薪酬体系
薪酬体系的类型
薪酬体系的类型薪酬体系是指公司对员工的薪酬管理体系，是一套包括薪资、福利、奖金等方面的制度。
根据不同的公司规模、行业、文化等因素，薪酬体系也有不同的类型。
下面将介绍几种常见的薪酬体系类型。
1. 岗位工资制度岗位工资制度是指公司根据员工所担任的岗位不同，给予不同的薪资待遇。
具体的薪资标准和岗位职责、要求相关联。
这种薪酬体系的优点是能够激励员工在自己所担任的岗位上更加努力，发挥更高的工作效率。
缺点是可能存在某些职位的工资水平过低，难以留住优秀员工。
2. 绩效工资制度绩效工资制度是指公司根据员工的工作表现和绩效，给予不同的薪资待遇。
通常会制定一些量化的绩效指标，如销售额、客户满意度等，员工根据自己的表现来获得相应的绩效工资。
这种薪酬体系的优点是能够更好地激励员工，提高其工作积极性和创造力。
缺点是可能存在某些指标不够客观，不公平的情况。
3. 能力工资制度能力工资制度是指公司根据员工的能力、技能和经验等方面，给予不同的薪资待遇。
员工的能力越高，其薪资水平也就越高。
这种薪酬体系的优点是能够更好地激励员工不断提升自己的能力和技能，增加自身的竞争力。
缺点是可能存在某些员工的能力评估不准确，导致薪资不公平的情况。
4. 阶梯式工资制度阶梯式工资制度是指公司根据员工的工龄、职称等因素，给予不同的薪资待遇。
员工的工龄和职称越高，其薪资水平也就越高。
这种薪酬体系的优点是能够更好地激励员工在公司中长期稳定发展，增强员工的归属感和忠诚度。
缺点是可能存在某些员工的工资水平不够公平，导致员工之间的不满和不和谐。
不同类型的薪酬体系各有其优缺点，公司需要根据自身的实际情况来选择最合适的薪酬体系，以达到激励员工、提高工作效率和竞争力的目的。
公司薪酬体系方案通用6篇
公司薪酬体系方案通用6篇公司薪酬体系方案篇一第一条公司绩效考核工资方案是调节公司全体员工工作积极性的重要手段，与公司原有的员工量化考核、岗位奖励等相关制度一起构成行之有效的公司员工队伍激励管理机制。
为提高公司全体员工工作积极性和工作效率，努力为公司创造更大经济效益，杜绝不稳定因素，根据公司的实际情况，特制定本方案。
第二条本办法中绩效考核工资方案主要体现公司全体员工这一集体的年度贡献，以是否完成当年利润总额预算指标（以下简称利润预算指标）来实施薪酬方案，完成利润预算指标则给予公司全体员工绩效收入奖励，不能完成利润预算指标则对公司全体员工绩效收入进行扣减。
第三条本办法中绩效考核工资项目为员工考核年度的年终奖金和下一年度的奖励工资（浮动工资+考核工资）。
第四条当年利润预算指标的确定，由公司财务部门根据上一年度公司实际经营情况进行预算，经公司负责人批准后，上报xxx集团有限公司（以下简称集团公司）审核批准。
第五条公司设立绩效考核工作领导小组，董事长任组长，副总经理任副组长，由综合办公室、财务部、调度指挥部、督查保卫部、押运管理部、金融服务部、后勤保障部7个部门负责人任组员，下设绩效考核工作领导小组办公室，由财务部负责人主持绩效考核工作中具体利润预算指标的。
初步编定、全体员工绩效收入的核准及发放等相关工作。
第六条公司绩效考核工作对象本办法绩效考核工作对象为公司全体现职员工，含公司领导班子、管理干部和普通员工。
第七条公司绩效考核工作原则：1、强调团队精神的原则；2、激励奋斗拼搏的原则；3、当年利润预算指标贴合实际的原则；4、排除员工队伍不稳定因素的原则。
第八条未能完成当年利润预算指标的薪酬方案：1、公司全体员工（含公司领导班子、管理干部）一律不发放当年度年终奖金；2、公司领导班子、管理干部在下一年度每月按未完成利润预算指标的百分比扣减奖励工资，实现实质性减薪；3、公司普通员工（公司领导班子、管理干部除外）下一年度奖励工资不进行扣减；第九条完成当年利润预算指标100%的薪酬方案：全体员工一次性发放当年度年终奖金。
公司薪资结构体系
公司薪资结构体系总则一、目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理的回报和激励。
1、薪酬与岗位结合；2、薪酬与员工业绩结合。
二、适用范围公司所属各部门各级从业人员。
薪酬结构三、公司员工收入总体包括以下几个组成部分，并根据不同的岗位、工作特点等进行不同的结构组合。
（一）工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+福利津贴+绩效奖金其中：岗位工资=职位工资+职级工资+学历工资福利津贴=全勤奖+节假日津贴1、基本工资：根据国家法律和地方相关法规设定，基本工资暂定2060元/月，此基本工资随公司所在地相关法律法规变化而调整。
2、岗位工资：是工资体系的基础，从岗位体现员工的价值。
员工的岗位工资取决于当前的工作岗位性质、工作能力、岗位等级为评估依据。
原则上采取职等职级的方式确定员工的工资等级。
总共分为5个职等和15个职级，职级1等最低，15等最高；职等职级晋升和调整依照岗位职责相关制度执行。
（实习和培训期员工不参与职等职级评级）职等职级划分：职等职级工资学历工资：（经供参考）3、工龄工资：公司全体员工享有工龄工资奖励，从员工入职公司务工，通过考核期，进入正式员工状态之日开始计算，以12个自然月为一年的考核周期，办理停薪留职和离职后返回公司务工者，原则上从返回公司之日起重新计算，之前所务工时间不做累计。
4、福利津贴=法定福利+其他福利法定福利：养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险、法定节假日等国家规定项目，按国家相关政策执行。
其他福利=全勤奖+节假日津贴+住房补贴+交通补贴+通讯费补贴公司全体员工享受全勤奖奖励，全勤奖金额200元，发放方式按考勤制度执行；节假日津贴依照公司相关文件执行。
节假日补贴5、绩效奖金：根据公司具体经营情况，依照绩效考核制度执行。
岗位等级四、确定岗位工资等级原则（一）以岗定薪、薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；（二）岗位职责与任职资格相结合；（三）不同岗位设置晋升通道，岗位分等级、岗位调整、等级调整相结合。
薪酬福利体系
目录
• 薪酬福利体系概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利体系的市场竞争力分析 • 薪酬福利体系的实施与调整
01
薪酬福利体系概述
定义与重要性
定义
薪酬福利体系是指企业为员工提供的各种形式的报酬和 福利的总和，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。
重要性
薪酬福利体系是吸引和留住优秀人才的关键因素，也是 激励员工提高工作积极性和绩效的重要手段。
方案评估
对薪酬福利体系进行评估，确 保其公平性、竞争力和可行性
。
实施与推广
制定实施计划，明确责任分工 ，确保薪酬福利体系顺利实施
。
薪酬福利体系的调整机制
市场调查
定期进行市场薪酬调查，了解行 业和竞争对手的薪酬水平，为调
整薪酬福利体系提供参考。
员工反馈
收集员工对薪酬福利体系的意 见和建议，及时调整和改进。
薪酬福利体系的基本构成
基本工资
根据员工的职位、能 力、经验等因素确定
的固定工资。
奖金
根据员工的工作表现 和业绩给予的额外奖 励，如绩效奖金、年
终奖等。
津贴
为员工提供的额外补 贴，如交通津贴、通
讯补贴等。
福利
为员工提供的非货币 性待遇，如医疗保险、 养老保险、带薪休假
等。
薪酬福利体系的设计原则
公平性
福利项目分类
01
02
03
法定福利
包括国家规定的养老保险、 医疗保险、失业保险等。
自主福利
企业根据自身情况和员工 需求设置的福利项目，如 健康保险、住房补贴、培 训计划等。
激励性福利
针对优秀员工或特定岗位 提供的额外福利，以激励 员工的积极性和工作热情。
薪酬体系制度(7篇)
薪酬体系制度(7篇)薪酬体系制度1传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等，总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，薪酬体系同时还体现的是组织内部一整套全新的价值观和实践方法。
在设计一般销售人员的薪酬制度时，要分情况决定：1、基本工资的设计业务型销售采取以成本利润为基础的返点模式，采取个人激励，考核周期为季度考核。
项目型销售采取的是以目标绩效为基础的年薪制，采取集体激励，以项目为周期的考核。
2、奖金的设计奖金的设计可以通过以下步骤来完成：（1）从公司利润中，拿出一定额度作为每个季度的奖励基金。
由于每个季度的盈利状况不一样，因此奖励基金的规模也会随之不同。
通过这一点向员工们表明，公司的经营是有周期性的，他们个人得到的奖金额度也要随之变化。
（2）员工在奖励基金中的份额取决于个人工资占全部员工（即有资格参加该激励计划的所有员工）工资总额的比例。
（3）根据员工个人绩效评级结果修正该员工的奖金份额。
（4）根据奖金份额修正结果计算个人奖金份额的百分比。
这个百分比和奖励基金总额的乘积就是该员工的实际奖金金额。
（5）每个经理私下给员工签发奖金支票。
3、可变薪酬设计可变薪酬设计非常适合销售团队的工作模式，同时也与大多数有业绩贡献的销售人员的期望相一致，采用可变薪酬设计需要做到两点：（1）使薪酬体系与企业经营战略、人力资源战略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映组织业绩。
但是随着时代的发展，现代销售团队有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。
同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着会逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内在的心理上去激励员工，因此现代企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。
我国销售团队一般销售人员的薪酬制度与国外相比显得过于单调乏味，但即使如此，如果能与业绩的联系程度比较好，也能起到激励作用。
三种职位薪酬体系
三种职位薪酬体系一、固定薪酬体系固定薪酬体系是指员工的薪酬收入是固定的，不受其他因素的影响。
这种薪酬体系通常适用于一些基础职位，如行政助理、人力资源专员等。
固定薪酬体系的特点如下：1. 稳定性高：员工的薪酬收入固定，不会受到市场变化或绩效评估的影响。
这样可以提高员工的安全感，增强员工的忠诚度和稳定性。
2. 缺乏激励性：由于薪酬收入固定，员工没有机会通过绩效表现来获得更高的薪酬回报，缺乏激励。
这可能导致员工缺乏动力，影响工作效率和创造力。
3. 公平性强：固定薪酬体系可以确保员工的薪酬公平，不会因为个人能力或绩效表现的差异而导致薪酬差异。
这种公平性可以减少员工之间的竞争和不满情绪。
二、绩效薪酬体系绩效薪酬体系是指员工的薪酬收入与其绩效表现直接相关。
绩效薪酬体系的特点如下：1. 激励性强：员工的薪酬收入与其绩效表现直接相关，通过绩效考核来确定员工的薪酬水平，可以激励员工积极工作，提高工作效率和创造力。
2. 公正性有保障：绩效薪酬体系可以根据员工的绩效表现来确定薪酬水平，提高薪酬的公正性。
绩效考核要客观、公正，避免主观因素的干扰，确保员工的薪酬与其绩效相符。
3. 风险较高：绩效薪酬体系存在一定的风险，如果员工的绩效不佳，可能会导致薪酬下降或者失去奖金等额外收入。
这种风险可能增加员工的压力和不稳定感。
三、浮动薪酬体系浮动薪酬体系是指员工的薪酬收入根据市场需求和公司业绩等因素进行调整。
浮动薪酬体系的特点如下：1. 灵活性高：浮动薪酬体系可以根据市场需求和公司业绩等因素进行调整，具有较高的灵活性。
这种灵活性可以使员工的薪酬收入与外部环境相适应。
2. 激励性强：浮动薪酬体系可以根据员工的业绩表现进行调整，激励员工积极工作，提高绩效。
员工可以通过努力工作来获得更高的薪酬回报。
3. 不确定性大：浮动薪酬体系存在较大的不确定性，员工的薪酬收入可能会因为市场变化或公司业绩等因素而发生波动。
这种不确定性可能增加员工的风险和压力。
员工薪酬体系实施方案5篇
员工薪酬体系实施方案5篇员工薪酬体系实施方案1依据集团公司经营进展需要和社会进展水平，确保完成集团公司20xx年经营目标，同时结合员工职业进展需要，特订立薪资方案如下：一、薪酬类型：员工实行月薪制（一）各职能部门员工薪资标准由集团公司出具。
（二）各子（分）公司员工薪资由各子（分）公司依据经营情况及同行业薪资水平订立标准报集团公司审批后执行。
(三)财务体系员工薪资标准由集团计划财务部订立标准报集团公司审批后执行。
二、薪资构成薪资=基本工资+岗位工资+年功工资+职称工资+绩效工资（一）基本工资：全体员工均按1000元/月计算。
（二）岗位工资：依据所在的岗位或从事的职务确定。
（三）年功工资：自员工入职之日起工龄满一年标准为10元/月，每满一年增添10元。
（四）职称工资：1、经济类(财务、人力资源、法律)：初级100元，中级200元/月，高级、注册500元/月。
2、工程技术类：二级建筑师300元/月；一级建筑师、注册执业资格500元/月。
3、职业技能类：国家二级（技师）100元/月；国家一级（高级技师）200元/月。
4、房产体系派驻项目工作的专业技术人员依照建筑体系岗位职称工资标准执行。
（五）绩效工资：按基本工资和岗位工资总额的10%核发。
三、薪资发放（一）公司员工当月核发基本工资、岗位工资、职称工资和绩效工资。
（二）年功工资按年份计算，标准为每人每年10元，按月计发，逐年增添。
（三）每月15日前发放工资。
四、薪资标准（一）集团职能部室员工薪资标准：一档标准：1、具备本科学历无工作阅历的新入职员工。
2、现行标准低于一档标准的在职员工通过用人部门和人力资源部综合评定合格者经集团公司领导审批调至一档。
二档标准：1、具备本科学历且有两年工作阅历，可以独立工作的新入职员工。
2、现行标准介于一档与二档标准的在职员工通过用人部门和人力资源部综合评定合格者经集团公司领导审批调至二档。
3、驾驶员岗位依照二档标准执行。
三档标准：1、具备本科以上学历,三年以上同岗位工作阅历的新入职员工。
常见薪酬体系
常见薪酬体系
常见的薪酬体系有以下几种：
1. 传统薪酬体系：按照职位等级或工作内容确定薪资水平，有固定薪资和年度调薪。
2. 绩效薪酬体系：根据员工的绩效表现来确定薪资水平，可以根据个人绩效进行调整和奖励。
3. 基于技能的薪酬体系：根据员工所具备的技能水平来确定薪资水平，技能越高，薪资越高。
4. 按业绩薪酬体系：将员工的薪资与其所贡献的业绩直接挂钩，业绩优秀的员工可以获得更高的薪酬。
5. 弹性薪酬体系：根据员工的需求和工作情况，进行个性化的薪酬设置，如灵活工作时间、提供福利等。
6. 股权激励薪酬体系：通过向员工提供公司股票或期权来激励和回报其对公司的贡献。
7. 综合薪酬体系：综合考虑员工的岗位等级、业绩、技能以及市场行情等多个因素来确定薪资水平。
这些薪酬体系各有特点和适用范围，公司可以根据自身情况和发展需求选择适合的薪酬体系。
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第一部分：薪资体系改进模型基本原理第二部分：薪资体系改进模型的构建过程第三部分：薪资体系改进模型解决问题附件：1. 现有人员薪资情况对应表2. 薪资—职位要素评分表第一部分：薪资体系改进模型基本原理一、改进模型的特点根据毕博过渡薪资体系所存在的问题，结合公司人力资源发展的需求，对薪资体系做出了全面的改进。
改进后薪资模型为二维动态模型，凸现宽带薪酬模型优点，可实现从职务序列及薪资级别两个维度双向进行薪金调整。
具有如下特点：1. 灵活度高，更有利于员工的个人职业发展。
毕博过渡薪资模型是一维静态模型，只有职位获得提升才能实现薪资提升。
新模型则为员工提供了双通道的发展模式，可以根据员工的能力，绩效乃至个人意愿从而实现员工薪资的两维增长路径，员工薪资的增长途径由单一的职位晋升变为职位晋升和薪级晋升两位一体。
根据员工自身的能力，既有机会通过本职位类别中薪金等级的晋升来提升薪酬收入，也可以通过职位提升来提升自己的工资。
从而能更有效，更有针对性的实现员工激励与公司人力资源的配置。
2. 操作简单明了，透明度高。
在新的薪资体系中，员工的工资可以通过二维坐标轴迅速定位，找到自己所对应的薪资等级。
二、改进模型的依据1. 现行的职能部门划分和序列定位基本满足了公司运转的需要，在这次改进中并不涉及。
2. 本次模型构建采用数据全部来源于毕博管理咨询公司经过严格的市场调查确定的南京75P数据，为处于领先者的薪资水平数据。
此次调整所有岗位中全部使用南京75P数据，完成统一。
第二部分：薪资体系改进模型的构建过程一、整体框架改进模型为五层十二级的两维薪资结构图（如下表1）。
1. 分层标准：采用国际通行的职务划分标准，区划专员、高级专员、经理级和高管四个基本职务序列。
同时结合公司运作实际情况，增设项目主管职务。
最终定位本模型的职务序列共分为专员、高级专员、项目主管、经理和高管五个职务序列。
2. 分级标准：本模型构建，为职员在同一职务序列中提供了广阔的薪资发展空间，目的在于鼓励员工在自己的岗位上取得更大的发展，表现优秀，薪资就可以获得晋升。
同序列薪金中采用国际通行12分法。
二、改进模型具体内容1. 横向薪金等级：主要体现两个指标，级别幅度（带宽）及薪水增长系数。
（1）级别幅度（带宽）：用以说明在同一级别中最高工资与最低工资的比值，如表2级别幅度（带宽）示意图所示，带宽为同一层级中第12级与第1级之间的比值，本模型中设定五个职位序列级别边动比率为3.44，以保持模型的统一。
（数值可在表1中论证）表2：级别幅度（带宽）示意图PCC（2）薪水增长系数：即薪水等级比，同一层级中相邻两个薪金等级的比值，根据带宽比率3.44，对12级进行了递增比率统计分析，得出每一薪金等级的增长系数为11.88%。
可实现员工在同一职位内薪资序列的调整，凸显绩效考核力度。
该规则适用于模型中所有数据。
2. 纵向薪金等级：可实现跨职位序列薪资调整，纵向职位序列对应的薪资序列浮动比例为64%。
依据模型，绩效表现突出员工如获得职位晋升，在保证原有薪资级别不变情况下，依据动态薪资模型，薪资涨幅将为64%。
同时，人力资源部可据实际情况上下调整涨幅。
所有职务序列遵从此规律，以保障内部公平。
3. 培训岗：根据公司需要，员工如果考核不合格，将进入培训岗。
在培训岗期间取消浮动薪，固定薪酬下调25%，福利发放50%。
三、薪资—职位要素对应模型说明A、设计思路1. 利用职类层次判断模型将不同的职位划归为不同的职类中。
2. 利用职务要素分解评估模型进行职位的分解与评分，在得到该职位的分数后，将职位划归为每一职类1-12号薪资-分数体系中。
B、职类层次划分判断模型引入职类的层次判断模型，首先对专员、高级专员、项目经理、经理与高管五大类职位进行区分，结合职类的层次判断模型以及公司的实际状况，我们有如下的职类判断模型：表4：职类判断模型示意图否是否管理他人？是对所在部门的决策是否有重大影响？对企业整体决策 是否有重大影响？对所在团队决策 是否有重大影响？对企业决策 是否有重大影响？是 是否 是 否 是 经理项目经理总裁 是否有三年以上相关岗位工作经验？知识能力水平否 是 是否有高于本岗位所需基础知识能力水平及工作经验？ 高级 专员否是高级专员专员说明：项目经理，经理和高管的职务级别与自己的职务直接挂钩，专员和高级专员的职务序列则有多种因素确定。
上述模型为职务划分的一般模型，但以下特殊情况除外： 1.从业时已具有自己岗位的职业资格证书，可在规定时限内提前一年晋级。
2.企业核心岗位员工可在规定时限提前一年内晋级高级专员。
表5：十二职级区分的职位评估流程与说明：C 、职位序列区分的职位要素分解评估模型根据系统论原理，我们将十二职级职位序列看作是一个系统，系统保证三个维度的特性：输入、过程与产出。
如下图所示：图6：投入-过程-产出 分析图上图描述了职位要素的系统特性。
通过对上述模型三个维度细分得到十大要素，结合公司营运实际需求，加入两大评判要素：企业贡献度（即司龄），工作表现总体评价，可得到公司的职位-人员的薪资与分数情况。
D、职位评分与计分通过对具体职位某一要素评估的基础上，专家通过对要素评级打分，可得到该职位在这一要素上的得分。
职位评价要素可以从几个层次来描述该要素所达到的程度，具体要素层次分类表请参附件2：薪资-职位要素评分表。
表7：打分示例图打分示例图（以沟通技能为例）水准要素五：沟通技能得分A 1严格按照上级领导指示或企业规章体系、业务流程要求的标准形式传达信息. 10 +20B 2能准确有效的表明需求，答复简单的问题和解释一般信息，或需要与其它部门、外部政府机构和社会相关单位/部门进行简单的日常工作联系与沟通.+30C 3需要准确传达各方的利益需求，答复详细的质询信息或需要协调处理本领域/部门内复杂的事务，协助上级领导解决内部争议或经常需要与上级主管部门、外部政府机构和社会相关单位/部门就重要工作进行沟通与协调。
+40D 4需要综合平衡内部各方利益，针对复杂事件为他人提供建议或需要协调处理多个领域/部门复杂的、有争议性的事务，解决争端，达成共识或需要与上级主管部门、外部政府机构和社会相关单位/部门建立与维护良好的关系，能够解决外部争议。
+E 5能够化解组织内外部的重大争议，能协调处理企业全局范围内纷繁复杂的事务。
50通过对某一职位的各个要素进行分别打分，最后按照下列公式进行计算，我们可以得出该职位的总分，并将其归入相应的1-12级的某一级中。
某一具体职位分数（P）=W1+W2+……+WnE、薪资-分数对应标准表根据上述的职位要素分解模型以及评分模型，得到修正后的薪资—分数对应表，即薪酬水平与职位要素对应的评分体系。
1．新的评分体系建立在科学要素分析评价基础上，并能够满足实际操作需求。
考量定量和定性双维度分析。
表8：薪资-分数对应表（修正后）2．对应表使用说明（1）改进的薪资—职位要素对应模型体系，结合公司的实际需求，将职级分别划归为五大类别，每一类分别对应原毕博薪酬岗级划分的不同分数段，它对应的总分数区间为160-1000分之间。
表9：标准分数对应区间表（2）带宽存在重合部分，会产生低职高薪或者高职低薪情况，符合公司实际情况。
（3）评价得分体系中，综合得分仅作为考量的参数之一，因为各评价要素因所占权重不同，针对员工投入贡献度以及专业技能等要素，评价过程会产生分数与实际状况差异显著，比如高学历低司龄员工得分高于低学历高司龄老员工，进而在薪资上也会有差异体现，需要在评价过程中进行修正，以维持薪酬公平性。
（4）根据上述新的薪资—职位要素对应模型，可以方便实现职位分数与薪资的相互匹配，快速的对职位进行薪资等级归类。
根据人员资质，绩效与能力的不同，在两位的表格中对员工的薪级方便的进行横向调整，如果员工表现特别优秀，或者对本企业有突出贡献，可以直接进行纵向的跨越职位类别的晋升，同样可以根据表格迅速定位升级后的薪资水平，具体的薪级提升方案可以在后续工作中加以完成。
第三部分：薪资体系改进模型解决问题新薪酬体系采用宽带型薪酬理论构架，通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。
弱化员工类别、岗位等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式，弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步，以此树立企业积极的团队绩效文化，有助于提升公司整体业绩。
解决问题一：实现薪酬序列定位，以解决调薪及固浮比例问题。
针对现有员工情况，可利用评价体系及现有薪资水平，参照模型打分核算每人对应在标准表的位置，实现员工定薪。
解决问题二：弱化新老员工差异，弱化员工类别、岗位等级等因素产生的薪酬差异，在动态的调整过程中逐步实现公司内部薪酬公平。
解决问题三：明确薪酬调整方向，实现与员工职业生涯双通道发展。
结合公司实际运作情况，避免出现员工职位晋升机会少导致薪酬无法调整情况。
引导员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值，通过提高自己的专业能力而提高自己在同一宽带内的薪酬等级，增加绩效考核力度，纵向加深专业水平提升，从而能更好获得职业生涯的发展。
解决问题四：职位调整有章可循。
原有薪酬体系同一职位级别的变动不能直接带来薪酬水平的变化，从而使工作的难度增加，降低薪酬激励效用。
新体系减少了薪酬等级数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中，减少对员工进行横向甚至向下调动时的阻力。
附件2：薪资—职位要素评分表A.投入维度层次要素：B.过程维度层次要素：C.产出维度层次要素：D.附加要素：。