关于建立省外市场经销商分类管理的实施方案
经销商分级管理制度
动态调整：根据市场变化和经销商的表现，对分级结果进行动态调整，激励经销商不断提升自身 能力和业绩
分级管理的实施流程
经销商分类：根据产品类型、销售渠道、地域等因素进行分类 分级标准：根据经销商的业绩、市场占有率、信誉度等因素进行分级 制定政策：针对不同级别的经销商制定相应的政策，包括价格、促销、支持等方面 实施管理：对各级经销商进行管理，包括监督、考核、调整等方面 定期评估：对分级管理的效果进行定期评估，根据评估结果进行调整和优化
制定针对性的培 训计划，提高经 销商的专业素质 和销售能力
建立有效的激励 机制，鼓励经销 商积极拓展市场 和提升业绩
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将评估结果作为经销商分级管理的重要依据，不断完善分级管理制 度，提高管理效率
经销商分级管理的挑战与 对策
章节副标题
实施过程中可能遇到的挑战
经销商不配合：分 级管理可能对经销 商产生影响，需要 得到他们的理解和 支持
执行难度大：分级 管理需要建立完善 的标准和流程，执 行起来需要投入大 量人力物力
经销商分级管理的背景
市场竞争激烈：随 着市场竞争的加剧， 经销商需要不断提 高自身的管理水平 和市场竞争力
客户需求多样化： 客户需求多样化， 需要针对不同客户 群体提供个性化的 产品和服务
渠道管理复杂：渠 道管理涉及多个环 节和因素，需要针 对不同经销商制定 不同的管理策略
经销商能力参差不 齐：不同经销商的 能力和资源存在差 异，需要针对不同 经销商制定不同的 培训和支持计划
责任：承担更多的 销售任务和市场份 额，积极推广公司 的产品和服务，提 高客户满意度和忠 诚度
国际市场区域划分经销商管理方法
国际市场区域划分经销商管理方法国际市场区域划分经销商管理方法第一章出口企业成长的三个阶段一、进入阶段二、发展阶段三、成熟阶段第二章如何寻找海外客户并且对重点客户展开实力和信用调查第一节海外客户经常出现的渠道总结和归类第二节如何通过上述渠道去获取海外客户一、各类国际展览会二、综合类专业出口网站三、企业数据库四、搜索引擎五、我们销售产品所在国市场六、国外公司驻华采购代表处七、海关数据库八、各国驻华商务处以及我国驻外经商处九、跨国公司公开招标和联合国采购招投标十、对外各类报纸、书刊、专业类杂志、各类黄页外商求购信息和广告第三节展开对重点客户实力和信用的评估和调查一、评估的前提2该客户是重点客户 2该客户有赊帐要求二、评估的内容1)客户企业的规模(人员、设备、销售额)2)经营的历史3)销售产品的网点和渠道分布 4)专业化的经营程度 5)现金的流量6)是否有赖帐的历史 7)个人嗜好8)社会地位和关系9)同金融机构之间的合作关系和信用三、评估的方法1)免费的评估方法a)通过老客户b)通过网站c)通过搜索引擎d)通过媒体广告杂志2)收费的评估方法a)通过第三方信用调查咨询公司COFACE\邓白氏\ABC)调查客户信用和实力 b)通过中国信用保险公司通过中国银行 c)d)通过驻外机构第三章不同成长阶段的企业要采用不同的客户渠道策略第一节根据客户渠道来源对客户进行等级和类型分类一、正在同国内竞争对手购买产品的客户二、正在同我们的总经销购买产品的客户三、正在购买国外品牌同类型产品的客户四、虽然没有销售我们这种产品，但拥有销售好我们产品的渠道和实力的客户五、专业的外贸进出口贸易公司六、SIMENZE、G。
E、PHILIP、OMISOURCE等这类世界著名的大公司第二节根据客户吸引力和企业满足能力两项指标以及评估的结果，我们得出四种:一、第一类型客户吸引力强，企业满足能力强二、第二类型客户吸引力强，企业满足能力弱三、第三类型客户吸引力弱，企业满足能力弱四、第四类型客户吸引力弱，企业满足能力强第三节企业不同时期要采用不同的客户策略一、进入生存阶段的企业二、发展阶段的企业三、成熟阶段的企业四、门当户对同样适合商业原则第四节大客户的获取与管理一、大客户的定义二、大客户的获取三、大客户的管理四、如何留住大客户1)超越自我2)废其武功第四章国际市场区域划分原则第一节国际市场区域划分前的情报收集和调研准备工作一、掌握准确的产品英文名称和专用术语 1)案例:2)如何才可以掌握准确的产品英文名称和专用术语 [img,11,11]file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtml1/10/clip_image001.gif通过搜索引擎GOOGLE、BAIDU、YAHOO[img,11,11]file:///C:/DOCUME~1/ADMINI~1/LOCALS~1/Temp/msohtml1/10/clip_image001.gif通过行业内标杆企业网站二、掌握产品的海关商品编码1)中国海关网、广东外经贸网2)通过GOOGLE、BAIDU、YAHOO搜索引擎3)获取准确的海关商品编码注意事项三、掌握产品的行业分类、相关连产品分类1)相关连行业分类2)相关连产品分类3)获取产品行业分类、相关连产品分类的途径和方法第二节如何展开对宏观环境层面行业国际市场整体走势和发展情报收集和调研一、展开对宏观环境层面行业国际市场情报收集和调研的途径和办法 1)购买2)通过二手资料自己搜集和制作a)联合国全球贸易数据库b)国际组织c)银行二、根据宏观环境层面行业国际市场情报收集和调研判定市场等级 1)市场增长率高、相对市场容量低2)市场增长率高、相对市场容量高 3)市场增长率低、相对市场容量高 4)市场增长率低、相对市场容量低第五章SWOT分析制订企业海外经营竞争策略第一节SWOT分析对企业和行业的作用第二节SWOT分析当中重点关注的要素一、优势1)劳动力成本优势2)庞大的内陆市场依托优势1)创新体制2)技术实力二、机会1)发达国家的产业转移2)较长的和平环境3)新技术革命带来的营销进步 4)新型市场的出现三、威胁1)新型竞争地区的出现2)国内竞争对手的恶性竞争3)非关税壁垒的加剧第三节SWOT分析制订海外市场进占策略一、出口贸易进占策略间接出口 (l)(2)直接出口二、契约式进占策略 1)许可证2)特许经营3)管理合同4)合同制造5)OEM/ODM制造6)交钥匙工程三、投资进占模式策略 1)海外品牌营销2)合资经营3)独资经营第四节根据企业成长的三个阶段和市场等级制订所对应的海外市场进占模式策略企业成长的三个阶段和市场等级制订所对应的海外市场进占模式策略图一、进入阶段1)AA 2)AB 3)AC 4)AD 一般要采用出口贸易进占策略包括: 2间接出口2直接出口二、发展阶段1)BA 2)BB 3)BC 4)BD 发展阶段的企业一般要采用契约式进占策略当中的: 2许可证进占模式2 OEM/ODM制造进占模式2合同制造进占模式2交钥匙承包进占模式三、成熟阶段2海外品牌营销进占策略2合资进占模式策略2独资进占模式策略具体的动作包括:1)先成立办事处2)再设立独立法人的分公司3)最后到建立合资或者是独资企业成熟阶段的企业所对应的: 1)CA潜在重点市场2)CB区域重点市场3)CC区域成熟市场4)CD区域观望市场第六章区域重点市场海外营销策划第一节中国企业海外品牌营销的机会所在一、西进战略1)西进战略的弊端: 案例:2)西进战略的好处: 案例:二、东进战略1)东进战略的弊端: 案例:2)东进战略的好处:案例:第二节跨国公司最新国际品牌营销模式及概念一、绿色环保二、人权保护三、产业转移四、研究与开发领先关键技术设计专利保护五、品牌塑造及推广六、分销渠道掌控七、兼并与收购第三节区域重点市场海外品牌营销进占前的准备一、市场情报的准备要求包括:1)微观层面重点市场与国家的情报包括: a、经济b、政治c、法律d、宗教文化f、社会习俗g、行业4PS现状和发展趋势2)行业主要竞争对手的情报包括: 3)行业重点客户关键人物个人情报包括:二、市场基础准备的要求包括: 三、准备要解决的问题包括: 第四节根据国际情报和SWOT分析制订区域重点市场营销策划一、确定品牌定位与产品价格的定位 1)品牌是表文化是实2)品牌与价格的关系a)第一组结论:b)第二组结论:c)第三组结论:3)表里一致与名实不符a)名实不符b)表里一致c)物超所值二、产品线(Product)规划三、价格体系(Price)制订第七章渠道模式(Place)和通路的管理 1)渠道规划、控制和管理的基本原则2不同时期要采用不同的客户和渠道策略 2渠道划分与型号控制2区域划分与型号控制图2不同的渠道和代理商要区别管理和考核第六章推广和促销手段(Promotion) 第七章售前、售中、售后服务(Service) 第五节针对区域重点市场的经营竞争策略1)市场聚焦策略2)差异化策略3)综合成本策略4)动态跟踪策略第八章外贸营销组织架构设置及管理一、外贸营销组织架构设定滞后企业成长二、外贸营销组织架构设定超前企业成长第一节进入阶段的外贸营销组织架构功能及管理一、进入阶段的企业外贸营销组织架构图二、进入阶段的企业外贸营销组织功能三、进入阶段的企业外贸营销组织管理第二节发展阶段的的外贸营销组织架构功能及管理一、发展阶段的企业外贸营销组织架构图二、发展阶段的企业外贸营销组织功能 2)海外销售部a)3)单证储运部a)3)海外市调研组a)二、发展阶段的企业外贸营销组织管理第三节企业成熟阶段的外贸营销组织架构设置及管理一、企业成熟阶段的外贸营销组织架构图二、企业成熟阶段的外贸营销组织功能 1)XXX进出口公司a)2)总经办a)3)海外销售部b)4)海外市场部a)负责市场情报收集b)战略制订c)海外市场推广大客户管理 d)5)单证储运部6)技术支持部7)综合管理部三、成熟阶段外贸营销组织管理1)岗位职责描述2)海外营销部总监岗位描述3)经营目标任务分解与业务员的考核指标制订 a)基础任务和目标任务b)基础任务和目标任务都必须要求分解到 2005年工作目标考核责任书3)业务员奖励处罚办法4)销售统计分析及业务员分配奖励处罚措施 4)分权手册和审批权限第九章当前中国企业外贸营销所面临的困难和出路第一节中国产品国际市场的形成特点和发展趋势2优势2劣势2机会2威胁第二节当前中国企业海外出口所面临的风险和困难 2外部环境的威胁2内部环境的劣势第三节如何帮助中国企业提高海外市场生存率和提高营销管理水平一、创造良好的宏观外部政治体制环境二、创造良好的宏观外部经济社会环境 1)知识老化和缺乏创新问题2)封闭式教学体制和脱离实践的问题三、改善企业内部微观经营环境1)提高企业家的战略经营决策能力包括: 2)企业家是企业的灵魂，首先要提高企业家的经营理念和素质b)成功企业家成长的人生轨迹1)个人英雄主义时代2)制度时代3)体制文化时代3)提高职业经理人的管理操作能力包括: 第四节中小企业战略联盟的当前意义和作用一、战略联盟的定义二、战略联盟的形成前提和条件三、战略联盟的形式1)通过协会联盟2)通过专业外贸公司联盟3)通过同大企业配套的联盟4)其他四、战略联盟的作用注意:1.如何开拓和管理我们的销售渠道; 2。
经销商管理
经销商管理1. 引言经销商是企业与市场之间的重要桥梁，负责产品的分销、市场开拓、促销等工作。
合理高效的经销商管理对企业的发展至关重要。
本文将介绍经销商管理的重要性、经销商分类、经销商管理的关键要素以及如何优化经销商管理。
2. 经销商管理的重要性经销商管理对于企业来说具有重要意义。
首先，经销商是企业与终端消费者之间联系的纽带，通过经销商可以将产品送到各个销售终端，帮助企业实现产品的全面覆盖。
其次，经销商是企业获取市场信息的重要渠道，通过与经销商的密切合作，企业可以及时了解市场需求和竞争情况，为产品开发和市场推广提供参考。
最后，经销商还可以提供售后服务、市场促销等支持，帮助企业提升产品的销售和品牌形象。
3. 经销商分类根据经销商的规模、地域和经营方式，可以将经销商分为以下几类：3.1. 大型经销商大型经销商通常具有较强的资金实力和市场影响力，能够承担更大的销售任务。
他们通常与厂商签订独家代理协议，负责销售该厂商的产品，并有能力提供全面的售前和售后服务。
3.2. 区域经销商区域经销商通常负责某一地区的产品销售，他们熟悉当地市场情况，并积累了一定的客户资源。
与大型经销商相比，区域经销商规模较小，但他们可以更加专注于该地区的销售和市场拓展。
3.3. 零售商零售商是将产品直接销售给终端消费者的经销商，他们通常在市区或购物中心设立实体店面进行销售。
零售商在销售环节的作用较大，他们能够提供产品展示、售前咨询、售后服务等一系列服务，对提升产品的销量和品牌形象起到关键作用。
4. 经销商管理的关键要素要实现有效的经销商管理，企业需要重点关注以下几个要素：4.1. 渠道招募与培训企业需要制定明确的渠道招募标准，选择符合企业要求的经销商合作伙伴。
接下来，通过培训和知识分享，提升经销商的销售技能和产品知识，帮助他们更好地推广和销售产品。
4.2. 渠道激励机制设立激励机制可以激发经销商的积极性和推动力。
例如，设立销售奖励制度、绩效考核制度，给予经销商一定比例的销售提成等，以激励经销商积极开拓市场和推动销售。
怎样管理好经销商
怎样管理好经销商随着市场的竞争日益激烈，企业必须善于管理和培养好自己的经销商，在销售渠道方面做好控制，以保证市场份额和利润的增长。
怎样管理好经销商是一个公认的综合性课题，这篇文档将着重讲解如何科学管理好经销商。
一、培养良好的经销商合作关系构建良好的经销商关系对于企业稳定发展至关重要。
在招募经销商的时候，要以专业的态度和标准去评估其财务实力、人员组成、市场占有率等方面的指标，同时清晰表达合作愿景和定位，根据实际情况评估合作的风险与责任，一旦达成合作，要将合作条款清晰明确地写进合同中并告知经销商。
合作过程中及时跟进并定期联系，及时了解市场变化和经销商的实际需求，建立良好的合作关系，并一定要给予适当的激励和回报，以促进企业和经销商共同发展。
二、合理规划及培训良好的运营管理可帮助企业优化销售环节和增加销售机会，正确认识自己的运营问题是发掘经销商潜力的关键所在。
要及时掌握需求，并建立摆脱问题的能力。
另外，在管理经销商和设置销售目标时，要合理且明确地分配下去，将合作的最终目标传递给经销商，同时在销售目标上给予相应的奖励机制，以激发他们的积极性。
在此基础上，也需要不断投入资源，建立和运营高素质的培训系统，培养经销商的专业技能、管理和销售能力，以更好地实现企业与经销商共赢。
三、制定有效的激励机制制定合适的激励机制，是管理经销商的重要手段。
一方面，企业通过激励机制可以调动经销商的积极性，使他们更快地达成销售目标。
另一方面，也可以促进经销商在业务拓展和销售过程中取得更好的成绩。
激励机制分为内部激励和外部激励两类，内部激励主要包括奖励、提成的形式，外部激励主要是以培训、技术支持和广告投入等方式奖励经销商，促进他们的发展。
在制定激励机制的过程中，要根据经销商的因素，包括经销商的质量、经营情况和市场占有率，实现激励目标。
同时，为避免因激励措施过于缺乏公正性而引发不满，应及时对激励措施进行跟踪和改进，确保激励措施的公平性和合理性。
经销商管理方法分类
经销商管理方法分类1. 引言经销商是企业销售渠道中不可或缺的一环，通过与经销商的合作，企业可以扩大销售范围，提高市场份额。
然而，如何高效地管理经销商，使其成为企业增长的重要驱动力，是每个企业管理者都面临的重要问题。
本文将介绍经销商管理的分类方法，并简要分析各种分类方法的优缺点。
2. 按经销商特征分类2.1 地区性经销商和区域性经销商地区性经销商是指在一个特定地区（如某个城市或省份）内经营的经销商，其销售网络相对较小。
而区域性经销商则是跨多个地区经营的经销商，其销售网络更为广泛。
优点： - 地区性经销商能更加专注于本地市场，对市场需求更敏感。
- 区域性经销商通过覆盖更广的地域，能够达到更大的销售规模。
缺点： - 地区性经销商的销售范围有限，无法满足一些大规模项目的需求。
- 区域性经销商管理相对更为复杂，需要更多的资源和精力。
2.2 独家经销商和非独家经销商独家经销商是指企业与某经销商签订了独家经销权，该经销商是唯一可以销售该企业产品的经销商。
非独家经销商则是指企业与多个经销商签订合作协议，多个经销商可以共同销售企业产品。
优点： - 独家经销商能够获得更多的资源支持，更加有动力推动销售。
- 非独家经销商可以通过多个渠道扩大销售范围，降低销售风险。
缺点： - 独家经销商需要更多的资源投入，企业需要对其进行更严格的管理和监控。
- 非独家经销商存在激烈竞争，可能导致价格战和市场混乱。
3. 按经销商关系分类3.1 直销和间接销售直销是指企业直接向最终用户销售产品或服务，没有任何经销商参与。
间接销售则是通过经销商进行销售。
优点： - 直销可以建立更直接的联系和沟通渠道，更好地了解客户需求。
- 通过间接销售可以利用经销商的渠道拓展销售范围，降低市场开拓的成本。
缺点： - 直销需要企业自己承担全部销售和售后服务工作，工作量较大。
- 间接销售需要依赖经销商，可能存在销售能力和服务质量的差异。
3.2 一级经销商和二级经销商一级经销商是企业直接与之合作的经销商，其直接从企业采购产品。
经销商分级管理制度课件
案例二：某地区经销商分级管理成功案例分享
三级经销商
获得常规供货支持。
效果评估
通过实施分级管理制度，该地区经销商的销售业绩得到了显著提升，同时各级 经销商的满意度也大幅提高。
案例三
背景介绍
某企业为了提升销售业绩，对全国范围内的经销商实施了分 级管理制度。
分级标准
根据经销商的销售额、客户满意度、合作年限等因素，将经 销商分为金牌、银牌、铜牌和普通四个级别。
为经销商提供法律援助，保障其合法权益不受侵犯。
04
分级管理制度的优劣势分 析
优势分析
提高经销商积极性
通过区分不同级别的经销 商，有针对性地进行激励 和奖励，提高经销商的积 极性和参与度。
优化资源配置
根据不同经销商的需求和 特点，分配不同的资源和 支持，实现资源的优化配 置。
提高销售效率
通过分级管理，优化销售 流程和渠道，提高销售效 率和效果。
分级管理制度的发展趋势预测
精细化发展
未来经销商分级管理制度将更加 精细化，根据经销商的业绩、能 力、信誉等综合因素进行更细致 的划分，以提供更个性化的服务
和支持。
动态化管理
分级管理制度将实现动态化管理 ，根据经销商的实时表现进行分 级调整，以激励和督促经销商更
好地完成任务。
跨区域整合
随着市场竞争的加剧，经销商分 级管理制度将逐步实现跨区域整 合，以更好地协调和利用资源，
分级管理制度的考核方式
01
02
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定期考核
不定期抽查
投诉处理
每年或每季度对经销商进行一次考核，以 了解经销商的表现和级别是否匹配。
对经销商进行不定期的抽查，以了解经销 商的实际运作情况和服务质量。
经销商管理方法分类
经销商管理方法分类首先，市场导向型是一种以市场为导向的经销商管理方法。
这种方法注重对市场的研究和分析，以市场需求为导向，从市场的角度制定经销商管理策略。
在市场导向型的经销商管理方法中，一般会进行市场调研、市场定位、产品定位等工作，以了解市场需求、竞争态势等，通过市场推广、产品创新等方式来满足市场需求。
市场导向型的经销商管理方法注重对市场的敏感度和反应速度，以保持竞争优势。
其次，客户导向型是以客户为核心的经销商管理方法。
这种管理方法强调客户的需求和满意度，以客户为中心来制定销售和服务策略。
在客户导向型的经销商管理方法中，企业需要了解客户的需求和期望，与客户进行良好的沟通和互动，建立长期稳定的合作关系。
客户导向型经销商管理方法注重客户关系管理，通过建立客户档案、提供个性化的产品和服务等方式来增强客户的忠诚度和满意度。
最后，渠道导向型是以渠道管理为核心的经销商管理方法。
这种方法注重对渠道的拓展和运作的有效性控制，以建立稳定的销售渠道来实现产品的销售和分发。
在渠道导向型的经销商管理方法中，企业需要与经销商建立紧密的合作关系，制定合理的分销政策和销售激励措施，以激励经销商的积极性和推动产品的销售。
渠道导向型经销商管理方法注重对渠道成本和效益的控制，以优化渠道结构和提高渠道运作效率。
在实际的经销商管理中，可以综合运用以上三种方法，根据企业自身的特点和市场环境的需求，灵活选用不同的管理方法。
在市场导向型的基础上，通过客户导向来增强客户忠诚度和满意度，同时注重渠道的拓展和管理，以形成有竞争力的经销商网络。
综上所述，经销商管理方法可以按照市场导向型、客户导向型和渠道导向型进行分类。
通过灵活运用不同的管理方法，企业可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势，提高经销商的效益和满意度。
上市公司经销商管理办法
经销商管理办法第一章总则第一条为加强对全国经销商的统一管理，规范各区域经销商的行为，确保公司产品在各经销区域的顺利销售，特制定本办法。
第二条本办法适用于本公司及控股子公司。
各子公司可根据本办法制定具体的实施细则，并报公司销售部门和财务部门备案。
第三条经销商是指授权经销本公司品牌产品并与本公司签订了《经销合同》的经销商。
第四条公司对经销商的管理实行“谨慎性、区域性、价格统一、计划管理、诚信经营、服从管理、长期共赢”等原则。
第二章经销商管理模式第五条公司对经销商实行动态分级管理模式。
公司每年对经销商实行考核评级，并根据相应考核结果实施相应奖惩、晋升（降级）和淘汰。
第六条公司根据实际情况，可在同一区域设立一个或多个经销商，并且将各类经销商按等级进行A、B、C分类管理，各级经销商必须遵守公司的经销商管理办法。
第七条经销商根据区域实际销售情况，在征得本公司同意后，可在自己经销域内设立分销商，统一由经销商管理，经销商必须对分销商的价格管理、区域管理等市场行为负责。
第八条公司对不同等级的经销商在价格折扣、返利、信用、发货等方面实行区别化、差异化政策。
第三章经销商的选择第九条基本要求（一）必须合法注册、具备独立法人资格，并有相关产品的合法经营权，具备敬业、守信、合法的经营作风。
（二）对本公司产品和企业文化充分认同，有较强的合作意愿，有较高的忠诚度，对本公司产品、对市场充满信心，并服从公司一切规范化管理。
（三）应具备适当的经营规模、营业场所、仓库、设备及人员等条件，有一定的区域产品配送能力，具备良好的资信能力和商业信誉。
（四）具备较高的经营管理能力，提供较完善的市场管理、拓展及营销计划；（五）有专职的销售人员和网络以及网络开发能力，有一定的售后服务能力；（六）在当地有一定的社会关系。
第十条选择程序（一）搜集潜在经销商资料。
销售部门负责了解和考察各区域经销企业的情况，对于有一定实力和经销产品意愿的经销商，应建立潜在经销商档案，并将档案递交到销售部内勤文员统一管理，为新经销商的选择提供基础资料。
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关于建立省外市场经销商分类管理的实施方案一、方案实施背景2017年省外230家经销客户（不含上海、北京直销团购以及部分零星客户），实现销售2.7亿元（具体明细附后），其中年销售达到300万元有16家，实现销售0.76亿元，销售占比为28%；年销售介于150—300万元之间有38家，实现销售0.8亿元，销售占比为30%；年销售介于50—150万元之间有103家客户，实现销售0.93亿元，销售占比为34%；剩余年销售低于50万元的73家经销客户实现销售0.21万元，销售占比为7.8%。
数据分析，2017年省外150万元以上规模经销客户为54家，约占省外客户23.5%，销售占比为58%，即约20%的经销客户完成60%左右的销售量。
虽然销售规模、占比离公司预期仍存在差距，有较大的提升空间，但也说明省外市场已初步具备一批能够做大、做强的优质或者有潜力的经销客户，只要厂商协同、步调一致、聚焦资源加大投入，有望率先突破，培育成为样板市场。
省外150万元以下经销客户为176家，约占省外客户76.5%，但销售占比不足42%，整体规模偏低。
2017年省外市场在公司运作策略指导下，在投入费销方面未进行严格管控，但从数据分析说明，省外市场客户因运作理念以及客户综合资源的差异，已呈现逐步分化趋势，目前省外相当一部分经销客户，短期内不具备启动市场内在基础因素。
二、指导思想在理性分析省外市场经销客户现状的基础上，公司层面应主动而为，取舍工作重点，围绕省外现有经销客户开展分类管理，进而分层谋划、分步启动。
进一步明确聚焦资源培育战略板块市场与机会培育市场，形成区域“盘中盘”，通过做大“小盘”，逐步带动“大盘”启动。
2018年在此基础上，考虑到所属重点市场的区域客户之间可能存在运营理念、综合实力的差异，本着“精准投入、务求实效”的原则，将进一步聚焦重点市场的“优质经销商”作为市场启动的“重中之重”，全面规划、完善布局、强化投入，实现省外“重点突破，打造样板”的目标追求。
三、经销客户分类围绕省外市场客户年度销售规模、成长性及基础资源等因素，将省外经销客户划分为优质客户、重点客户、一般客户以及边缘客户，并针对4类客户采取不同的运作策略、费控投入以及激励措施。
在规模体量上，优质客户是重点客户、一般客户追赶的目标，在市场运作提升的方法举措上，优质客户、重点客户、一般客户原则上可以互相借鉴学习，因地制宜，扬长补短，通过不断完善自身基础资源，提升市场运营质效，最终实现区域市场分类提升。
1、优质客户由公司在现有战略板块与重点培育市场中确定，进行重点培育，是支撑营销中心2018年乃至“十三五”销售目标的重要组成部分，是省外市场重要增长极。
针对2017年之前运作客户，原则要求县级市场年销售达到200万元，地级市场年销售达到300万元，或者2017年签约经销客户县级市场首单达到60万元、地级市场达到100万元，并具备完善的渠道网络资源、自身综合资源相对优秀，可从导入初期直接列入优质客户运作。
同时原则上要求县级市场2018年销售目标达到400万元，未来2年销售规划达到1000万元；地级市场销售目标达到600万元，未来2年销售规划突破2000万元。
有望通过3—5年持续培育，占有率进入区域白酒市场前3甲。
2、重点客户由公司在现有重点市场中确定，原则上也可适当兼顾目前非重点市场的优质客户，是区域营销中心主要增长点，该类客户因导入周期较短或者虽然存在短板，但对今世缘信心十足，愿意通过完善自身资源，共同做强做大今世缘。
针对2017年之前运作客户，原则要求县级市场年销售达到150万元，地级市场年销售达到200万元，或者2017年签约经销客户县级市场首单达到50万元、地级市场达到80万元，且具备相对较好的渠道网络、自身资源相对较好，可列为重点客户运作。
同时原则上要求县级市场2018年销售目标达到300万元，未来2年有望达到600万元；地级市场销售目标达到400万元，未来2年销售规划能够有效突破1000万元。
今世缘品牌所在区域市场品牌培育稳步推进、渠道建设持续提升，市场具备做大、做强的可能性。
3、一般客户此类客户原则上以现有非重点区域市场经销客户为主，作为区域营销中心的销售补充，属于过渡观察型，公司按照正常预算进行投入，如通过完善自身资源，达到重点客户的基本要求，可按重点客户追加投入。
针对2017年之前运作客户，原则要求县级市场年销售不低于50万元，地级市场年销售不低于100万元，或者2017年新签约经销客户县级市场首单达到30万元、地级市场达到40万元。
同时原则上要求县级市场2018年销售目标不低于100万元，未来2年能够实现300万元；地级市场销售目标不低于150万元，未来2年能够实现500万元。
4、边缘客户针对2017年之前合作客户，年销售额低于50万元经销客户（2017年新合作客户除外）均列入边缘客户范围，不再签订区域总经销协议。
如通过完善自身资源，2018年上半年能够有效实现改变，达到一般客户基本要求，2018年下半年可作为一般客户正常支持。
四、分客户运作策略1、全面规划，确保优质客户率先突破（1）品牌打造方面结合年度销售规划，围绕户外大牌、公交车等主要优质媒介资源进行全方位、立体式规划布局，形成与央视、省级高速公路等高端媒介资源有效互动，扩大品牌知名度。
重视积极参与或者主动策划围绕当地各类高端政商界群体的公关推广活动，以牢固占有消费者心智为目的，提升品牌美誉度。
同时针对目标消费人群，加大品鉴联谊、回厂旅游、公关赠酒等推广力度，增强消费粘性，维护老客户，开发新客户，强化消费引导。
（2）渠道建设方面按照“三化”标准系统推进渠道建设，并重视渠道的均衡发展，各渠道“齐头并进”，包括传统的酒店、烟酒店、团购、商场以及婚庆喜宴的特通渠道等，逐步建设与产品销售规划目标相匹配的网点，原则上城区网点覆盖率达到主要竞品的60%左右，逐步缩小同区域市场主流竞品的差距。
同时每个乡镇市场至少开设1家以上的三方加盟店。
2、强化培育，促进重点客户好中求快（1）品牌打造方面结合区域市场开发阶段、竞争环境等因素，把握品牌谋划及投放节奏，原则上，需保证产品在终端有一定的能见度，渠道网络基本完成建设目标后，再集中规划品牌投放。
前期更多以核心店终端氛围营造为主，并做好品牌落地推广，包括强化“缘来有礼”、事宴活动赞助以及与消费者互动的各类推广活动，进行品牌培育。
（2）渠道建设方面在保证渠道终端建设目标和产品销售目标相协调的前提下，重视各渠道的协同推进及运作，不仅要重视终端网点的生动化建设，更要注重培育终端背后的消费目标群体资源，提升终端网点的开发成功率。
同时以优质客户所在区域市场的渠道建设为标杆，有节奏推进扩大渠道终端数量，提升产品覆盖率，保证产品销售目标的顺利实现。
3、加快引导，提升一般客户运营质效（1）品牌打造方面从消费者引导培育做起，开展口碑传播，同时围绕各类商会、协会、俱乐部等社群开展品销会销等软性方面品牌培育工作，提升品牌影响力。
硬性品牌投入方面原则以围绕渠道建设相关联的终端店招方面的投入，打造样板核心终端。
（2）渠道建设方面结合区域市场和客户自身资源，杜绝盲目追求网点开发数量，原则上以“量质并举，做一批，成一批，扩一批”有计划、分步骤、有重点地实施区域终端网点开发，实现良性滚动发展。
4、整合资源，完善边缘客户区域主体该类型客户公司原则上不再签订区域总经销，由办事处重新招商或者牵头按分产品、分渠道、分区域实施联户经销模式，完善销售主体，逐步解决现有客户短板问题。
针对前期公司给予大量投入且市场品牌基础较好的市场，确因经销客户资源限制，无法正常运转的，可由公司抽调或适当倾斜公司销售骨干力量，组建突击队或机动队，先直销后分销实现小区域突破五、客户分类管理1、费用投入预算管理围绕“品牌+渠道”双驱动营销体系，以市场为导向，实施“精准投入、高效投入、分类投入”，其中优质客户围绕目标配置资源，做到“按需投入”，一切以“做成市场、良性发展”为目标追求；重点客户前期可适当加大品牌类、渠道类基础资源投入，但年度预算原则整体控制在xx%左右；针对基础薄弱或者配套资源相不足的一般客户原则上控制投入费销比不超出xx%，同时针对体量小的边缘客户，可从公司继续开票销售，公司给予xx%以内的品鉴、赠酒费用支持，公司不再进行其他费用投入支持。
同时考虑市场运作灵活性，抓住时机及时、精准投入，提高市场竞争能力，针对区域市场费用审批给予营销中心一定额度的决策授权机制，具体以公司近期出台的相关管理办法为准。
2、授信管理权限针对优质客户、重点客户，如确因资金运作困难，影响市场今世缘产品开票销售，进货，公司可给予一定额度的产品调拨授信，但原则上不超过协议目标的10%，且最高不超过100万。
授信期限以不超过一个进货周期为限，且最长不得超过三个月，费用结算方式可通过货款、待结报费用或者年终返利中扣除，具体资金占用费的收取及减免按照公司《经销商授信管理办法》执行。
3、经销商表彰激励为了突出针对经销客户的分层、分类管理的方式与力度，鼓励经销客户争先进位，提升市场运营质效以及市场销量，原则上年度发展大会以邀请区域市场优质客户以及重点客户为主，视发展大会情况，适当兼顾一般客户，但针对大会“卓越伙伴奖”、“精诚合作奖”、“市场开拓奖”等表彰对象只能在优秀客户中甄选，适当兼顾重点客户。
4、沟通服务机制保障（1）建立高层绿色沟通机制为加强与经销商交流，保证厂商之间信息通畅，公司能够及时了解市场信息，便于决策，同时经销客户也能把公司政策方案学懂弄通并组织落实到位。
将建立微信交流群的方式，形成公司高管层与优质客户、重点客户的信息服务“绿色通道”，保证沟通通畅。
同时公司原则上每半年度可组织一次优秀客户联席会议，加大优质经销商参与公司重大方案制定的参与度。
（2）厂家团队服务机制“1+1”深度协销是今世缘的主要模式，省外市场地大域广，厂家业务团队在服务范围及能力方面相对有限，2018年将把提升对优质客户、重点客户的服务作为区域营销中心及公司相关职能部门重点工作之一，原则上优质客户公司按照基本的“1+2”模式进行重点服务，“1”代表配备1名业务精湛的办事处经理、“2”代表配备2名骨干业务人员；针对重点客户原则上要求至少确保安排1名业务骨干进行专职服务；针对一般客户或者边缘客户，原则上按照公司1名业务人员统筹服务3—5家经销客户。
（五）市场评估机制针对省外市场客户分类情况建立评估机制，原则上以“半年度”为评估周期，由市场部牵头，联合销售部、审计监察部以“销售序时目标”以及“市场运营质量”作为主要指标进行评估，其中“半年度”周期内，针对优质客户、重点客户、一般客户完成序时销售目标低于70%、2017年较2016年同期下滑或者发生恶意窜货行为，原则上相应下降一个类别，待运作完下一个周期后，再次进行评估，如条件具备，可继续按之前经销客户类别运作。