解读：海尔的“三力”管理
海尔管理模式心得分享
海尔管理模式心得分享海尔管理模式是常州海尔冷柜有限公司总经理张文杰先生在1995年提出的一种创新的管理方法。
通过将公司组织结构的小单元化，横向协作和下属自主决策等方法，实现企业的高效管理和持续创新。
海尔管理模式的核心理念是“利他经营、价值共享、持续创新”。
它提出了包括自由市场、共同成长、以人为本、组织创新、创造价值、专业化和分组化等七个原则。
这些原则主要围绕创新、创造价值和追求卓越展开。
首先，自由市场原则是海尔管理模式的基础。
它的核心是建立一个市场经济的管理体系，给予每个单位和个人更大的自主权和自由度。
通过建立内部市场机制，激发员工的积极性和创造力，使得每个员工都有机会参与到决策和管理中。
其次，共同成长原则是海尔管理模式的核心价值观。
公司与员工建立了一种共同成长的关系，员工的成就与公司的成就息息相关。
海尔提倡员工成长，鼓励他们学习和实践，为员工提供不断发展的机会，并通过优秀员工的引进和内部培训等方式来不断提升员工的能力。
再次，以人为本是海尔管理模式的重要原则。
海尔坚信，员工是公司最重要的资源，通过尊重员工的权益和个性差异，营造一种人性化、和谐的工作环境。
公司尊重员工的个人权利和选择，鼓励员工参与决策，并进行个人职业规划和发展。
此外，组织创新原则是海尔管理模式的核心策略之一。
海尔通过强调创新和改革，不断提高企业的竞争力。
它鼓励员工提出新的想法和方案，通过内部的创新和改进，不断提高产品的质量和服务水平，满足客户的需求。
创造价值原则是海尔管理模式的核心目标。
海尔认为，创造价值是企业生存和发展的基础，也是企业对社会和股东负责的表现。
通过提高产品的质量和性价比，海尔不断创造价值，给予客户更多的选择和价值。
专业化原则是海尔管理模式的核心方式之一。
为了提高产品和服务的质量，海尔鼓励员工深耕专业领域，提高专业技能和知识水平。
通过培训和学习，员工可以不断提升自己的专业素养，提供更好的产品和服务。
最后，分组化原则是海尔管理模式的核心组织结构。
海尔集团五力模型分析
海尔集团五力模型分析海尔集团五力模型分析五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。
一、行业中现有企业间的竞争（1）产业内竞争对手海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，以格力、科龙为代表的国产品牌成功地跻身于家电市场的前列。
在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星等，海尔以834.6万台的年销量和占全球 2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分。
(2）市场需求的增长速度海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。
由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。
空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是巨大的。
（3）产业的发展速率和市场的饱和程度家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、糊口习惯等限制，冰箱的具有量较城镇低许多。
家电的出产严重多余。
近年来以我国的电冰箱市场和空调器行业为例：冰箱的产量一向维持在年产1150万台左右，而目前中国电冰箱的出产能力为2200万台.闲置率高达47.7%。
由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出(4）用户转换成本的高低家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更新需求持续上升。
二、新进入者的胁通常来说，任何一个行业，只要有客观利润，不仅会刺激行业行业内现有企业增加投资以提高生产能力，而且还会吸引行业外企进入该行业。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
【原创】三力集成
【原创】三力集成
三力集成
文化三力：提升文化服务力，增强文化竞争力；扩大文化影响力。
基层党组织三力建设：创造力、凝聚力、战斗力。
产业技术创新平台三力模式：自主创新力、效益贡献力、国际竞争力。
方针管理模式三力集成：企业的决策力、执行力、协同力。
人力资源管理三力管理：对员工“能力”、“动力”和“压力”的管理。
品牌产品设计三力核心效能：原创力、体验力、感知力。
资源的三力竞争：一是体力竞争，二是财力竞争，三是脑力竞争。
海尔的三力发展：一是向上的牵引力，一是向下的制约力，三是支撑力。
领导三力：思考力、决策力、执行力。
领导干部三力：能力、魅力、魄力。
领导干部三力：学习力、创新力、执行力。
领导干部三力：能力、潜力、张力。
领导干部三力：约束力、创造力、执行力。
收藏三力：一要有毅力，二要有财力，三要有眼力。
成功三力：心力、智力、行动力。
人的三力：内在有张力、潜在有魅力、外在有活力。
人的三力：能力、实力、活力。
人的三力：向心力、亲和力、凝聚力。
人的三力：内力耐力、定力。
创业三力：冲刺力、角逐力、耐久力。
从海尔定律谈学校管理的三重境界
从海尔定律谈学校管理的三重境界作者：张伟斌来源：《教书育人·校长参考》2010年第08期海尔定律(即斜坡球体论)认为企业既要有止动力(制度管理),又要有牵引力(文化管理)。
学校是教育人的地方,在学校管理工作中,要处理好人格管理、制度管理和文化管理的关系,让人格魅力、制度的刚性与管理的人性有机结合,以此来最大限度地调动教师的积极性,从而促进学校管理更加科学、合理、高效。
海尔定律(即斜坡球体论),企业如同爬坡的一个球,受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力,如果没有一个止动力它就会下滑,这个止动力就是基础管理。
依据这一理念,海尔集团创造了“OEC管理”,即海尔模式,这个模式是“制度管理”。
在此基础上,海尔倡导“敬业报国,追求卓越”的企业精神和“迅速反映,马上行动”的工作作风,坚持“用户永远是对的”服务理念,并把“创中国的世界名牌”作为海尔发展目标,矢志不渝,使海尔逐渐形成了个性鲜明的企业文化,从而使“爬坡的球”有了“牵引力”,这就是“文化管理”。
如果只有“止动力”,没有“牵引力”,或者说只有制度管理,没有文化管理,海尔也就不会有今天的业绩。
这说明海尔把制度管理与文化管理有机地结合起来了。
作为学校管理者,我们从海尔定律中应该得到什么启示呢?在当今教育改革飞速发展的时代,教育改革家、教育管理者日益认识到科学管理的重要性,提出了很多新的学校管理理念和管理模式。
综合盛行的各种管理模式,可概括为“人格管理”“制度管理”“文化管理”三种模式。
在实践中,有的校长喜欢用制度管理学校,有的校长凭借个人的人格魅力来管理学校,有的校长则用人文关怀去管理学校,也有的校长把三者对立起来,分不清三者在学校管理中的地位与作用。
笔者认为,理想的学校管理是人格管理、制度管理和文化管理的有机结合。
他们之间的关系是并存的。
本文就学校管理的三种模式的内涵及其之间的差异,拙议学校管理的理想境界。
学校管理三重境界1.人格管理人格即个人的道德品质,是一个人个性修养与道德素质在社会活动中的显现。
解读海尔的“倒三角”理论
解读海尔的“倒三角”理论传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。
这种组织形式很稳定，但是缺少活力。
员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。
海尔所探索的，就是把“正三角”变成“倒三角”。
员工在最上面，直接面对用户需求；领导在下面，提供资源和平台，帮助员工去满足用户需求。
通过近七年的探索，海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
从1984年创立至今，海尔的员工人数从不到1000人，发展到现在的近6万人。
著名管理大师彼得•德鲁克说：组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。
海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构，就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。
海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注，并得到高度的认可。
美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式，“这不是方法，是管理的颠覆”。
“倒三角”不稳定，静态的“倒三角”立不住，就像陀螺，必须转动起来才能不倒，而且要不停地转。
让“倒三角”持续不停转动需要两个力，分别是外驱力和内驱力。
经过长期的探索和实践，海尔形成了四大核心机制，这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。
第一，顾客驱动机制这一机制是“倒三角”组织的外驱力。
在海尔，企业由三类自主经营体组成。
一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。
他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。
同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。
三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。
通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
第二，契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。
在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。
连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。
三力中活力包含健全市场化经营机制
三力中活力包含健全市场化经营机制三力中活力包含健全市场化经营机制一、什么是三力？三力是指企业的三种核心竞争力，即技术力、管理力和市场营销力。
技术力是指企业在产品研发、生产制造等方面的能力；管理力是指企业在组织架构、流程管理等方面的能力；市场营销力是指企业在市场开拓、品牌推广等方面的能力。
二、什么是活力？活力是指企业的生命力和竞争动能，包括企业的创新能力、适应能力和执行能力。
活力强的企业具有更强的自我修复和自我更新能力，更容易适应市场变化和行业趋势，从而保持竞争优势。
三、为什么健全市场化经营机制是重要的？健全市场化经营机制可以提高企业的竞争优势和创新能力，促进资源配置效率和效益最大化。
具体来说，健全市场化经营机制可以：1. 激发员工创新意识和积极性：通过激励机制，让员工参与到企业创新中来，提高创新效率。
2. 优化资源配置：通过市场化机制，让资源流向最优秀的企业和项目，提高整个行业的效率和效益。
3. 加强市场竞争：通过市场化机制，鼓励企业间的竞争，提高产品质量和服务水平。
4. 提高企业适应能力：通过市场化机制，让企业更加敏锐地感知市场变化和行业趋势，从而更好地适应市场环境。
四、如何健全市场化经营机制？1. 建立完善的激励机制：通过激励机制，让员工参与到创新中来，提高创新效率。
同时，也要建立科学合理的薪酬体系和晋升机制，激发员工积极性。
2. 加强内部管理：建立科学合理的组织架构、流程管理等内部管理体系，提高管理效率和执行力。
同时也要注重员工培训和人才引进。
3. 加强与外部合作：与供应商、客户、研究机构等外部合作伙伴建立长期稳定的合作关系，在技术研发、产品设计等方面进行深度合作。
这样可以共同推动行业的创新和发展。
4. 建立公平竞争机制：建立公平竞争机制，防止垄断和不正当竞争，保障市场的公平、公正、透明。
五、如何提高企业活力？1. 加强技术创新：持续加大研发投入，推动技术创新和产品升级。
同时也要注重知识产权保护。
论管理中的“三力_影响力_执行力_创新力
论管理中的“三力_影响力_执行力_创新力论管理中的“三力”：_影响力_执行力_创新力自从五月份营运主管提升班开班以来，我们从根底的心态管理学到了专业层面的公关危机与突发事件的处理以及法律法规知识。
我们的专业知识和管理技能也在一次又一次的培训中的得到量得提升和质的飞跃。
同时也重新认识了营运主管的工作职责，我们的工作其实就是管事理人，且重在“理”，管为辅。
要将管理的“理”---理得清楚，理得简单;事情才“管”得容易，“管”得轻松。
那么怎样才能提升我们的管理能力，我认为管理中应把握好“三力”：一是影响力，二是执行力，三是创新力。
首先，说到影响力让我联想到这样一个笑话，小白兔蹦蹦跳跳到面包房，问：“老板，你们有没有一百个小面包啊？”老板：“啊，真抱歉，没有那么多”“这样啊。
”小白兔垂头丧气地走了。
第二天，小白兔蹦蹦跳跳到面包房,“老板，有没有一百个小面包啊？”老板：“对不起，还是没有啊”“这样啊。
”小白兔又垂头丧气地走了。
第三天，小白兔蹦蹦跳跳到面包房,“老板，有没有一百个小面包啊？”老板快乐的说：“有了，有了，今天我们有一百个小面包了！！”小白兔掏出钱：“太好了，我买两个！”这个故事告诉我们，当人们被一直灌输某种思维的时候，那么他们潜意识里面就会被同化，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。
不是你影响他，就是他影响你。
而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，那么如果我们采用一致的高标准化的培训，是否收获的就是高素质高效能的员工呢？所以我们应该从问题的源头抓起，从问题的关键人物着手，实施的有方案、有系统的、专业的培养和训练活动使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重开展。
以往的培训我们的缺乏之处就是无法让员工从心底里接受这是企业为员工自我开展的需求而给她们提供的福利而并非额外的工作负担。
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解读：海尔的“三力”管理
--明阳天下拓展培训在海尔公司中，企业发展由三种力量决定的，一种是向上的牵引力，主要指进一步提升企业前进的力量，一般包括企业的创新能力和开发能力的增强，技术水平的提高，员工的素质提高。
在这种力中，企业的文化，价值观，目标设定起到很大的作用。
企业培养用于创新的价值观，提高开发员工的整体素质，制定合适的战略引导企业向上发展是企业领导者应该主要考虑的问题。
企业的战略是否清晰，员工是否知晓战略，并实施。
员工的能力素质提升如何，人数是否满足战略的需求都是重要一环。
海尔的第二种力量是向下的拉力，也就是制约力，从人力资源角度来说就是员工自满情绪增加，惰性增加，知识老化等因素。
表现是员工离职率高，整体素质下降，领导威信不高，企业内部不团结。
如果企业普遍存在着这种气氛，则企业的会逐步衰败下去，对付这种力量，企业领导者居安思危，加强企业培训，内部竞岗等因素可在一定程度上引导员工向上。
海尔的第三种力量是支撑力，指企业管理的制度化、科学化、标准化，他可以固话企业的成果，使企业的发展平台固化下来。
企业要不断的对自己的管理水平进行提升，转化成为一个个有效实施的制度。
企业不断的完善人力资源制度、财务制度、企业管控制度来不断提升自身的管理水平。
从海尔的三力管理中，我们可以发现，企业在管理过程中关键的
问题中战略、文化是企业重要的牵引力量。
要员工有谦虚精神，不断的挑战自己是企业发展的不推后的力量。
企业精细化管理，制度建设是企业发展的重要保证平台。
企业领导必须不断的引导企业员工创新、发展，对员工的放纵，企业员工自满情绪的增加对企业危害最重，企业领导要通过各种手段（主要是人力资源手段）提升其员工的认知力，执行力，减少员工原地踏步的阶段，企业不进则退。