组织都将趋于解体。
管理学家西拉季认为：影响组织设计的因 素综合而言为五个：环境、战略、技术、规模 和生命周期 1.环境的影响：环境具有复杂性、变动性、不确 定性、不可控性
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组织设计可通过下列原则性方法提高组织对环境的应 变性： （1）对传统的职位和职能部门进行相应调整 （2）根据不确定程度设计不同类型的组织结构 （3）根据组织的差别性、整合程度设计不同类型的 组织结构 （4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 （5）通过组织间的合作减少组织自身要素对环境的 过度依赖性
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三、组织的分类

1．按性质分： – 经济组织：担负着为人们提供物质生活资料的任务， 履行着社会的经济职能。企业 – 政治组织：它与阶级和政权密切相联系。中国共产 党 – 文化组织：以满足人们的文化需要为目标，以文化 活动为其基本活动内容。山东经济学学会 – 群众组织：是社会各阶层、各领域的人民群众为更 有效地开展活动而形成的社会团体。妇联 – 宗教组织；以某种宗教信仰为宗旨而形成的组织。 佛教组织
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三、组织设计的原则



战略目标原则 有效性原则 分工与协作原则 统一指挥原则 合理的管理幅度原则 责权对等原则 集权与分权结合原则 稳定性与适应性结合原则。
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案例分析
黛安娜•波兰斯基走进了巴恩斯医院的院长戴 维斯博士的办公室，递给他一封辞职信。 "戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申 述，"我在产科当护士长已经四个月了，我简 直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我 有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求 优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经 尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可 能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一 件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发 生。
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ห้องสมุดไป่ตู้、组织设计的任务
职务分析与设计：职务的类别与数量 部门划分和层次设计：部门的多少与层级 结构形成

—组织结构系统图（Organization Chart） —职务说明书（Position Description）
*职位名称 *主要任务 *工作关系
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江苏德克环保设备有限公司
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二、组织设计的影响因素
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示例：不同的工作核心纬度的评价
工作的核心纬度 高 低
技能的多样性
工作的特性 工作的重要性 工作的自主性 信息的反馈
教师为学生讲授管 理学、经济学
教师只讲一门课程
木匠做家具从设计、 家具厂车工只负责 选材到完成 车床制作桌面 护士看护重症病人 教师决定自己的授 课方式 课堂上学生以更多 的互动方式参与 护士负责门诊病人 分流等待 图书管理员对图书 进行归类整理 看光盘等电子课件 学习
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– 2．非正式组织。非正式组织是指人们在共同工作 或活动中，由于具有共同的兴趣或爱好，以共同的 利益和需要为基础而自发形成的团体。非正式组织 没有自 觉的共同目标，也没有正式的组织结构，它 是基于共同感情而建立起来的。正是因为有共同的 感情基础，所以具有较强的凝聚力，同时还往往有 一套约定俗成的行为 规范。 – 非正式组织的最大特性是感情的联系和快速的信息 沟通。
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本章教学内容
第一节 组织与组织理论 第二节组织设计的原则和依据 第三节组织设计内容 第四节组织的权利配置
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第一节 组织与组织理论
一、组织的含义

实体组织：
– 是随着人类社会的出现而出现的。由于生理的、物 质的、社会的限制，人们为达到个人和共同的目标， 就必须合作，于是形成群体，即组织。即组织是人 们为了实现某种目标而形成的群体或集合。 – 对这一定义可以从四个方面去理解： • （1）人是组织的主体 • （2）组织具有一定的宗旨 • （3）组织的本质是人的相互协作关系 • （4）组织是一种特殊系统