从操作方法层面上科学打造_营消_商业模式_牛克洪_崔涛_现代.
中国煤炭企业商业模式
中国煤炭企业商业模式
赵汝辉;李卓然;黄增波
【期刊名称】《露天采矿技术》
【年(卷),期】2014(000)007
【摘要】系统分析我国煤炭企业传统的以生产为中心的产销式商业模式的形式,产生背景和特点,指出这种单一化经营在当前市场变化条件下的弊端和革新的迫切性.借鉴鲁尔集团和法国煤炭公司多元化、国际化改革经验,结合中国煤炭企业现状提出中国煤炭企业商业模式创新的突破点在于煤基多元化的跨国经营、深化煤化工的产业链延伸和发展新能源.
【总页数】4页(P93-96)
【作者】赵汝辉;李卓然;黄增波
【作者单位】煤炭科学研究总院,北京100013;煤炭科学研究总院,北京100013;煤炭科学研究总院,北京100013
【正文语种】中文
【中图分类】F407
【相关文献】
1.煤炭企业的商业模式 [J], 唐小然
2.利用“互联网+”打造困难时期企业新商业模式--以煤炭企业为例 [J], 刘本建
3.基于轻资产与价值链延伸的商业模式转型:新疆煤炭企业数据分析 [J], 梁玲;刘鲁浩;张为四;张忠伦
4.从操作方法层面上科学打造“营消”商业模式——牛克洪、崔涛《现代煤炭企业
管理50法》解读 [J], 管益忻
5.对大型煤炭企业商业模式创新的思考 [J], 黄雅坤
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【崔洪波精选】SIVA：大数据时代营销法则
【崔洪波精选】SIVA：大数据时代营销法则“在传统营销中，消费者一般是被最后考虑的，SIVA认识到了消费者意见和消费者参与的重要性，将消费者置于营销流程的起点。
”这是唐·舒尔茨最新的营销理论——SIVA范式，这是一种区别于传统的、基于搜索平台而建立的新的营销理论。
唐·舒尔茨是美国西北大学整合营销传播学教授，被誉为整合营销传播之父的他，在登上营销届的荣誉巅峰之后，并没有停止自己探索的步伐，如今，唐·舒尔茨撰写的《SIVA范式》出版上市。
在谈到这本书及SIVA理论的意义时，他说：“现在您可能还不能完全理解这一理论的具体含义，但我认为，它是自20多年前整合营销传播理论出现以来，传入中国市场营销领域的最具革命性的概念之一。
”在他看来，SIVA范式适用于各种营销组织，因为它能帮助营销人员了解如何更有效地利用海量的消费者行为数据。
“无论是产品制造商还是服务商，无论是使用b2c模式还是b2b 模式的企业，无论是依靠中间商销售还是直接面对最终用户销售的企业，都会从中受益。
”与消费者利益捆绑对于大多数人来说，SIVA是一个很陌生的概念。
为了阐释这个单词的含义，以及说明它给营销界带来的变化，在《SIVA范式》一书的开篇，唐·舒尔茨便进行了具体的分析：从字面上来说，它只是四个单词的首字母的结合：解决方案(solutions)、信息(informations)、价值(value)、途径(access)，连起来就是：了解消费者的问题，为消费者提供解决问题的途径和方向，并通过信息资源解决这些市场问题。
“简单来说，SIVA理论可以概括为一句话：告诉我你的问题，我们一起来解决。
”在唐·舒尔茨的理解里，这句话蕴含着SIVA理论的精髓，也是与传统营销理论最大的不同。
据他介绍，在这一理论体系下，营销组织和消费者一起寻找或制定方案来解决消费者的问题。
“当然，解决方案可能是营销组织生产或销售的产品，也可能是其他企业提供的产品或者服务。
企业商业模式创新的关键成功要素有哪些
企业商业模式创新的关键成功要素有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势和增长，商业模式创新已成为至关重要的策略。
然而，并非所有的商业模式创新都能取得成功，这其中涉及到一系列关键的成功要素。
一、敏锐的市场洞察力企业需要对市场趋势、客户需求和竞争态势有敏锐的感知能力。
这意味着要时刻关注行业动态，了解消费者行为的变化，以及竞争对手的策略调整。
只有通过深入的市场调研和分析，才能发现潜在的商业机会和未被满足的需求。
例如，随着人们对健康和环保的关注度不断提高，一些企业敏锐地捕捉到这一趋势，推出了有机食品、绿色环保产品等，从而开创了新的商业模式。
二、清晰的价值主张明确的价值主张是商业模式创新的核心。
企业必须清楚地回答“为客户创造了什么价值”这一问题。
价值主张不仅要独特，还要能够解决客户的痛点，满足他们的需求，并与竞争对手有所区别。
以苹果公司为例，其产品不仅具有出色的设计和易用性，还通过整合硬件、软件和服务，为用户提供了无与伦比的体验，从而形成了强大的价值主张。
三、创新的产品或服务新的商业模式往往需要有创新的产品或服务作为支撑。
这可能是对现有产品或服务的改进，也可能是全新的概念和解决方案。
Uber 就是一个典型的例子，它通过利用移动互联网技术，创新了传统的出租车服务模式，提供了更加便捷、高效的出行方式。
四、高效的运营流程优化运营流程可以降低成本、提高效率，增强企业的竞争力。
这包括供应链管理、生产流程、客户服务等各个环节。
例如，Zara 凭借其快速的供应链和敏捷的生产流程，能够迅速推出新款服装，满足消费者对时尚的追求，从而在服装行业脱颖而出。
五、强大的技术支持在数字化时代，技术是推动商业模式创新的重要力量。
企业需要善于利用新技术，如大数据、人工智能、区块链等，来提升产品或服务的质量，改善客户体验，优化运营管理。
许多金融科技公司利用大数据和人工智能进行风险评估和信用评级，为客户提供更加个性化的金融服务，实现了商业模式的创新。
营销的六脉神剑
营销的六脉神剑最近我参加了中国营销之父、中国营销金鼎奖获得者华红兵老师课程学习。
华老师提出了现代营销应考虑用六个方面来解决，即：顾客、产品、价格、渠道、沟通、品牌。
因此，我借用华老师的理论，谈一谈当前金融危机下，企业的应对策略。
第一剑顾客我们先看一个蒙牛发展的案例：1998年12月份蒙牛创立，2008年就做到200亿，成为乳制品行业老大。
通过上述案例，让我们明白，客户的资源是有限的，如何提升销量，留住老客户才是一个企业生存的关键，因此，我们要做好客户关系管理。
王永庆卖大米的故事。
说明详知客户内情很重要。
一．老客户是主要的利润来源。
1.会带来更多的新客户（老客户会帮助介绍）2.带来量的提升3.更好的产品和更高的价格卖给老客户4.会形成交叉销售幸福就是自己对别人是有用的二．客户的分类1.对最有价值的客户要精心苛护，不断向其提供最新产品信息，提供优质享受性的服务。
2.对大众客户，在满足其基本需求后，要及时提供一定的激励，为其下次重复购买找理由。
3.对一味追求价格的客户，需设定选择标准，强调产品的硬性差异，了解产品的负面影响。
三．认识客户的价值。
1．从客户数量层面上看，能提升市场占有率。
2．从每一个客户的价值角度看: ①利润；②忠诚度四．留住客户的方法。
1．关怀客户，帮助客户解决问题；2．做好客户投诉的管理。
所有投诉被友好对待过的客户，满意度更高。
3．定期测量客户满意度。
4．对丢失的客户进行分析。
五．客户忠诚体系（捆绑体系）打造的做法。
1.成立客户俱乐部、做回馈卡、会员卡等。
2.办客户杂志、信函、礼卷、知识宣传等。
3.成立呼叫中心、网站、爱眼热线,利用短信等。
第二剑产品市场营销的理论公司我们，产品的概念：是任何能够提供到市场而引起消费者注意、购买、使用和消费，进而满足其欲望和需求的一切东西。
因此在我们企业领导人的概念里要一直研究消费者的需求，并能找打为满足其需求的产品。
同时开发出引起消费者注意的产品。
消费下移是经济危机中一个明显的变化，零售企业应根据这种变化，改变经营思路，适时、灵活地调整商品经营结构，引进新的品类。
商业模式创新案例的成功要素是什么
商业模式创新案例的成功要素是什么在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式创新成为了企业脱颖而出、实现可持续发展的关键。
众多成功的案例为我们揭示了一些共同的要素，这些要素相互作用，共同推动了商业模式的创新和成功。
一、敏锐的市场洞察力敏锐的市场洞察力是商业模式创新的基石。
成功的企业能够准确地捕捉到市场中的未被满足的需求、潜在的机会以及变化的趋势。
以共享经济为例，Uber 和 Airbnb 等公司敏锐地察觉到人们对于更便捷、灵活和经济的交通与住宿解决方案的需求。
他们打破了传统的出租车和酒店行业模式，通过共享闲置资源，满足了用户的需求，同时创造了巨大的商业价值。
要培养敏锐的市场洞察力，企业需要深入了解消费者的行为、偏好和痛点。
通过市场调研、用户反馈、数据分析等手段，收集大量的信息，并进行深入的分析和思考。
同时，关注社会、技术、经济等宏观环境的变化，及时调整对市场的认知和判断。
二、独特的价值主张一个独特而有吸引力的价值主张是商业模式创新的核心。
它清晰地阐述了产品或服务为客户创造的独特价值，与竞争对手形成鲜明的差异。
例如，苹果公司的 iPhone 不仅仅是一部手机，而是一种集通讯、娱乐、工作于一体的智能终端，其简洁美观的设计、易用的操作系统和丰富的应用生态系统，为用户提供了前所未有的体验，从而在全球范围内获得了巨大的成功。
构建独特的价值主张需要企业深入挖掘客户的需求，找到客户真正关心的价值点。
这可能包括提高效率、降低成本、提升品质、增强个性化体验等。
然后，企业需要将这些价值点整合到产品或服务中，并通过清晰、简洁、有力的语言传达给客户，让客户能够清晰地理解和感受到所提供的价值。
三、高效的价值创造与交付有了明确的价值主张，还需要具备高效的价值创造和交付能力。
这包括优化业务流程、整合资源、建立合作伙伴关系等方面。
以亚马逊为例，其通过建立先进的物流配送系统、强大的云计算服务和丰富的商品品类，能够快速、准确地将商品送达客户手中，为客户提供了便捷、高效的购物体验。
商业模式创新案例的关键成功要素有哪些
商业模式创新案例的关键成功要素有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，商业模式创新成为了企业获取竞争优势、实现可持续发展的重要途径。
通过对众多成功的商业模式创新案例进行研究和分析，我们可以发现一些关键的成功要素。
一、敏锐的市场洞察力敏锐的市场洞察力是商业模式创新成功的基石。
企业需要深入了解市场需求、消费者行为和趋势的变化，准确把握未被满足的需求或潜在的市场机会。
例如，共享经济的兴起正是基于对人们对于资源高效利用和便捷出行的需求洞察。
Uber 和 Airbnb 等企业敏锐地察觉到了消费者对于更灵活、更经济的交通和住宿方式的渴望，从而开创了全新的商业模式。
为了培养敏锐的市场洞察力，企业需要建立有效的市场调研机制，与消费者保持密切的沟通和互动，关注社会、技术和经济环境的变化。
同时，企业领导者要有开放的思维和敏锐的商业直觉，能够从日常的经营活动和市场现象中发现潜在的商业机会。
二、独特的价值主张一个独特而有吸引力的价值主张是商业模式创新的核心。
企业需要明确为客户提供什么样的独特价值，与竞争对手形成差异化。
这种价值主张不仅要满足客户的现有需求，还要能够创造新的需求，引领市场潮流。
苹果公司就是一个很好的例子。
其产品不仅仅是提供了功能强大的电子设备，更重要的是通过简洁美观的设计、易用的操作系统和丰富的生态系统，为用户创造了一种全新的数字化生活体验。
这种独特的价值主张使得苹果在众多竞争对手中脱颖而出，成为全球最具价值的公司之一。
要构建独特的价值主张，企业需要深入了解客户的痛点和需求，结合自身的资源和能力，进行创新性的思考和设计。
同时，价值主张要能够清晰地传达给客户，让客户能够直观地感受到企业所提供的价值。
三、创新的业务流程创新的业务流程是实现商业模式创新的重要支撑。
企业需要对现有的业务流程进行重新审视和优化，去除繁琐的环节，提高效率和效益。
同时，要引入新的技术和方法，创造全新的业务流程，以实现价值的最大化创造。
例如，亚马逊通过建立先进的物流和配送系统，实现了快速、准确的货物交付，大大提高了客户满意度。
构建商业模式的11字
构建商业模式的11字首先我们来说说营销系统，营销系统的导入分为三大模块：模块一：定位的突破，定位分天下。
具体来说又分为九大步骤：战略定位，行业定位，品牌定位，人群定位，产品定位，市场定位，服务定位，广告定位，营销方法定位。
这些要做好需要公司提供系统和人才的支持。
模块二：商业模式突破，模式创造未来。
模块三：销售的突破，销售决生存。
包括梳理公司核心价值链，销售准备，开发客户，建立关系，了解需求，介绍产品，解决疑问，缔结成交，转客户介绍，手册的梳理等等。
为了方便记忆，我们拿锦鸿高绩效公司作为例子。
首先要说的是基因。
做销售，基因是很重要的。
举个例子来说，高绩效商学院的陈锦鸿老师其实当讲师当的不大久，在两年前陈老师还没怎么讲课，当时安乐集团请他做了一场公益的演讲分享，那是陈老师第一次去企业讲课。
晚上的时候他们就请了陈老师吃饭，当时一个员工不知道陈老师，就问说，李总，陈老师多少钱？当时因为是好朋友，陈老师就没收李总的钱，于是李总就笑笑没有回答，后面那个员工又讲了一句话，陈老师讲的课比我上次花了一万元请的老师讲的好多了。
陈老师一听就感觉好多了，说明他的课大家是比较认同的，这是一个基因在，高绩效商学院最后能够做起来也是因为这个基因好，讲课的本身的风格是大家所喜欢的。
一家企业如果基因不行，那么发展也是很缓慢的。
有了基因就要开始定位了。
高绩效商学院原来叫做华夏NLP商学院，因为最早陈锦鸿老师讲的就是NLP，也因为NLP在业界相对出名，那为什么陈老师要把NLP换掉呢，就是因为这个名词不好卖，比如和一个老总说我有一个NLP的课程，你要不要来听？那这个老总他的大脑里面首先会打一个问号，什么是NLP,这又需要去解释半天，花费的精力太多了。
所以他改名了，高绩效，这个词一听就懂了，能帮你企业提升绩效的，这就是一个定位了，从NLP到高绩效。
基因好了，定位好了，后面就到模式了。
现在锦鸿高绩效已经不在单纯的做课程了，而是做一种系统，通过系统的力量让每一个学员去改变，提升自己。
五步打造卓越商业模式
打造卓越商业模式五步走有朋友常常问我：“人们常说战略是设计企业以后的商业模式，可是商业模式究竟是什么？企业如何设计和完善商业模式？”商业模式虽然是一个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以前的商品交易。
即使在自给自足的农耕时代，人们也并非一切物品都自己生产，总有一些物品需要用货币购买，那些销售物品的商人事实上都在应用着商业模式为个人谋利。
驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，和买进原料，加工成商品再加价卖出等都是比较原始的商业模式。
应该说有了商品生产和商品互换，就诞生了从事商品生产和互换而获取利润的经营模式，这种经营模式事实上确实是初期的商业模式。
商业模式是包括了一系列要素及其关系的概念性工具，用以说明企业为顾客制造价值并获取利润的内在逻辑。
商业模式的概念第一次出现在50年代，但之所以直到90年代才开始被广泛使用和传播，主要原因是互联网催生了众多新兴的商业模式，一些新的商业模式如google、yahoo在短时刻内取得庞大成功，同时也有很多新的商业模式并没有为企业带来预期的收益，因此令人们高度重视商业模式的研究。
出海需要船，一样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手腕。
在长期企业战略和商业模式研究与实践中，咱们归纳和总结出商业模式的五大要素：他们是价值来源、价值载体、价值制造、价值传递、价值爱惜。
价值来源即企业客户或顾客，价值载体确实是企业的产品或效劳，价值制造即生产产品或效劳的价值制造活动，价值传递即产品或效劳的供给和传播活动，价值爱惜企业顾客不流失的战略操纵活动。
商业模式确实是以上述五大要素的某一两个要素为核心，五大要素相互协同的价值制造系统。
打造卓越的商业模式，必需分五步设计或完善商业模式的五大要素。
第一步，界定和把握价值来源价值来源是指购买企业商品或效劳的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。
企业顾客及其需求的界定，决定了企业为谁制造价值。
企业顾客群分为要紧顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。
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从操作方法层面上科学打造“营消”商业模式———牛克洪、崔涛《现代煤炭企业管理50法》解读管益忻(中国海内外企业家交流中心,收稿日期:2008-06-23作者简介:管益忻, 男, 中国海内外企业家交流中心副主席、中国发展战略学研究会副会长, 我国著名经济学家。
摘要:改革开放30年来, , 整个运作发展的商业模式正由传统的以“”( ( ”的形式过渡。
本文探讨了迈向“营消”企关键词:; :F72文献标识码:A文章编号:1007-7685(2008 09-0085-04改革开放三十年来, 中国的市场经济正由传统的公司经济向客户经济过渡。
在企业层面上, 整个运作发展的商业模式正在由传统的以“营销”获利的形式向以“(经营消(费”为消费者创造价值为首要目标的形式过渡。
两位长年置身企业之中而又具深厚经济理论修养的实战专家牛克洪、崔涛应《中国煤炭报》之邀, 自2006年5月至2007年10月, 历时一年多时光, 为《中国煤炭报》管理周刊撰写了50个企业管理方法, 在业界引起极大反响。
普遍认为“方法内容贴近煤炭实际”, “通俗易懂, 道理深刻”。
观念新、逻辑严密, 有理有据, 自成体系, 能从企业管理者角度出发, 注重应用和实效, 非常符合实际, 极富有创新性和实战操作性。
以百科全书的形式, 全面具体探讨了煤炭企业运作发展的种种新方法、新策略、新视角, 堪称一个优越的“50个方法群”。
它包括了思维创新、战略管理、发展路径、改革运筹、综合管理等篇章, 全方位, 多层面、广视野地探讨了迈向“营消”企业之商业模式的全新运作机理。
特别突出表现在诚信建设、优势积累、管理效能、跨越发展、可持续发展、“营消”运作、降耗提效、质量经营等运行、发展机理的打造与建构上。
一、从市场即客(用户承受负荷力视角上打造企业效益最大化机制“50个方法群”首先以鲜明、生动的笔触刷新了传统的市场观念。
作者指出, 市场即拿着钱买企业产品(煤炭的客户群。
在企业日益跨入其门槛之客户经济条件下, 过去供不应求的卖方市场, 已彻底转变为供大于求的买方市场, 它的重要特征是买者(顾客对商品极为挑剔, 要求价格低、质量优、样式美、服务好, 是否买产品的主动权完全掌握在买方手中。
在《方法之二、观念创新法》等篇中, 作者直接从企业的市场承受力上找出企业效益最大化的着力点, 透彻地揭示出决定企业命运的市场化机理核心所在。
由此便强化了以下三种意识:市场(即客户第一的意识; 一切服从市场的意识; 把效益最大化建立在市场价格—58—经济纵横・2008年第9期承受限度与内部成本承受限度之差的意识。
这便从客(用户承受力负荷视角科学定格了打造企业效益最大化机制的核心理念与主导环节。
这就是说, 市场价格承受限度与内部成本承受限度之差额, 是决定企业效益最大化的关键, 抓住这个关键环节, 便可由此把握这一机理的关键要领:其一, 市场价格是在企业客户互相讨价还价中定下来的; 其二, 其承受限度是在这个认定值的上下波动; 其三, 内部成本与外部承受负荷限度之差的大小, 决定企业效益的高低。
显然,这一创新思维的成功, 科学揭示出一种由“营销”迈向“营消”的全新商业模式定位。
二、“50, 以此作为方法论根据, , 定出原则, 设计规划乃至构建出这一机制赖以存在的体制。
这些内容可见《方法之三、思路创新法》《方法十七技术创新法》等篇章。
作者的一个重要贡献在于, 从创新视角把聚焦点置于既往经验为零的思维定位上。
他认为:成功只能说明过去, 要向前迈步, 过去的即使是成功的经验也必须颠覆。
因为在竞争日益激烈的今天, 一旦成功, 很快便被人模仿, 产品、品牌等同质化速度极快, 要持续成功, 就必须不断地研究新情况, 适应新环境, 探索新路子, 营造永续成功之道。
煤炭企业当前正处于超速巨变、裂变和质变时期。
煤炭企业管理者, 应学会不断再造聪明脑袋, 以务实创新的态度在市场竞争中搏击前进。
把思维时刻置于经验归零的创新状态。
因此, 作者在科学给定颠覆性创新思路和跨越性原则之后, 具体、深入而科学地探讨了其有效创新体制。
这就是建立“一主、三层、多点和转化地”的技术创新组织体系。
一主, 即确立企业在技术创新中的主体地位; 三层, 即建立以企业领导层为主的企业技术委员会的决策层, 建立内外部资深专家参加的专家委员会的咨询层, 建立以企业技术中心(技术部门为主的业务管理层; 多点, 即建立以产业、产品或单位为基础的若干技术研发基地点、企业科技研发公司和科研所, 承担企业重大科研项目和某单项产品改进、工艺创新的科研任务等; 转化地, 即建立现场成果转化试验和应用实践地, 注重实践应用与推广。
技术创新组织体系中各结构部分的具体功能分工是:决策层负责审定技术创新战略规划及重大课题立项、年度科技计划, 制定技术创新政策等; 咨询层负责技术创新选题及技术方案论证, 提供相关技术信息咨询等; 业务管理层负责科研项目过程管理、协调及服务; 技术研发, , 。
三、全力培育、打造和累积优势机制“50个方法群”的又一亮点是优势累积机制的形成与强化。
诚如军事理论家克劳塞维茨所说, 胜利是优势积累的结果。
在《方法之十、优势培育法》中作者论述道:一个企业发展在自己, 生存靠市场, 市场竞争成败完全取决于企业自身优势(核心竞争力的持续打造和累积。
对这一机制的培育和打造, 作者给出了一个基本思路、五项原则、四种途径、三种方式的“1. 5. 4. 3”模式。
这是一个完备的体系, 对每方面都作了深入细致科学的分析, 尤其是培育提升企业优势(核心竞争力的四种途径———四个着力点。
第一, 获取资源。
在定格成本条件下, 最大限度地获取和控制企业战略性优质资源, 尤其是资源型企业更是如此。
第二, 提升能力。
以开拓提升人员素质和能力为主线, 大力提升企业战略规划能力、管理能力、技术创新能力、协调能力、整合能力和企业文化力等。
第三, 塑造产品。
以满足目标客户所需求最大价值量为主导, 通过资源与能力的有机结合转化, 塑造作为核心竞争力载体的产品, 真正在“产品”上提升优势。
第四, 开拓市场。
获取企业对市场占有率、用户满意度及用户忠诚度的核心; 巩固现实市场和预测开拓未来市场。
在未来市场方面, 主要体现企业对市场未来需求的预测力、开拓力及为满足此种需求的转化供应力, 力争取得在未来市场竞争中的主导地位。
—68—经济纵横・2008年第9期四、积极打造卓越管理效能机制企业要搞好营消, 就必须下大气力大幅度提高企业的战斗力、管理力、文化力, 并以此为根据来提高和优化管理效能机制。
此内容可见《方法之十五、提升三力法》。
(一抓三力要具体化、操作化和明晰化。
在抓三力统一、提升从而打造卓越效能管理机制上, 尤其强调战斗力。
首先, 抓企业战斗力重在抓“三基”。
即基层:区、队、班组建设; 基础:定岗、定额、定员、定标; 基本功:现场作业技能。
其次, 抓管理力重在三化。
即管理制度化:规章制度完备, 有章可循; 程序规范化:减少随意性, 范办事; 组织科学化:、制科学合理, 性。
自觉性愿的自觉性, , 带着责任感做事; 主动性是在自觉工作基础上, 更加主动工作, 做好分内主动关心分外; 创造性, 在自觉主动的前提下, 以主人翁意识关心企业整体利益和长远发展, 大事创新、创造、创出。
(二抓“三力”着重优化、提高、再造。
有效解决一个问题, 可同时运用一个或几个学科的知识和方法; 而从管理活动的纵向上看, 实践中会呈现多层级管理的状态。
不仅如此, 牛克洪先生在实践中看到每遇到一个问题就制定一项制度, 久而久之, 造成管理制度种类繁杂, 名目众多, 且各自为政, 彼此间形不成合力, 制度的作用并不好。
这也是实践中许多基层企业管理者的苦恼。
对此, 直接辅导了他们:从层级管理角度分析入手, 跳出企业看企业, 深入企业找规律, 从整合(一个核心能力视角“逐级提升企业战斗力、管理力和文化力”, 使企业管理收到实际效果。
(三抓三力要人气顺、大统一。
要抓好三力必须以优化流程、科学管理为主线, 大力推进制度化、规范化和科学化管理。
企业管理的强与弱, 不在于制度多少, 而在于制度“真正管用”、简单明了, 易于遵守执行。
同时, 要真正把“管理”做好。
“管道”(制度要建牢, 建到位, 主“管道”与支“管道”要配套衔接无间, 立向“管道”与平向“管道”要互联, 使事事有规矩, 岗岗有标准, 运行有程序; 切实以“管”为基准, 以“理”为手段, 调理顺达, 要动态理顺、科学理顺, 发现梗塞及时理顺。
不仅要理顺事务, 理顺各种关系, 更要理顺“人心”, 使之事事顺、人心顺、上下顺、互相顺, 一顺百顺, 保持企业政令畅通、人心畅通、民主互通, 极大地增强企业的管理力。
五、大力培育企业的可持续发展机制作者紧贴煤炭企业实战, 、大纵深、多层面可持续替代为依据, , 紧, 以新的优。
第二, 在产业持续机制上, 沿着煤炭基地产业链开发, 实施产业链发散延伸产业发展可持续替代。
第三, 在产品持续机制上, 对企业、产业、产品复合定位, 实施新的有市场需求、技术含量高、高附加值产品对老产品的可持续替代。
第四, 在技术持续机制上, 以加快技术研发成果转化应用为根据, 实施以在主体产业链中培育自主知识产权与核心技术, 以实现新技术对既往技术的替代。
第五, 在人才持续机制上, 以人才开发培训、使用机制优化为条件, 实施以人才留、用、引机制优化的替代。
第六, 在管理机制上, 实施对市场高度适应力和由内部整合力的新制度对旧制度的替代。
六、打造卓越的“营消”机制要直接从抓战略性用(客户入手, 来打造卓越的“营消”机制。
《方法之二十四、营销创新法》中说道:客户(群是企业的衣食父母, 市场是由客户群组成的, 客户群中对企业最重要的是战略客户, 面向市场就是要分析客户群尤其是战略客户, 企业要最大限度地实现客户的价值最优化, 培育一批长期忠实的战略客户群。
作者在阐述了营销的体制、队伍战略之后着重如何以大战略客(用户为核心从四个优化的推进上, 揭示并阐发了从抓战略客(用户视角上以打造卓越“营消”机制的具体举措。
它集中表现为如下四个优化:一是煤炭用户选择优化。
一个企业不论规模多大、产品如何, 都不可能满足所有客户的需求, 因此选择信誉好、需求大量长期稳定的用户是企业—78—经济纵横・2008年第9期营销工作的重点。
无论市场行情好坏, 企业都应根据用户状况进行系统分析, 从中找出信誉良好、发展前景广阔的关键客户进行重点服务。
如, 选择电力进行重点开发和合作构建利益共同体。
二是煤炭品种优化。
要根据战略用户对产品需求的差异性, 制定品种优化方案, 通过改造洗选设施, 提高洗选技术含量, 不断提升按市场需求组织生产、供应产品的能力, 使各品种产品搭配合理。