企业战略第二章
--用一种清晰的、激动人心的文字来表达 ：愿景会成为一种激励手段；它能创造出 众人一体的感觉，孕育出无限的创造力。
2020/5/22
公司愿景的作用
--明确公司的发展方向和业务领域 --协调企业内外部矛盾的依据 --帮助建立客户导向思想 --使高层管理者对公司的长期发展
方向和未来业务结构有一个清晰的 认识
企业战略第二章
2020年5月22日星期五
2问.1题、战略管理的关键
战略管理的关键问题 是：为面临着日益增 加不确定性的未来组 织定位。
2020/5/22
战略包含着处理组织的外部环 境、使命和目标；战略管理途 径有三个重要特征，即界定目 标和目的，提出一个能协调组 织与环境的行动计划、设计有 效的执行方法。
宏伟的远景目标是为了····
• 对企业形成重大挑战，使之不
满足于现状，从而确保不断的增 长
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
2020/5/22
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
2020/5/22
--使中层管理者降低各管理部门制 定策略时的风险
--使基层管理部门可依照它来制定 部门使命，设置部门目标体系，制 定与公司发展方向和战略协调一致 的部门战略
--传递公司的目标，激励员工竭尽 全力为实现公司的战略愿景做出自 己的贡献
2020/5/22
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
2020/5/22
2020/5/22
2.2、使命表述
使命：企业的立身之 本，平衡考虑顾客、 股东、员工、社会“四 满意”。
2020/5/22
企业使命就是阐明企业组织的 根本性质与存在理由，说明组 织业务的宗旨、哲学、信念、 原则，根据组织的意愿及服务 对象的性质揭示组织的长期发 展前景，为企业目标的确立与 战略的制定提供依据。
如何会取得成功 的说明
美国AT&T的企业使命表述：美国AT&T 是向世界各地的商界、个人、通讯部门以 及政府机关提供服务及产品、网络设备和 计算机系统的一家全球性企业。公司在全 球信息传递及管理方面所拥有的单一和综 合能力，尚无任何一家公司能与之媲美。 公司的目标是使人类和他们的信息更加紧 密的联系在一起，并使自己在这一领域内 成为世界上最好的公司。公司还致力于使 世界各地的人们毫无困难地彼此联系并得 到他们的信息和服务。
2020/5/22
战略愿景宜志存高远，脚下的路要 清晰可见；
能够体现企业特色，反映企业家个 性；
结合企业环境、实力，提升企业存 在意义；
反映企业经营理念与未来前景，兼 顾长短期发展要求。
2020/5/22
使命的构成要素：企业 的用户、产品和服务、 市场、技术、生存发展 与盈利、经营宗旨、自 我意识、公众形象和职 工。
2020/5/22
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员 对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
2020/5/22
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目公标将开发/重 点 能司倾 ；斜一利份用对的公技司
2020/5/22
2.3、目标表述
目标表述五要求：主题明确、可衡 量的业绩结果、挑战性与激励性、 完成时间期限、能评价考核。
例如：实现利润最大化 表述不清 明年追加20%的广告费 无目的 成为研究开发领域的先驱和行业
技术领先者 空洞，过于景
公司愿景是企业中员工共同 心愿的远景，它能激发出强 大的力量，使每个员工都渴 望能够归属于一项重要的任 务、事业或使命。
2020/5/22
公司愿景的确立原则
基于未来的客户需求 、目标市场、市场地 位；
有一定时间跨度； 不具有一般性和普遍
性；
2020/5/22
公司愿景的要素
--界定公司的当前业务：顾客考虑什么？ 采取什么样的方式满足顾客的要求？
--确定公司的长期战略：考虑到业务将要 发生的变化、新的市场机会；对环境、资 源和能力现实的态度；具有一定的强制性 和吸引力。
向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
麦当劳公司愿景
我们要占领全球的食品服务业。在 全球范围内处于统治地位以及在建 立客户满意度标准的同时，通过执 行我们的“服务便利、增加价值、履 行承诺”业务使命，提高我们的市场 占有率和赢利率。
2020/5/22
公司愿景的作用
--明确公司的发展方向和业务领域 --协调企业内外部矛盾的依据 --帮助建立客户导向思想 --使高层管理者对公司的长期发展
方向和未来业务结构有一个清晰的 认识
企业战略第二章
2020年5月22日星期五
2问.1题、战略管理的关键
战略管理的关键问题 是：为面临着日益增 加不确定性的未来组 织定位。
2020/5/22
战略包含着处理组织的外部环 境、使命和目标；战略管理途 径有三个重要特征，即界定目 标和目的，提出一个能协调组 织与环境的行动计划、设计有 效的执行方法。
宏伟的远景目标是为了····
• 对企业形成重大挑战，使之不
满足于现状，从而确保不断的增 长
• 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工
觉得前景广阔
• 创造大量的创新机会，为员工提
供发展的平台
• 形成以业绩为主的企业文化---
大家为了共同的理想而奋斗
• 提升在外界的地位
2020/5/22
什么是好的远景目标 ？
• 有崇高的意义---如孟山都的“我们要
2020/5/22
--使中层管理者降低各管理部门制 定策略时的风险
--使基层管理部门可依照它来制定 部门使命，设置部门目标体系，制 定与公司发展方向和战略协调一致 的部门战略
--传递公司的目标，激励员工竭尽 全力为实现公司的战略愿景做出自 己的贡献
2020/5/22
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
2020/5/22
2020/5/22
2.2、使命表述
使命：企业的立身之 本，平衡考虑顾客、 股东、员工、社会“四 满意”。
2020/5/22
企业使命就是阐明企业组织的 根本性质与存在理由，说明组 织业务的宗旨、哲学、信念、 原则，根据组织的意愿及服务 对象的性质揭示组织的长期发 展前景，为企业目标的确立与 战略的制定提供依据。
如何会取得成功 的说明
美国AT&T的企业使命表述：美国AT&T 是向世界各地的商界、个人、通讯部门以 及政府机关提供服务及产品、网络设备和 计算机系统的一家全球性企业。公司在全 球信息传递及管理方面所拥有的单一和综 合能力，尚无任何一家公司能与之媲美。 公司的目标是使人类和他们的信息更加紧 密的联系在一起，并使自己在这一领域内 成为世界上最好的公司。公司还致力于使 世界各地的人们毫无困难地彼此联系并得 到他们的信息和服务。
2020/5/22
战略愿景宜志存高远，脚下的路要 清晰可见；
能够体现企业特色，反映企业家个 性；
结合企业环境、实力，提升企业存 在意义；
反映企业经营理念与未来前景，兼 顾长短期发展要求。
2020/5/22
使命的构成要素：企业 的用户、产品和服务、 市场、技术、生存发展 与盈利、经营宗旨、自 我意识、公众形象和职 工。
2020/5/22
公司远景目标的要素
远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员 对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图
对未来的观点
竞争领域
对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望
2020/5/22
公司将参与 的业务及地 理范围
竞争优势的来源
公司为实现远景
目公标将开发/重 点 能司倾 ；斜一利份用对的公技司
2020/5/22
2.3、目标表述
目标表述五要求：主题明确、可衡 量的业绩结果、挑战性与激励性、 完成时间期限、能评价考核。
例如：实现利润最大化 表述不清 明年追加20%的广告费 无目的 成为研究开发领域的先驱和行业
技术领先者 空洞，过于景
公司愿景是企业中员工共同 心愿的远景，它能激发出强 大的力量，使每个员工都渴 望能够归属于一项重要的任 务、事业或使命。
2020/5/22
公司愿景的确立原则
基于未来的客户需求 、目标市场、市场地 位；
有一定时间跨度； 不具有一般性和普遍
性；
2020/5/22
公司愿景的要素
--界定公司的当前业务：顾客考虑什么？ 采取什么样的方式满足顾客的要求？
--确定公司的长期战略：考虑到业务将要 发生的变化、新的市场机会；对环境、资 源和能力现实的态度；具有一定的强制性 和吸引力。
向全世界提供粮食” • 有比较明确的，又是十分具体挑战性 的目标--如30%年销售额与利润增长率 • 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 • 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析
麦当劳公司愿景
我们要占领全球的食品服务业。在 全球范围内处于统治地位以及在建 立客户满意度标准的同时，通过执 行我们的“服务便利、增加价值、履 行承诺”业务使命，提高我们的市场 占有率和赢利率。
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企业战略管理课件第二章
是否在某些文化上、地区上或民族性上的差别因素 会使竞争对手对事件的觉察和重视程度产生影响？
是否有严密的组织准则或法则或某种强 烈的信条或影响其对事件的看法？
他如何预测产品的未来需求和行业趋势？其预测 依据是否可靠？对其当前的行为决策有何影响？
35
一、竞争对手分析模型
（三）现行战略
对竞争对手现行战略分析应包括：
第一节 第二节 第三节 第四节
企业环境分析概述 宏观环境因素分析
产业环境分析 竞争对手分析
第一节
外部环境分析概述
3
一 、外部环境的概念及特点
外部环境是企业在其发展过程中赖以生存 的企业外部系统，主要包括宏观环境、产 业环境和竞争环境。
第一节 企业环境分析概述
4
一 、外部环境的概念及特点
企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量， 在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。
第三节 产业环境分析
19
（一）潜在进入者威胁
影响进入 壁垒高低 的因素
进入壁垒是指要 进入一个产业需克服 的障碍和付出的代价。
第三节 产业环境分析
规模 •生产单位产品的成本随着生产规 经济 模的增加而降低
产品 •原有企业所具有的产品商标信誉 差异 和用户的忠诚性
资本 •进入行业巨大的资金需求及相应 需求 的风险
1 供应商产业的集中度 2 交易量的大小 3 产品差异化程度 4 转换供应商成本的大小 5 前向一体化的可能性转换供应商成本的大小 6 信息的掌握程度
25
（五）买方讨价还价的能力
影响买方讨价还价能力的因素主要有：
买方从产业购 买产品的标准
化程度
买方信息 的掌握程
度
买方的集 中度
是否有严密的组织准则或法则或某种强 烈的信条或影响其对事件的看法？
他如何预测产品的未来需求和行业趋势？其预测 依据是否可靠？对其当前的行为决策有何影响？
35
一、竞争对手分析模型
（三）现行战略
对竞争对手现行战略分析应包括：
第一节 第二节 第三节 第四节
企业环境分析概述 宏观环境因素分析
产业环境分析 竞争对手分析
第一节
外部环境分析概述
3
一 、外部环境的概念及特点
外部环境是企业在其发展过程中赖以生存 的企业外部系统，主要包括宏观环境、产 业环境和竞争环境。
第一节 企业环境分析概述
4
一 、外部环境的概念及特点
企业的外部环境作为一种企业的客观制约力量， 在与企业的相互作用和影响中形成了自己的特点。
第三节 产业环境分析
19
（一）潜在进入者威胁
影响进入 壁垒高低 的因素
进入壁垒是指要 进入一个产业需克服 的障碍和付出的代价。
第三节 产业环境分析
规模 •生产单位产品的成本随着生产规 经济 模的增加而降低
产品 •原有企业所具有的产品商标信誉 差异 和用户的忠诚性
资本 •进入行业巨大的资金需求及相应 需求 的风险
1 供应商产业的集中度 2 交易量的大小 3 产品差异化程度 4 转换供应商成本的大小 5 前向一体化的可能性转换供应商成本的大小 6 信息的掌握程度
25
（五）买方讨价还价的能力
影响买方讨价还价能力的因素主要有：
买方从产业购 买产品的标准
化程度
买方信息 的掌握程
度
买方的集 中度
第二章 企业战略
/Divest
Divest/ Harvest 0.1x
26
26
可供选择的战略业务单位发展的可行目标：
发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜 放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如 果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增 长。
维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强 大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。
有时候战略业务单位就是企业的一个部门或几个 部门，或者是某部门的某类产品，或者就是某种产 品或品牌。
2019/11/12
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
21
战略经营单位的特征
有自己的业务。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开
展业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
2019/11/12
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
3
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的含义与特征 二、企业战略的层次 三、战略规划过程
2019/11/12
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
4
“当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道 今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线 到达那里。公司需要有一个达到其目标的全盘 的、总的计划，这叫做战略。”
企业常用的目标有： 产品销售增长率
市场占有率 投资收益率 产品创新 企业形象等等。
多重化
数量化
阶段性 时限性
一致性
2019/11/12
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
19
三）安排业务组合
就是把公司有限资金进行合理分配，以保 持企业均衡、持久的利润增长。
规划战略 经营单位
Divest/ Harvest 0.1x
26
26
可供选择的战略业务单位发展的可行目标：
发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜 放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务，如 果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增 长。
维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强 大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。
有时候战略业务单位就是企业的一个部门或几个 部门，或者是某部门的某类产品，或者就是某种产 品或品牌。
2019/11/12
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
21
战略经营单位的特征
有自己的业务。 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开
展业务活动。 有竞争对手。 有相应的管理班子从事经营战略管理工作。
2019/11/12
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
3
第一节 企业战略与战略规划
一、企业战略的含义与特征 二、企业战略的层次 三、战略规划过程
2019/11/12
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
4
“当一个组织清楚其目的和目标时，它就知道 今后要往何处去。问题是如何通过最好的路线 到达那里。公司需要有一个达到其目标的全盘 的、总的计划，这叫做战略。”
企业常用的目标有： 产品销售增长率
市场占有率 投资收益率 产品创新 企业形象等等。
多重化
数量化
阶段性 时限性
一致性
2019/11/12
Ch03 规划企业战略与市场营销管理
19
三）安排业务组合
就是把公司有限资金进行合理分配，以保 持企业均衡、持久的利润增长。
规划战略 经营单位
企业战略管理 (第二章)
•
竞争优势：竞争战略的核心就是运用自身的竞争优势、利用环境机会实
现战略目标。竞争优势具有明显的相对性和动态性；
•
协同优势：是通过一定的途径，有效地组合运用企业能力和优势，实现
更大的价值。业务组合多的企业更容易产生协同优势。协同优势需要通过某 些战略乘数实现，战略乘数是对协同优势杠杆支点和杠杆作用大小的衡量；
整体业务组合的改变和发展速度的提高。
• •
衰退型战略：抑制某些业务的发展，甚至减缓企业的发展，实现业务
的调整避免发展风险。 退出型战略：对业务组合进行较大规模的变革，退出某些关键业务。
公司层战略的内容•Biblioteka 决定整体的业务组合和核心业务
恰当的业务组合可以利用竞争优势，要淘汰没有前景的业务、培育未来 业务。战略需要确定核心业务，不当的业务增加会导致核心竞争力丧失。 • 决定战略业务单位及对各战略业务单位的资源分配方式和分配次序 核心业务关系到企业整体的生存和发展，需要统一安排，其他资源分 配给业务单位，但要提出使用效果要求，决定使用效果评价、考核方式 和制度，业务单位之间的协调由公司层战略确定。
第一节 战略管理的基本概念
一、战略管理的概念 （1）概念：战略管理是对确定战略和实现战略目标过程的管理。狭义的战略
管理概念包含四项关键战略要素：
• • 资源配置 业务组合
•
•
竞争优势
协同优势
（2）析释： • • • 战略管理的基本概念以战略的概念和本质为基础： 战略是关于企业总体发展方向和对实现这一发展方向的途径的规划 这一概念提示：战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追
点决定对职能业绩的衡量方式；
职能战略的协调 • • • 对关键战略决策所涉及的若干职能确定共同发展的安排； 决定对职能业绩的衡量评价方式； 建立跨职能协调机制；
企业战略管理 第2章 确立战略使命与愿景
利润、投资回报、股价上升率、收入增长
35
财务目标的例子
每年以15%的比率提高每股收益
把投资收益率从15%提高到20%
每年提高每股股息5%
努力使股票增值
保持正现金流量
36
战略目标的例子
提高企业的市场份额
在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要 的竞争对手
实现较低的整体成本水平
38
GE 的企业目标
在公司所有业务市场上成为第一或第二位， 成为全球最具竞争力的企业。
39
3M 公司
公司每年收入的30%必须来自最 近4年的新产品。
40
福特汽车公司的企业目标
通过以下行动满足顾客：
高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作
“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品 需求弹性不足时两目标有矛盾。
“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出 增加只是活动而不是目的。 “成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”： 范围太宽不明确而难以操作。 “成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水 平是什么？ 32
目标表述要求
19
战略意图的作用
指出企业长期追求的
特定的地位
作为员工发挥最大努
力的战斗性口号
发出取得成功的深刻
的承诺
20
英特尔公司的“战略转折点”
1980s中期以前
业务集中于储存器
1980s中期以后
放弃了储存器业务 选择了新的战略愿景
成为个人电脑业的著名的微处理器供应商 使得个人电脑成为工作场所和家庭的重要工具 成为驱动个人电脑技术发展的领导者
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
第 2 章 企业战略 (2)ppt课件
–（1）创新是知识经济的灵魂。 –（2）信息技术和计算机网络是知识经济存在的基础
和发展的手段。
2 . 4 . 1 知识经济时代的企业 战略
• 2 ．知识经济时代的发展战略
–首先，是对企业的组织结构的影响。
• 企业必须要调整自身的结构，形成一种能够与外部环境最紧 密地整合起来的弹性组织，将内部特有的核心能力与对信息 的快速反应有机地结合起来。
• 条件：只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、 异质、不可模仿、难以替代的标准时，它们才 能成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优 势。
2 . 5 企业形象识别系统 （CIS )
• 2 . 5 . 1 企业形象与企业形象识别（Cl ) • 所谓企业形象是指企业内部外部公众对企业的
全部看法和评价，以及企业为影响公众的看法 而制定的一整套具体的要求和标准。 • 所谓企业形象识别 Cl （Corporate Identity ）是指欧美国家开发出来的一种通 过改变企业形象，为企业注入新鲜感，使企业 更能引起外界注意和内部认同，进而更有效地 提高经营业绩的经营技法。
• 概念：就是努力使企业的某项业务成为行业内成本最低者的战略。 • 注意：成本领先战略是要使本企业的某项业务成本最低，而不仅仅
是努力降低成本。 • 优势：
– 第一，得到比其他企业高的利润。 – 第二，成本领先者可以凭借其低成本坚持到最后，直到其他企业人不
敷出的时候，仍然可能获得利润。
• 风险：
– 首先，技术的变化可能会使成本领先者赖以形成竞争优势的经验曲线 效应化为乌有。
第2章 企业战略
2.1 企业战略概述 2.2 企业总体战略 2.3 企业竞争战略 2.4 企业战略观念的新发展 2.5 企业形象识别系统
2.1 企业战略概述
和发展的手段。
2 . 4 . 1 知识经济时代的企业 战略
• 2 ．知识经济时代的发展战略
–首先，是对企业的组织结构的影响。
• 企业必须要调整自身的结构，形成一种能够与外部环境最紧 密地整合起来的弹性组织，将内部特有的核心能力与对信息 的快速反应有机地结合起来。
• 条件：只有当资源、知识和能力同时符合珍贵、 异质、不可模仿、难以替代的标准时，它们才 能成为核心竞争力，并形成企业持续的竞争优 势。
2 . 5 企业形象识别系统 （CIS )
• 2 . 5 . 1 企业形象与企业形象识别（Cl ) • 所谓企业形象是指企业内部外部公众对企业的
全部看法和评价，以及企业为影响公众的看法 而制定的一整套具体的要求和标准。 • 所谓企业形象识别 Cl （Corporate Identity ）是指欧美国家开发出来的一种通 过改变企业形象，为企业注入新鲜感，使企业 更能引起外界注意和内部认同，进而更有效地 提高经营业绩的经营技法。
• 概念：就是努力使企业的某项业务成为行业内成本最低者的战略。 • 注意：成本领先战略是要使本企业的某项业务成本最低，而不仅仅
是努力降低成本。 • 优势：
– 第一，得到比其他企业高的利润。 – 第二，成本领先者可以凭借其低成本坚持到最后，直到其他企业人不
敷出的时候，仍然可能获得利润。
• 风险：
– 首先，技术的变化可能会使成本领先者赖以形成竞争优势的经验曲线 效应化为乌有。
第2章 企业战略
2.1 企业战略概述 2.2 企业总体战略 2.3 企业竞争战略 2.4 企业战略观念的新发展 2.5 企业形象识别系统
2.1 企业战略概述
[经管营销]《企业战略管理》第二章 企业使命与目标
水泊梁山的宗旨：替天行道
2021/8/27
26
hy: CHP2
【管理名言】
使命是一个组织存在的理由，是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确 的宗旨会使组织更成功。
企业
业务
宗旨
华为 麦肯锡
交换机 管理咨询
追求在电子信息领域实 现顾客的梦想
帮助别的组织更成功
沃尔玛 惠普
大型零售 高技术产品
让普通百姓找到富人一 样的感觉
10
战略执行与控制
2021/8/27
3
hy: CHP2
企业愿景、使命与战略目标
例证
企业愿景
主要内容
企业使命
企业战略目标
2021/8/27
作业
4
hy: CHP2
本章目的与要求
• 本章主要讲述企业愿景、使命、战略目标 的含义
• 本章重点：企业愿景、使命的含义
• 本章难点：企业使命
2021/8/27
5
19
hy: CHP2
愿景的表达（特点）18
首先，是关于未来的。
其次，战略愿景要清晰、生动。
再次 ，战略愿景要大气、充满激情。
例证 • 长江商学院——中国CEO的”西点军校” • 盛大——网上的迪斯尼
2021/8/27
20
hy: CHP2
例证：愿景的陈述方式
陈述的维度 从质 和量的角度
从战胜竞争对手的角度 陈述
• 确定企业使命的意义
经营哲学的表述要求2021/ Nhomakorabea/2722
使命19
• 极端广义：公司存在的理由；关于公司某种与其状态的陈述；公司的核心价 值与行为标准；公司的主要目标和目的
企业战略管第二章习题
1、企业竞争由潜在新竞争者的进入、潜在替代品的威胁、供应商议价能力、购买者议价能力、企业间竞争五种因素决定的观点的提出者是( )A．迈克尔·波特 B.安索夫 C.明茨伯格 D.加里·哈梅尔2、对政治、法律环境分析属于( )A．宏观环境分析 B.中观环境分析 C.微观环境分析 D.宇观环境分析3、SWOT分析法是( )A．宏观环境分析技术 B．微观环境分析技术C．内外部环境分析技术 D．内部因素分析技术4、企业外部环境分析的核心和重点是( )A．宏观环境分析 B．产业环境分析C．战略集团分析 D．竞争对手分析5、迈克尔波特教授提出了着名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和（）A．替代品 B．互补品 C．新产品 D．老产品6、一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。
具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及（）A．市场化程度不同B．专业化程度不同C．国际化程度不同D．多角化程度不同7、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。
核心能力的特征包括价值性、异质性、不可模仿性、难以替代性以及（）A．独立性 B．创新性 C．扩展性 D．实用性8、根据SWOT分析图，第Ⅲ类型的企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采取（）A．扭转型战略 B．增长型战略 C．多种经营战略 D．防御性战略9、一般来说，进入壁垒低、退出壁垒高的产业是（ ）A．高利润、高风险B．稳定的高利润C．低利润、低风险D．稳定的低利润10、环境分析技术主要有两种方法，一是战略要素评价矩阵法，另一个是（ ）A．核心能力分析法 B．SWOT分析法 C．波士顿矩阵法 D．生命周期分析法11、在企业的价值活动中，属于基本活动的是（ ）A．技术开发 B．采购 C．制造 D．人力资源管理12、个别来说，战略群体的差别重要表示为生产经营运动的重点不同。
企业战略管理 第二章 使命
SONY 打击
企业战 略管理
• 背景简介：SONY成立于1946年，在这60年中， 它的创始人盛田昭夫和井伸大将SONY从一个20 多名员工、资产只有19万日元的小型公司发展成 为现今全球知名的、具有里程碑意义的高科技制 造业企业，其中最主要的一点就是，索尼有着清 晰而正确的市场战略目标。但是在瞬息万变的信 息时代，索尼这个巨人倒下了。是否能及时调整 战略方案以适应市场，决定着企业的生与死。
第一阶段 盛田昭夫和井伸大时代
企业战 略管理
• 索尼初创时，其产品是所谓抄袭、仿造、 欺骗客户的劣等品水平。当盛田昭夫决定 要走高科技路线时，遭到了公司上下的一 致反对。但盛田力排众议，坚持己见，才 有了索尼今天的成功。所以在今后的几十 年中，索尼形成了“成功是来源于坚持不 懈、力排众议的努力”的独特文化。为后 继者继承。
如何确定长期目标
企业战 略管理
⑴根据环境预测和内部评估，确定长期目标 的期望水平； ⑵预测企业未来的绩效水平，并找出目标期 望水平和未来预测水平的差距； ⑶探讨弥补差距的战略方案； ⑷综合调整各项战略，并修改对企业未来绩 效水平的预测。
衡量长期目标的质量标准
企业战 略管理
⑴适合性； ⑵可度量性；
例子1的回答
企业战 略管理
• 十年内，这两个年轻人建成了一家大型的、活力 颇多的批发企业。他们的顾客是电器和机器控制 器的等电子设备产业的工业用户。这两个年轻的 工程师并不制造什么东西，但他们使客户可以免 去寻找合适零部件这项费时、费力又麻烦的工作。 顾客只要告诉他们自己所需设备的种类、制造商、 型号和需要更换的零部件——如一个电容或一个 微型开关，这两个工程师立刻就能确定所需要的 到底是哪种零部件，而且他们还知道其他制造商 的哪些零部件也能用于这种用途。因此，这两个 年轻人能告诉顾客他到底需要什么，能够给顾客 提供及时的服务，并且通常都是在当天就能提供， 从不拖延。
企业战略管理 第2章企业外部环境分析
战略集团间的竞 争
(1)战略集团之间的市场 相互关联程度。 (2)战略集团数量以及它 们的相对规模。 (3)战略集团建立的产品 差别化程度。 (4)各集团战略的差异程 度。
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设 竞争对手对行业及行业中其他企业的假设
竞争对手的现行战略
• 对竞争对手分析的第三个要素是列出每个 竞争对手现行战略的清单。非常实用的方 法是，把竞争对手的战略看成各职能部门 的关键性经营方针的总和，以及了解它是 如何寻求各职能部门的相互联系的。
第三节 行业环境分析
行业的竞争结构
新进入者 的威胁
替代品 的威胁
用户的讨 价压力
此处添 加内容
供应商的讨 价压此力处添
加内容
行业中现有 企业之间的 竞争 此处添 加内容
政府的 此作处用添 加内容
用行业生命周期理论 确定行业发展阶段
行业战略集团分析
战略集团的概念
战略集团是指一个行业内执 行同样或类似战略并具有类 似战略特征的一组企业。
竞争对手的能力
核心能力
增长能力
持久力
快速反击 能力
适应变化 的能力
THE END THANK YOU 07
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超竞争环境
• 正确的战略是积极地“破 坏”自身的优势，同时也 破坏竞争对手的优势。美 国战略管理学家理查德·戴 维将这样的环境称为超竞 争环境。
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第二章 企业外部环境分析
第二节 宏观环境分析
பைடு நூலகம்
政治环境分析
改革时期
稳定时期
法律环境分析
法律规范
国家司法、执 法机关
法律意识
经济环境分析
社会购买力
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