企业战略管理在沃尔玛公司案例中的应用分析(总5页)
管理信息系统应用案例-沃尔玛
商品条形码
在零售行业的单品管理方式中， 每一个商品品种对应一个独立 的商品代码。
EOS
终端设备和EOS系统
订货商品目录帐册的设计和运 用是EOS系统成功的重要保证。
计算机以及订货信息输入和输 出终端设备的添置和EOS系统设 计是应用EOS系统的基础条件。
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EOS系统的实施
EOS系统的规划
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销售时点数据系统 （Point of Sale , POS）
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POS系统的运行的5个步骤
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POS系统的概念 应用POS系统的六大效果
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POS系统的运行的5个步骤
第一步
第二步
第三步
• 店铺上销售的商品都 贴有条形码
• 收银机打印出顾客购 买的详细清单
• 清单上的信息通过在 线连接传送到总公司
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电子数据交换技术（EDI）
应用EDI的总体效率 通过EDI处理单证类型 应用EDI的效果
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应用EDI的总体效率
商业文件传送速度提高81%
应用EDI 总体效率
文件成本降低44% 由差错造成的商业损失减少40%
文件处理成本降低38%
竞争能力提高34%
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通过EDI处理单证类型
高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率， 而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进 的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重，这就造就了这个 零售帝国的逐步强大。
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沃尔玛公司的历程
沃尔玛是以杂货店起家。1951 年，沃尔玛公司的创使人山姆 沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取 名“沃顿 5 分--1 角”商店，主要经营花边、帽子、裁剪 纸样等乡下杂货店的传统商品。接着，山姆扩大了店面， 并开始采用自助式服务的经营方式。到 1960 年，他已有 15 家商店分布在本顿威尔周围地区， 年营业总额达到 140 万美元。这时，折扣商店在美国开始进入迅速发展的 成长期， 并已对小镇的传统杂货店形成了可怕的威胁。这 是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营系列综合商品为 特点的零售经营形式。 1962 年 7 月，第一家沃尔玛折扣 百货店开业，店名为 Wal-Mart。地址选在人口 只有 4500 人的阿肯色州的罗吉斯开业。经过近 20 年的发展，80 年 代末，沃尔玛已有 1400 多家分店，分布在美国 29 个州， 年销售收入 200 多亿美元，净收入 10 亿美元，总营业面 积近 1000 万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。
【MBA-企业战略管理】Wal-Mart-Stores-Inc-沃尔玛案例分析
课程：企业战略管理作业:沃尔玛案例分析班级：XXXXXXX学号：XXX姓名：xxx题设：分析沃尔玛行业环境和关键成功因素，核心资源和能力，说明沃尔玛企业战略和经营战略的成功之处，并说明对自己的启示。
根据题设，以下将从沃尔玛公司行业环境分析、沃尔玛公司关键成功因素分析、沃尔玛公司核心资源和能力分析、沃尔玛企业战略和经营战略成功之处以及对个人的启示几个部分进行阐述：一、沃尔玛公司行业环境分析沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特(K-Mart) 等零售业巨人。
当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。
在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000 的城市才能考虑设店。
而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。
山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。
他以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。
由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25 美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。
此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。
1987 年，沃尔玛的店铺总数达到了1000 家，1998 年已超过1800 家，员工总数超过40 万。
下面针对沃尔玛行业环境进行一个SWOT分析：⏹信息技术系统非常完善。
沃尔玛具有全美最大的民用信息系统，甚至作为美国巨头的电信业——电话电报公司都无法与之媲美。
⏹物流配送体系十分健全和高效。
沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店，通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。
与此同时，货物的周转频率大大提高。
沃尔玛通过高效完善的配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张。
⏹采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本。
[管理学]沃尔玛成功案例分析
![[管理学]沃尔玛成功案例分析](https://img.taocdn.com/s3/m/5c465d840b4c2e3f56276309.png)
[管理学]沃尔玛成功案例分析一、沃尔玛(中国)SWOT分析S:1. 良好的企业和品牌形象。
在Wal-Mart购物可以体验到“一站式”的服务。
2. 规模经济 Every Day Low Price产品多样化种类齐全强大的物流系统。
3. 管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴。
4. 有世界范围内最优秀的供货商，并通过自己的大规模采购获取更好的价格。
W:1. 在中国没有形成经营规模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能达到削减本。
因为中国不缺乏劳动力。
中国的人力资源比较廉价。
2. 中国并不发达的基础设施也妨碍了高科技的使用效能。
中国有购买力的人口分布与美国十分不同，其选址的指导思想不适应。
3. 中国人的购物构成，生鲜类的产品比重更大，品种要求更多。
经营方式上，比较讲究控制，使得在广阔的中国大地上，无法做到快速反映。
坚持自己的经营流程，损害了地方政府的利益，降低的他们的积极性。
4.海外采购的价格优势难以体现，因为中国既是消费大国, 同时也是生产大国。
5. 由于 Wal-Mart 卖的产品多样化，相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。
O:1.中国加入了WTO，对外资的保护加大了，也放宽了限制。
2.规模经营，低价战略所向披靡。
3.潜在顾客多。
4.可和在中国其它的零售业者形成策略联盟T:1.中国零售业发展迅速，竞争加大。
2.在中国经营受挫，家乐福是最大对手。
3.在建立顾客数据库方面压力较大4.政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作。
基于上述分析，Wal-Mart对于中国市场问题的对策尽管从1996年，Wal-Mart便涉足中国零售行业，但是对于中国市场的认识，Wal-Mart远不如其后来者认识的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。
因此，Wal-Mart最需要找到的，就是对中国市场的“感觉”。
(一)、了解中国市场并做适当的调整欧美的成功经验并不完全适合中国市场。
尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。
沃尔玛战略目标分析
利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：
确定问题出在何处？--进行初步调查
明确真正的问题及其可能的原因。--进行深入调查
战略决策环节
——（2）确定问题边界
选择有趣、可解决的问题作为突破。
确定问题边界就是明确解决战略决策 问题的目标及条件，以作为搜集资料 及选择方案的依据。
诺基亚与音乐手机
——差异化战略
和索尼爱立信不同的地方在于，诺基亚读懂了索尼爱立信Walkman 失利背后的原因，因此XpressMusic显得比Walkman更了解这群年 轻人。成功切入市场的诺基亚并不满足于一时出出风头，在音乐领域 它有着更为长远的战略布局。卖手机也不是诺基亚的最终目的，玩转 数字音乐才是诺基亚内心深处的想法。除了提供迎合时尚人群的音乐 手机，诺基亚更为注重通过音乐建立与这群年轻人之间的关系，继续 拉进与用户的距离，通过一系列活动保持与用户的沟通。 诺基亚是在产品差异化的基础上，辅之以服务差异化，前者吸引用户 加入XpressMusic的阵营，后者增加用户黏性留住用户，二者互为补 充，套用个流行词汇：“差异化战略2.0”。
案例分析
（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输 成本 在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队 省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降 低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法， 并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准 确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货 到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货 一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本， 即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要 4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价 格获得与竞争者同样的利润。
企业战略案例分析
企业战略管理—案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1 部分百年企业一览表【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。
这就是一套系统的战略。
这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
所以，战略包含三个方面的意思：背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。
谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。
请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。
猴子爬到一棵大树上不下来。
狮子就围着大树转圈，不走。
于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。
过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。
猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。
一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。
我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。
如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。
实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
沃尔玛公司案例分析
对优秀 员工进行培训并建立忠诚度。 劣势 Weaknesses � 6�1 尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其 巨大的业 务拓展，这可能导致对某些领域 的控制力不够强。 �6� 1 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多 个部门，它可 能在适应性上比起更加专注 于某一领域的竞争对手存在劣 势。 �6�1 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少 数 几个国家的市场。 机会 Opportunities �6�1 采取收购、 合并或者战略联盟的方式与其他国际 零售商合作，专注于 欧洲或者大中华区等特定市 场。 �6�1 沃尔玛的卖场当 前只开设在在少数几个国家内。 因此，拓展市场（如中国， 印度）可以带来大量 的机会。 �6�1 沃尔玛可以通过新 的商场地点和商场形式来获得 市场开发的机会。更接近消 费者的商场和建立在 购物中心内部的商店可以使过去仅仅 是大型超市 的经营方式变得多样化。 �6�1 沃尔玛的机 会存在于对现有大型超市战略的坚持。 威胁 Threats �6� 1 沃尔玛在零售业的地位使其成为所有竞争 对手的赶超目 标。 �6�1 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国 家 遇到政治上的问题。 �6�1 多种消费品的成本趋向下降， 原因是制造 成本的降低。造成制造成本降低的主要原 因 是生产外包向了世界上的低成本地区。 这导致了价格竞争， 并在一些领域内造成 了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威 胁。 �6�1 沃尔玛要应对各类商品的供应商，它不 同地
1 3.追求卓越：沃尔玛强调要不断创新和超越, 永远提供超 出顾客期望的服务。今日事今日毕。 �6�1 （1）忠诚你 的事业； �6�1 （2）与同仁建立合伙关系； �6�1 （3）激励你的同事； �6�1 （4）凡事与同事沟通； � 6�1 （5）感激同事对公司的贡献； �6�1 （6）成功要 大力庆祝，失败亦保持乐观； �6�1 （7）倾听同事的意 见； �6�1 （8）超越顾客的期望； �6�1 （9）控制 成本低于竞争对手； �6�1 (10) 逆流而上，放弃传统观 念。 环境 消费市场 全球经济一体化，让沃尔玛拥有较多 的为 开发市场。世界人口众多，经济不断发展， 市场前 景广阔。 产业环境 全球范围内最强的竞争对手是家乐福， 但 在不同国家里都有不同的强劲的本土竞争 对手。 供应 商 全球采购，且控制力强。效率高。 技术 信息技术先进， 物流配送系统与供应链管理方面 取得了巨大的成就。 人 力资源 关心员工，有利润分享计划、低价购股等方案。 员工的献身精神和团队精神是沃尔玛独特的优势。 (WalMart)SWOT 优势 Strengths. �6�1 以物美价廉、货物繁 多和一站式购物而闻 名。 �6�1 销售额在近年内有明显 增长,并且在全球化 的范围内进行扩张。今年又是 500 强第 一。 �6�1 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息 技 术所支持的国际化物流系统。 �6�1 优秀的人才是沃尔 玛在商业上成功的关键 因素，为此沃尔玛投入时间和金钱
沃尔玛供应链管理案例分析
先进的供应链管理理念
首先，沃尔玛的领先战略表现在它在发展初 期所走“农村包围城市”的竞争战略。沃尔 玛在创业初期，面对的是希尔斯、凯马特等 强大的零售巨人。当时，这些大的零售企业 的业务大多都集中在大中城市，而认为小城 镇没有开设零售商店的条件。而萨姆·沃尔 顿却认为小城镇零售业态单一，零售店数量 少，单却孕育着广大的消费力。
沃尔玛成为了细分市场和目标可恶群利用了被其他大企业所忽视的小城市为自己打下了稳固的基础同时又避开了与其他零售商店的竞争保证了自己的告诉发展其次沃尔玛的领先策略还表现在它的扩张策略上在获得了较大的网店覆盖率鸡肋了一顶的资金实力后沃尔玛开始向大型零售企业发起进攻不断增开新店并通过兼并收购其他零售企业迅速壮大
先进的供应链管理理念
以发挥配送中心的最大利用率。在地点选择 上沃尔玛往往在垄断当地市场后，才向下一 个临近地区扩张，单并不影响其销售额上的 优势和行业公认的领袖位置，在跨国业务上 ，沃尔玛的海外投资更是相当稳健，尽量避 免与其他行业巨头竞争。
供应商合作伙伴管理
低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针，为 了切实地贯彻这一方针，沃尔玛从供应链源 头采购环节上实行全面压价的策略，减少一 切不必要的开始，从供应商那里为顾客争取 利润。
首先，是供销直通，所谓供销直通，是指零售 商直接向生产厂家进货，而无需通过中间从而 达到排斥分销商、降低零售商店商品进价的目 的。
供应商合作伙伴管理
其次是合伙经营。比较有代表性的案例是它与 保洁公司的合作。沃尔玛和保洁公司建立合伙 营关系，包括通过计算机互联网共享信息，即 从保洁公司可以通过计算机网络监视其产品在 沃尔玛各分店的小手及存储情况，然后据此定 制他们的生产及营销计划，从而提高了经营效 率，降低了资本消耗
管理信息系统——沃尔玛案例分析
有效客户反馈系统ECR
商品 供应商
物流 配送商
销售商
门店
零售市 使高品质的商品和正确的信息经过无纸化的EDI（电子 场导向 数据交换）系统，把生产商的生产线和零售商的结账平
台连接起来的系统
• 系统定义
• ECR欧洲执行董事会的定义是：“ECR是一种通过制造商、批发商和零售商各自 经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模 式。”ECR强调供应商和零售商的合作，尤其在企业间竞争加剧和需求多样化发 展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化 的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应 对客户需求变化。
• 1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用 计算机进行库存控制。
• 1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形 码扫描系统。
• 1984年，沃尔马开发了一套市场营销管理软件系 统，这套系统可以使每家商店按照自身的市场环 境和销售类型制订出相应的营销产品组合。
• 在1985至1987年之间，沃尔玛装了公司专用的 卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中 心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输 。
2、新商品的开发、外部委托、定价与商品 销售规划相关的决策；
3、与营销有关的决策，如促销、广告、商 品陈列等。
沃尔玛数据库实行24小时同步更新，保 证数据分析的真实可靠
问题： 1、沃尔玛通过信息系统获得怎样的竞争优势？ 2、通过这个案例得到了怎样的启示？
沃尔玛通过信息系统获得怎样的竞争优势？
1.沃尔玛通过完善的物流管理系 统，形成了独特的自动配送体系， 推行“统一订货，统一配送”的原 则，不仅加快了存货周期，节省了 人力和存储空间，而且大大降低了 成本。
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企业战略管理在沃尔玛公司案例中的应用分析(总5页)
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沃尔玛公司的行业环境分析：
一、行业生命周期分析：零售折扣行业处于成熟期
迄今为止沃尔玛公司是全球最大的百货零售商。
根据资料显示：从19世纪60年代—1993年间，美国国内的零售百货业务逐渐趋于成熟。
当时主要的百货零售商包括：金氏连锁店（King’s）、克威特连锁店（Korvettes）、超级卖场连锁店（MammonthMart）和格兰特连锁店（Zayre）等。
行业已经进入成熟期，竞争者之间出现了挑衅性的价格竞争。
市场空间充足，但基本处于饱和阶段。
沃尔玛等百货零售商的新客户减少，主要靠老客户的重复购买支持销售额。
各个零售商所提供的商品是标准化的，差异不大，但是消费者对价格及其敏感的。
沃尔玛在成熟的市场中采用巩固市场份额，提高效率，不断的降低成本来吸引消费者，和竞争对手采取价格竞争的红海血战。
二、波特“五力模型”分析
供应商的讨价还价能力较低：沃尔玛的进货大批大量以获得进货价格的优势，同时沃尔玛又将商品的库存交给供应商管理，在门店需要时直接从供应商送达门店，减少门店库存成本。
沃尔玛的进货和供应商采取直接谈判，形成合作伙伴关系，能和供应商分享电子数据信息，提高准时供货效率。
消费者的讨价还价能力较弱：“所有商品永远低价—永远”，价格的制定由沃尔玛公司决定，消费者只能被动的接受，但是与其他竞争者的商品价格相比，消费者确实在沃尔玛的到了一定程度的优惠。
潜在进入者的威胁较小：规模经济和学习经验曲线的形成制约其他竞争者的进入的障碍，新进入者的进入成本过高
替代品的威胁较高：百货零售商提供的商品大同小异，替代品选择范围广泛。
沃尔玛公司的成功关键因素分析（KSFs）：强大的批发分销网络
一、地理位置因素：
1.门店开设在人口在5千至
2.5万人左右的偏远乡村和小城镇。
2.渗入美国西海岸以及东部各州。
1994年，共47个州建立沃尔玛门市
二、信息技术因素
1.“统一的产品代码”、“UPC”电子扫描器：条形码形式扫描商品的价格。
并
且扫描器与电脑库存系统进行数据交换，商品能够准确及时的报价，提高效率。
2.跟踪认证系统：管理商品的库存，退货、缺失、过剩和折扣等等。
3.卫星通讯系统：和供应商的商品信息数据共享；销售数据收集和分析。
三、分销能力因素
1.两步式星型分销网络：商品（卡车）--配送中心--门店（48小时）
2.“接驳式转运”的物流技术
3.电子标签拣选系统
4.电子数据交换系统（EPI）:直接在网上下订单
四、商品销售因素：
1.各门店有更大的市场裁量权，各门店的需求特别配置。
借助信息系统的“特性
跟踪”功能自主选择货源，分析顾客偏好，各自特色的商品上架处理。
2.“满意的担保”政策，顾客可以无条件的将所购商品退货到沃尔玛的任何一家
门店。
沃尔玛公司的企业资源和能力：
一、有形资源：
1.自己的仓库，自建的配送中心。
2.分销中心多样化销售：1994年，1953家折扣店，168家购物广场，419家仓储
会员店，81家量版商场以及四家特大超市。
3.门店装修极尽简单，促销、送货和赊销方式多样配合。
4.消费者自主购物的意识的培养，日用百货分门别类已驱成熟。
每个门店包括36
种商品部门，其中有服装、鞋类、家居用品、汽车零部件、园艺设备、体育用
品、玩具、摄影器材、美容保健品、药品以及珠宝首饰等。
二、无形资源
公司的企业文化--价值创造。
SamWalton一直强调服务理念，并根植于每一个门店，重视每一分钱的价值，热衷于以低于其他任何竞争对手的价格销售商品。
沃尔玛崇尚特立独行的处世之道，不要让工作生活一成不变，而要开心有趣。
三、人力资源
员工授权，保持技术优势以及建立员工、顾客以及供应商的忠诚度来不断实现卓越。
1.无工会制度。
给与员工跟大的责任和授权，提高员工工作积极性。
2.分散式培训。
“店中店”、“缺失率奖励计划”
3.利润共享计划，员工持有公司股票
4.管理层：40岁-50岁高级经理，具有高中或大学学历。
企业战略：
一、公司层（总体战略）：Glass等高级管理人员认为发展购物广场以及进行国际化
扩张是实现增长的主要手段。
1、发展战略（国际扩张）：全球化战略扩张：墨西哥--加拿大--南美市场（巴西、
阿根廷）、欧洲市场---亚洲市场（中国、中国香港等）
2、多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化
山姆会员店（Sam’sClub）、低价折扣药品店（DotDeepDiscountDrugstore）、海伦工艺品店（Helen’sArtsandCraftsStore）、收购购物广场、特大卖场、西部商品公司（音响和书籍批发）、菲利普公司（食品杂货店）、Bud’s量版商场。
二、业务单位战略：成本领先战略
沃尔玛的口号：所有商品永远低价--永远
采取的降低成本的措施包括：
1、广告费只占销售额1.5%，竞争对手2.3%。
2、门店经理有权限设定商品的价格。
3、全国性的品牌战略，自由品牌的发展，降低成本取得价格优势。
4、“购买国货”运动，国内生产商品并创造了工作机会。
5、门店租赁，租赁费用占销售额3%，竞争对手3.3%。
经营费用占销售额18%，竞
争对手24.6%。
6、营业时间周一至周六，早9点-晚9点，周日午后12点30分到下午5点30分。
购物广场为24小时门店
7、消费者自助购买，付现自由，多种付款方式选择：Visa卡、万事达卡、Discover
卡或享受预购计划等。
8、物流成本占折扣销售额3.7%，竞争对手4.8%
9、和供应商共享数据信息，降低库存成本，增加销售额。
10、不设区域办事处，节省成本开支占销售额2%。
11、Sam’sClubs(仓储会员店)大批大量进货，处理积存商品，收取会员费，管理成本
降低从而节省管理费用。
启示：
1、沃尔玛作为全球性的百货零售商店，在价格上取得了绝对性的优势。
但是也带来了排挤本地企业的恶性竞争。
本地化企业对沃尔玛展开了敌对性的竞争，在本地化市场运作中阻力较大。
实施战略过程中实施本地化操作很重要，如招聘本地员工，当地采购，公益性事业的投入和当地政府的公共关系处理等。
2、沃尔玛作为行业的领头企业，其他竞争企业的行业标杆，具有更多的管理上的困难。
没有可以借鉴的有效经验，自我摸索的创新形式。
在被别人模仿和超越下，企业管理具有更多的不确定性。
3、企业战略要有效的实施，必须具备有效的实施控制职能：组织结构，领导计划、财务管理等。
组织结构服从战略计划，领导职能引导企业发展方向，财务管理从量化方面体现组织战略的实施效果。
能更有效的从各方面不断的纠正和改进战略实施过程。
4、战略的实施从战略分析开始，必须分析企业的内部和外部环境。
正确定位企业的市场位置，了解企业所具有的内部优势和劣势，外部的机会和威胁。
正确看待企业发展的路径，发挥内部优势，克服劣势，利用外部的机遇，规避外部威胁，平稳有效的找到企业发展存续的方向。