某有限公司薪酬体系
某企业员工薪酬体系，含岗位工资、工龄、津贴、绩效、奖金、晋升
某企业员⼯薪酬体系，含岗位⼯资、⼯龄、津贴、绩效、奖⾦、晋升作者/曾⽼师某企业员⼯薪酬⽅案，每家企业实际经营情况不⼀样，以下考核⽅案仅供参考，切勿照搬照套~⽬录第⼀章总则第⼆章薪酬体系与结构第三章岗位绩效⼯资制第四章绩效⼯资第五章奖⾦第六章晋升规定第七章其他规定第⼀章总则第⼀条薪酬释义：薪酬是对员⼯为公司所做出贡献和付出努⼒的补偿，同时体现岗位⼯作性质、员⼯⼯作技能和知识经验等。
第⼆条适⽤范围：本管理制度适⽤于XXXXXXX有限公司全体员⼯（临时员⼯除外）。
第三条⽬的：适应公司变⾰性管理的需求，进⼀步完善员⼯内部分配机制，提⾼员⼯⼯作效率，增强员⼯岗位敬业精神，使员⼯能够与公司⼀同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。
建⽴员⼯薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引⼈才、留住⼈才和激励⼈才的⽬的。
第四条基本原则：（⼀）贯彻公司发展战略，促进⼈才队伍建设。
（⼆）以岗定薪，按绩取酬。
在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能⼒、绩效表现⽀付薪酬。
第五条确⽴依据：（⼀）依据岗位综合评价，确定岗位级别；（⼆）依据个⼈知识、能⼒和资历等确定个⼈所在级别档次；（三）依据⼯作业绩确定个⼈绩效⼯资；（四）依据公司效益、劳动⽣产率增长情况、社会平均⼯资增长率和社会物价指数以及同地区同⾏业的薪资⽔平等，确定公司员⼯总体⼯资⽔平。
第⼆章薪酬体系与结构第六条公司的薪酬制度为岗位绩效⼯资制。
第七条薪酬结构：员⼯⼯资由固定⼯资、浮动⼯资两部门组成。
固定⼯资包括：岗位⼯资、⼯龄⼯资、岗位津贴。
固定⼯资是根据员⼯的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的⼯作报酬。
浮动⼯资包括：效益⼯资、绩效⼯资、全勤奖等。
浮动⼯资是根据员⼯考勤表现、⼯作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的⼯资报酬，每⽉调整⼀次。
绩效⼯资是指以对员⼯绩效的有效考核为基础，实现将⼯资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩⽽予以⽀付的薪酬部分。
某某机械集团有限公司的薪酬管理制度
某某机械集团有限公司的薪酬管理制度一、总则1、目的为了建立符合现代企业制度要求的薪酬体系，充分发挥薪酬的激励作用，吸引和留住优秀人才，提高员工的工作积极性和绩效水平，促进公司的持续发展，特制定本薪酬管理制度。
2、适用范围本制度适用于某某机械集团有限公司（以下简称“公司”）全体员工。
3、原则（1）公平性原则：公司根据员工的工作表现、能力和贡献，提供公平合理的薪酬待遇。
（2）激励性原则：薪酬与员工的工作绩效和公司的经营业绩紧密挂钩，激励员工为实现公司目标而努力工作。
（3）竞争性原则：公司的薪酬水平在同行业中具有一定的竞争力，以吸引和留住优秀人才。
（4）合法性原则：公司的薪酬制度符合国家法律法规和政策的要求。
二、薪酬结构1、员工薪酬由基本工资、绩效工资、津贴补贴和奖金等部分构成。
（1）基本工资：根据员工的职位、学历、工作经验等因素确定，是员工的基本收入保障。
（2）绩效工资：根据员工的工作绩效和公司的绩效考核制度发放，体现员工的工作成果和贡献。
（3）津贴补贴：包括岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐补等，根据员工的工作岗位和工作条件给予相应的补贴。
（4）奖金：包括年终奖金、特别贡献奖金等，根据公司的经营业绩和员工的个人表现发放。
2、不同职位系列的薪酬结构比例有所不同，具体如下：（1）管理职位系列：基本工资占 40%，绩效工资占 40%，津贴补贴占 10%，奖金占 10%。
（2）技术职位系列：基本工资占 40%，绩效工资占 30%，津贴补贴占 10%，奖金占 20%。
（3）操作职位系列：基本工资占 50%，绩效工资占 30%，津贴补贴占 10%，奖金占 10%。
三、基本工资1、公司根据职位评估结果和市场薪酬水平，确定每个职位的基本工资标准。
2、基本工资的调整根据员工的职位晋升、工作年限、市场薪酬变化等因素进行，一般每年进行一次。
四、绩效工资1、公司制定完善的绩效考核制度，对员工的工作绩效进行定期评估。
2、绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，对应的绩效工资发放比例分别为 120%、110%、100%、80%。
集团有限公司薪酬体系方案
XXX集团有限公司薪酬管理制度（2.0版）第一部分总则一．设计原则1.为达到劳资兼顾，共同发展，给予员工合理的薪酬待遇特制定本制度；2.员工薪资参考法律法规、社会物价水平、行业市场行情、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度、绩效、工龄、资历等因素综合核定。
3.本制度适用于该公司正式员工，请针对各自岗位、部门归属对照执行；实习人员、兼职人员以及临时聘用人员等属于非正式员工，不按照本制度执行。
4.基本思路：➢总体上采用宽带薪酬体系设计，适应现代企业管理组织架构逐渐扁平化的发展要求，在员工职业生涯发展的考虑上，不以行政职务的升降为唯一途径，也可以通过业务能力或绩效的提高取得提升；➢所有职位统一划分层级薪等，基于适应发展中组织架构多变及人员异动频繁的状态，标准相对单一却也存在适当的变动空间，便于操作执行；➢基本工资、绩效工资和奖金是员工薪酬的主要组成部分，其他均为保障性设置。
二．薪资结构：1.员工薪资，由基本工资、绩效工资、工龄工资、考勤工资、奖金（提成）及补助（餐补、话补等）组成。
试用期员工只享受餐补，原则上不享受其他福利（培训除外），特殊情况经总经理（常务副总）批准的除外。
i.基本工资：是员工入职工作即获得的基本收入，不因企业、部门以及个人绩效等因素而浮动，是企业给予员工的基本保障；ii.绩效工资：是员工因完成本职工作而获得的收入，此部分随着工作绩效的不同，以及企业整体绩效等因素而有一定的浮动空间；iii.工龄工资：每年6月25日（集团注册之日）为统计日，每满一年（不满一iv.年满半年按一年算）加30元，200元封顶。
v.考勤工资：基数100元/月，根据总经办考勤相关管理规定执行奖惩标准。
vi.奖金（提成）：激励性设置，开发员工潜能，建立员工与企业的利益共同体，体现按能分配的原则；vii.补助：餐补标准为10元/天（记出勤日，休假、出差等不计发），同一标准不分职级；话补由总经办统一安排。
某有限公司薪酬调整建议方案
某有限公司薪酬调整建议方案一、引言随着市场竞争的日益激烈和公司业务的不断发展，合理的薪酬体系对于吸引、保留和激励人才至关重要。
为了提高员工的工作积极性和满意度，促进公司的持续发展，现对本公司的薪酬体系进行全面评估，并提出以下薪酬调整建议方案。
二、公司现状分析（一）现有薪酬结构目前，公司的薪酬结构主要由基本工资、绩效工资、津贴和福利组成。
基本工资根据员工的职位和工作年限确定，绩效工资与个人和部门的工作绩效挂钩，津贴包括交通、通讯等补贴，福利包括五险一金、带薪年假等。
（二）存在的问题1、薪酬水平缺乏竞争力与同行业相比，公司部分岗位的薪酬水平偏低，导致招聘和留住优秀人才困难。
2、薪酬内部公平性不足不同部门、不同岗位之间的薪酬差距不合理，存在同工不同酬的现象，影响员工的工作积极性。
3、绩效工资激励效果不明显绩效评估体系不够完善，绩效工资的发放与实际工作绩效的关联度不高，无法有效激励员工提高工作效率和质量。
4、薪酬晋升渠道不畅员工的薪酬晋升主要依赖职位晋升，缺乏基于能力和业绩的薪酬晋升机制，限制了员工的职业发展空间。
三、薪酬调整目标（一）提高薪酬竞争力吸引和留住优秀人才，增强公司在人才市场上的吸引力。
（二）提升内部公平性建立科学合理的薪酬体系，确保不同部门、不同岗位之间的薪酬公平公正。
（三）强化绩效激励完善绩效评估体系，使绩效工资真正发挥激励作用，提高员工的工作积极性和工作绩效。
（四）拓宽薪酬晋升渠道为员工提供多元化的薪酬晋升机会，激励员工不断提升自身能力和业绩。
四、薪酬调整原则（一）战略导向原则薪酬调整应与公司的战略目标相匹配，支持公司业务的发展和战略的实现。
（二）公平公正原则确保薪酬调整过程公平、公正、透明，使员工能够信服和接受。
（三）绩效导向原则薪酬调整应与员工的工作绩效紧密挂钩，体现多劳多得、优绩优酬。
（四）市场导向原则参考同行业薪酬水平，保持公司薪酬的竞争力。
（五）合法性原则薪酬调整方案应符合国家法律法规和政策的要求。
某公司薪酬类别和薪酬结构
某公司薪酬类别和薪酬结构某公司薪酬类别和薪酬结构一、引言薪酬是指作为组织与员工之间合约关系的一种回报形式。
在现代企业中，薪酬是员工吸引与留住的重要因素，也是激励员工产生积极性和创造力的手段之一。
因此，某公司的薪酬类别和薪酬结构将直接影响到员工的工作动力与企业的业绩。
二、薪酬类别在某公司的薪酬体系中，通常会包含以下几类薪酬：1.基本工资基本工资是员工在某公司工作期间获得的最基本的报酬，它通常与员工在薪酬市场中的价值相匹配，根据员工的工作经验、技能、职位等因素进行确定。
2.绩效奖金绩效奖金是根据员工的工作绩效来确定的奖金，用于鼓励员工取得更好的业绩。
某公司将会设定一套评估制度，通过考核员工的工作表现，将员工分为不同等级，并给予相应的奖金。
3.福利与津贴福利与津贴是某公司为员工提供的一系列补贴和福利，旨在提高员工的工作满意度和福利待遇。
这可能包括住房补贴、交通津贴、餐补、养老保险、医疗保险等。
4.股权激励某些公司会通过股权激励来吸引和激励员工。
这种激励方式可以通过发放公司股票、股票期权或者股权奖励等形式来实现，以鼓励员工积极地参与到公司的发展中。
5.其他激励措施在某公司的薪酬体系中，还可能设置其他形式的激励措施，如员工活动奖励、员工成长培训、员工参与决策等，来激发员工的积极性和创造力。
三、薪酬结构某公司的薪酬结构主要包括薪酬的支付方式和薪酬的内部关系。
1.薪酬支付方式薪酬支付方式是指某公司用于向员工支付薪酬的具体方式。
常见的薪酬支付方式包括月薪制、周薪制、计件制、提成制等。
不同的支付方式适用于不同的岗位和工作性质，某公司将会根据员工的职位和工作要求确定适合的薪酬支付方式。
2.薪酬内部关系薪酬内部关系是指在某公司的薪酬结构中，各个薪酬部分之间的相互关系。
薪酬内部关系的合理性和公正性，对于员工的激励效果和团队协作有着重要的影响。
某公司将会根据员工的岗位、绩效、贡献等因素，合理划分各个薪酬部分的比例和关系。
重庆科瑞制药有限公司薪酬体系
重庆科瑞制药有限责任公司薪酬设计方案公司概况重庆科瑞制药有限责任公司是一个有着百年历史的现代医药企业。
其前身为重庆制药厂、重庆制药七厂等。
重庆制药厂由中法、民生、华洋、协和四个厂组成。
四家私营药厂相继于1914年至1949年成立。
100余个品种进入国家基本药物目录，年营业额超过16亿元。
公司现隶属于重庆化医控股（集团）公司，属国有控股、国家GMP、GSP认证企业，重庆市百强企业。
旗下有五家制药厂和四家商业公司，公司主要从事中西药品的科研、生产与销售。
连续七年被评为《重庆市工业五十强企业》、并荣获《高新技术企业》、《质量效益型企业》、《文明单位》等称号。
主要有片剂、胶囊剂、粉针剂、软管油膏剂、气雾剂等15个剂型和原料药，300多个品种。
“心怀天下，药济苍生”，公司一贯秉承“诚信共赢，服务社会”的办企宗旨，以诚信为本开展各项生产经营活动；倡导“价值源于合作，责任成就未来”的理念，提倡企业与员工、与客户共同成长，合作共赢。
企业愿景“龙非池中物”，面对全球经济一体化，始终致力于人类健康事业的科瑞制药，将以“整合资源、提升价值”为科瑞制药的发展战略主题，以“先做强、后做大”为发展原则，用5至10年的时间，通过分阶段进行企业内部管理与市场能力的提升、产品优化与产品资源整合、加强新品研发投入、培育与发展医药流通平台、行业联营与兼并、资本运作与上市融资、并购扩张等举措，致力于将科瑞打造成西部地区的西药制造龙头企业和以医药制造、医药物流为主导、纵向进行中药原材料基地开发、向生物药研发与生产等医药产业延伸的全国性知名医药企业；企业综合实力和品牌影响力挤身全国医药行业先进行列；确保销售规模实现年均30%以上的增长速度，致力于将科瑞打造成实现企业与员工长期共同发展、实现企业价值与社会价值最大化的上市医药企业。
目录第一章薪酬体系 (01)第二章薪酬结构 (02)第三章决策层管理人员工资制 (04)第四章中高层管理员及一般职能人员工资制 (05)第五章销售部人员工资制 (07)第六章技术研发人员工资制 (10)第七章生产部人员工资制 (13)第八章试用期员工工资制 (15)第九章临时聘用人员工资制 (15)第十章特别奖励计划 (16)第一章薪酬体系第一条公司薪酬体系包括六种不同类型：（一）与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制；（二）与部门管理相关的中高层管理人员以及一般职能人员工资制；（三）与销售业绩相关的营销人员工资制；（四）与研发相关的技术人员工资制；（五）与生产相关的作业人员工资制；（六）试用人员及临时聘用人员工资制。
公司员工薪酬体系表
公司员工薪酬体系表青海东江商贸有限公司工资制度青海东江商贸有限公司本着公平、公正，多劳多得、不劳不得，按劳取酬的基本分配原则，特制定以下工资制度及绩效考核制度，以期达到奖励先进，督促后进的目的。
一、薪酬标准表:职称薪资级别基本工资绩效工资全勤奖励误餐补贴交通补贴话费补贴岗位人数月薪标准副总经理 A1 3000元 500元 100元 260元 40元 100元 1 4000元行政助理 B2 1200元 300元 100元 260元 40元 100元 1 2000元业务经理 B1 1500元 500元 100元 260元 40元 100元 1 2500元客户经理 B1 1500元 500元 100元 260元 40元 100元 1 2500元商超经理 B1 1500元 500元 100元 260元 40元 100元 1 2500元会计 B2 1200元 400元 100元 260元 40元 50元 1 2050元财务主管 B1 1500元 500元 100元 260元 40元 100元 1 2500元销售统计 C1 1000元 200元 100元 260元 40元 50元 1 1650元业务代表 C1 800元 200元 100元 260元 40元 100元待定 1500元行政司机B1 1500元 500元 100元 260元 40元 100元 1 2500元业务司机 B2 1200元300元 100元 260元 40元 100元 1 2000元合计 11 25300元备注:工资结构中基本工资为固定部分;绩效工资为浮动部分，每月根据员工日常工作表现进行公平、公正的绩效管理考核评分给予发放;其他组成部分，按每月考勤管理制度进行考核给予发放。
员工销售提成按奖金分配制度规定的标准来发放。
二、奖金分配标准表:月收入种类:1、销售提成%-%;2、组织管理奖金%;销售金额(元) 提成比率(%) 提成奖金(元) 管理提成实发奖金160 3 4.8750 6 451500 9 1353600 12 4326000 15 9009000 18 162015000 21 315020000 24 480026000 27 7020三、公司经营费用预算表: 项目分类金额(元) 数据来源办公费用人员工资房屋租金车辆费用业务招待费库房租金。
薪酬福利设计方案(完整版)
XX有限公司薪酬福利体系设计方案第一章 薪酬体系概要（一） 划分职级、序列公司所有员工统一采用一个薪酬体系。
薪酬体系中根据各部门的职责、业务的不同划分为不同序列，即管理序列、技术序列、销售序列。
其中,管理序列又根据各级管理人员不同的职责，划分为高级管理人员、中级管理人员和基层管理人员三类。
（二） 薪酬的构成在薪酬体系中，员工的薪酬是由静态工资、动态工资和人态工资三部分构成的.1、 静态工资静态工资，即员工的基本工资，是根据各职位的不同职责所确定，并按月发放，以保障员工的基本生活需要.2、 动态工资动态工资，即员工的绩效工资，将根据员工考核结果发放，它的额度是非固定性的,并随着员工的绩效高低而变化，以起到对员工激励的作用.3、 人态工资人态工资，即企业年功工资(企业工龄津贴）及公司规定的其他津贴，是对工资较低的新员工和长期服务于企业的员工的一种鼓励和补偿。
（三） 薪酬体系的特点（科学性、完整性和系统性)本薪酬体系为一完整、系统的体系。
科学的设计思想、设计原则和设计方法贯穿整个体系.在体系中,具体的薪酬数额可以根据市场变化而变化，但这种变化并不影响整个体系的设计原则和结构。
下面是本薪酬体系的主要特点：1、 动态级差本公司薪酬体系采用等级差。
级差(相隔工资等级之间的差距)按百分比设计,而非固定额度。
2、 同一职级多级数跨度同一职级职位,所负职责仍有所区别.多级数跨度为同一职级不同职责职位所提供适当薪酬。
同时，为同一职级内的人员晋升提供空间。
3、 低职级与高职级级数部分重叠低职级与高职级级数部分要重叠,为较低职级人员晋升提供较大空间与动力。
4、 薪酬发放与绩效考核挂钩动态工资根据考核结果发放，从而加大了考核力度。
而个人考核结果与企业经营状况挂钩,从而将员工个人薪酬与企业经营效果联系起来。
这种联系将使员工个人的目标与企业的目标相一致，从而在薪酬体系设计上体现出企业整体利益，并能够增强企业的凝聚力.5、 职责不同,激励力度不同各级管理人员由于所处管理层次不同,因此所承担的职责也不同,对其鼓励方法与激励力度也应有所不同，主要体现在静、动态工资比例根据级别的不同而有所不同。
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XX薪酬体系（示例二）——薪酬管理策略一、容包括1.薪酬支付理念2.薪酬策略3.薪酬结构二、薪酬支付理念1.外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与市场水平相比具有竞争力；2.部平衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；3.个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化激励效果，从而提升公司整体业绩水平。
三、市场水平定位1.根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场水平存在较大差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够既能满足进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合理的水。
顾问公司建议XX公司将工资水平定在市场的50%分位。
2.公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和部公平性的平衡。
目前公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑部公平性。
四、薪酬结构1.基本工资：正式员工在正常工作的前提下，可以确定获得的薪酬补偿（一般分13个月发放）；2.绩效奖金：根据员工考核期绩效表现，可以获得的现金奖励；3.现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）；4.全部薪资收入：月薪+绩效奖金+现金补贴。
为员工在一个考核期要以获得的全部现金收入；5.薪酬结构：基本工资、综合补贴、绩效奖金、法定福利项目。
具体如下：职位评估与薪酬水平一、职位评估岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件等容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业部组织结构中的相对位置。
二、评估因素职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业的影响。
三、职级调整岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。
职责发生改变或新产生的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。
四、职位评估程序1.职务等级体系的确定：XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行了评估。
岗位评估的结果由公司总经理进行确认。
2.职务等级调整ⅰ.在根据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职务等级调整进行管理；ⅱ.对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决定；部门经理以下岗位的职务等级调整由专门机构负责处理；ⅲ.职位重新评估时需要书面述申请评估理由，并事先征求部门主管同意。
3.进行职务等级调整的条件：ⅰ.所有新岗位都需要进行评估。
ⅱ.工作容发生重大变化时，需要重新进行评估。
五、薪酬水平的建议建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。
即薪酬水平与行业平均水平保持一致；在公司部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持对应。
薪资结构设计一、设计薪酬结构的前期准备（1）公司薪资理念（2）部等级或宽带结构（3）每个岗位和等级的员工数（4）实际的薪资数据（5）预计薪资的增长率（6）相应的市场薪资数据二、薪资调整因素在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响；（1）市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异；（2）薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅；（3）公司负担能力。
三、薪资等级级差和带宽1.各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级别中位值，并将各级别中位值均匀化处理，然后确定各级别中点值。
2.设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等级数确定相邻两薪资等级这间适当的间距。
由于目前公司所处待业的市场状况致使薪资曲线的斜率较陡，各级别间薪资差距较大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各级别间薪资中位值级差。
3.薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的职员工因工作经验不同、绩效不同而在薪资上所存在的差异。
鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。
四、薪酬体系设计1.建立以岗位职级为基础的工资体系，对部岗位进行了职位评估和职级划分，在职级体系中，公司的岗位职级围从1级到10级；2.建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的业绩管理提供思路；3.在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和中位值用以反映市场的薪酬水平；4.每年主管经理根据年初所定立的绩效考核指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。
五、制作等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的调整作准备。
同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的地位。
六、薪资体系图说明下图为经过设计作好的一薪资体系图，在得到的曲线图中：1.横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。
2.每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖围即为该等级员工的薪资上下限。
七、设计方案的调节1.为什么要进行方案调节：我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性。
2.调节时应当考虑的因素：*公司整体经营战略决定的人力资源战略*公司整体薪资的承受能力*公司对外竞争能力/部平衡能力（视公司情况而定）3.调节对象*每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受*带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求八、分析及具体调整1.调整中位值：ⅰ.调整步骤：* 适当调整每等级中位值为最接近的整数，以适应实际日常发放的需要；* 根据公司薪资战略及部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）；* 估算公司全部薪资成本。
如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。
若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。
ⅱ.调整原则* 不能过低* 许多岗位在一条近似值的线上* 有必要重新评估* 不能过高2.调整带宽ⅰ.调整步骤：* 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略；* 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势；* 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级的薪资差距能够符合现实变动需要；* 估算公司全部薪资成本。
如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级高薪水平。
ⅱ.调整原则* 根据公司组织结构的变化而变化；* 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资围较宽；* 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）。
九、方案确认的原则1.以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化趋势。
同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对外竞争性；2.应与公司实际情况紧密相连，保证公司部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现；3.应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开支程度。
薪资体系调整一、薪资确定考虑到本次咨询项目是XX第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公司部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX人力资源部同事参考使用。
1.确定的原则：ⅰ.建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一致，但员工在该职务等级所处的百分位置并不直接对应薪资等级百分位置”的原则确定初次转换后各员工工资的大致水平。
ⅱ.根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平，再考虑部门设每一员工在该部门中的岗位设置情况确一该员工在符合部门薪资等级水平情况下的个人薪资等级位置。
另外，也可参考员工司齡等客观因素对薪资等级位置进行适当调整。
2.实际操作：ⅰ.建议部门经理级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审批通过执行。
ⅱ.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理协商后最终确认。
3.对现薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪资等级的情况出现。
我们建议参照现有薪点进行调整：ⅰ.现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点；ⅱ.现有薪点位于薪资等级矩阵，建议不降薪；ⅲ.现有薪点位于薪资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未来3至5年公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。
二、调整的目的薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应的调整以适应公司的进一步发展需要。
我们建议XX可以每年或每半年复审现行的薪资体系，并可结合市场的情况予以适当调整。
三、调整的流程1.收集和分析更新的市场数据2.根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线3.根据岗位或等级的变动而调整薪资4.绩效导致的薪资增长5.决定个人薪资增长四、具体调整方法1.计算薪资比率以调整公司整体曲线：* 薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率。
* 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下所确定的公司欲比较的竞争性水平。
* 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。
* 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则。
* 现有基本工资低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限。
* 现有基本工资高于其新薪级等级上限的，可以保留现有基本工资，原则上近期不再调薪。
* 现有基本工资位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本工资可以保持不变。
2.根据岗位或等级变动而调整* 如果出现岗位变动，则该员工在固定工资水平至少应调整至相应薪资等级的最小值。
* 由于晋升而产生的增长。
* 增长至新等级的最小值。
* 按两牵涉级别的中位值差异率增长。
* 按两牵涉级别的最小值差异额增长。
* 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜均依原等级薪资。
一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值。
3.根据考核期绩效表现导致的薪资增长：* 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置。
* 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪幅度大。
* 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大。