会议运营管理 PPT课件
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区域运营会议体系PPT课件
•项目负责人：项目计划工作完成情况，未完原因分析、应对措 施及重难点问题；下周项目计划及工作重点（含部门配合事 项）；
•以项目为主线，逐项目解决该项目进度问题及需要职能部门配合解 决的事项；
•PMO负责人重要工作布置，总经理现场拍板需要总经理决策的事项。
会后追踪
• 会议纪要由PMO召集人制作 ，发送与会人员、公司所有职能部门 负责人，区域运营管理部总监、运营管理中心；
PMO周 例会
月度运 营管理
会 年度运 营管理
会
2020/4/13
要素
内容
会议目的 会议周期 会议召集 参会人员 会前准备
会议议程
会后追踪
•运营、成本、营销经济指标总结及安排； • 职能部门重点工作计划安排
• 年度结束15个工作日内；
• 总经理； •总经理、PMO负责人、 PMO召集人、PMO成员、运营专员； •其它职能部门负责人； •项目负责人：项目一级及二级计划完成情况 ； •PMO负责人：各项目运营指标完成情况 ；成本部：各项目目标成
2020/4/13
5
会议规划
•运营例会 运 营 会 议
•运营专项会
项目层面 司层面
区域层面
• 定期召开 • 综合解决单位内部多项目运营问题
投资决 策会
项目层面专题会
项目 启动会
项目 战略规划 报告会
方案成果 项目关键 项目 审查会 协调会 后评估会
非 运
• 年会； • 区域总裁（总经理）办公会
营 • 部门周例会；
•总经理、PMO负责人、 PMO召集人、PMO成员、运营专员；
• 其它需要参加人员由总经理会前确定；
•项目负责人：月计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施；职 能负责人，下个月度项目计划，需协调解决重点问题。
•以项目为主线，逐项目解决该项目进度问题及需要职能部门配合解 决的事项；
•PMO负责人重要工作布置，总经理现场拍板需要总经理决策的事项。
会后追踪
• 会议纪要由PMO召集人制作 ，发送与会人员、公司所有职能部门 负责人，区域运营管理部总监、运营管理中心；
PMO周 例会
月度运 营管理
会 年度运 营管理
会
2020/4/13
要素
内容
会议目的 会议周期 会议召集 参会人员 会前准备
会议议程
会后追踪
•运营、成本、营销经济指标总结及安排； • 职能部门重点工作计划安排
• 年度结束15个工作日内；
• 总经理； •总经理、PMO负责人、 PMO召集人、PMO成员、运营专员； •其它职能部门负责人； •项目负责人：项目一级及二级计划完成情况 ； •PMO负责人：各项目运营指标完成情况 ；成本部：各项目目标成
2020/4/13
5
会议规划
•运营例会 运 营 会 议
•运营专项会
项目层面 司层面
区域层面
• 定期召开 • 综合解决单位内部多项目运营问题
投资决 策会
项目层面专题会
项目 启动会
项目 战略规划 报告会
方案成果 项目关键 项目 审查会 协调会 后评估会
非 运
• 年会； • 区域总裁（总经理）办公会
营 • 部门周例会；
•总经理、PMO负责人、 PMO召集人、PMO成员、运营专员；
• 其它需要参加人员由总经理会前确定；
•项目负责人：月计划工作完成情况，未完原因分析、应对措施；职 能负责人，下个月度项目计划，需协调解决重点问题。
运营管理 第6版课件ppt_第06章
✓ 伸手（Transport Empty，用TE表示） ✓ 移物（Transport Loaded，用TL表示） ✓ 握取（Grasp，用G表示） ✓ 装配（Assemble，用A表示） ✓ 使用（Use，用U表示） ✓ 拆卸（Disassemble，用DA表示） ✓ 放手（Release Load，用RL表示） ✓ 检查（Inspect，用I表示） ✓ 寻找（Search，用Sh表示）
2.17
运营管理
-20-
第三步：确定样本大小
➢ 决定因素
✓置信度（利用对应的Z值，本例中取1.96）
✓精度要求（与真正时间值（未知）的偏离程度，本 例中取4%）
✓标准差（已有观测数据）
✓均值（已有观测数据）
n
z
s
2
t
运营管理
-21-
作业 单元
S
平均值 n
1 0.0170 0.25 9
2 0.0171 0.11 58
运营管理
-8-
方法研究—动作研究
➢ 经济动作10原则
✓ 双手的动作应该是同时的和对称的
✓ 工具和物料应该放在近处和操作者面前，以便使它处在双手容易拿到的位置
✓ 所有的工具和物料必须有明确的和固定的存放地点
✓ 为了将物料送到靠近使用的地点，应该利用重力式的送料盒或容器
✓ 只要条件允许，工具和物料应该放在预先定好的位置
2.20
考虑了频次和绩效系 数后的平均时间
0.28 0.11 0.79 1.13 2.31
考虑了15%宽放 系数的平均时间
2.66
运营管理
-23-
PTS法
时间
重量允许值
移动距离 (TMU)
不同移
(inches)
2.17
运营管理
-20-
第三步：确定样本大小
➢ 决定因素
✓置信度（利用对应的Z值，本例中取1.96）
✓精度要求（与真正时间值（未知）的偏离程度，本 例中取4%）
✓标准差（已有观测数据）
✓均值（已有观测数据）
n
z
s
2
t
运营管理
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作业 单元
S
平均值 n
1 0.0170 0.25 9
2 0.0171 0.11 58
运营管理
-8-
方法研究—动作研究
➢ 经济动作10原则
✓ 双手的动作应该是同时的和对称的
✓ 工具和物料应该放在近处和操作者面前，以便使它处在双手容易拿到的位置
✓ 所有的工具和物料必须有明确的和固定的存放地点
✓ 为了将物料送到靠近使用的地点，应该利用重力式的送料盒或容器
✓ 只要条件允许，工具和物料应该放在预先定好的位置
2.20
考虑了频次和绩效系 数后的平均时间
0.28 0.11 0.79 1.13 2.31
考虑了15%宽放 系数的平均时间
2.66
运营管理
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PTS法
时间
重量允许值
移动距离 (TMU)
不同移
(inches)
运营管理 第6版课件ppt_第01章
运营管理
-20-
案例分析：白茹鞋业有限公司的智能制造之路 （案例文本见教材）
1. 展望制鞋行业智能制造的场景。 2. 简述白茹鞋业有限公司生产运营智能化应该实现的功能。 3. 给出白茹鞋业有限公司装备设施智能化的管理方案。 4. 给出白茹鞋业有限公司产品服务智能化的设想与实现条件。 5. 分析因智能制造可能带给企业的安全风险及防控思路。
运营管理
-2-
第1章 运营管理概论
1.1 运营管理及其实质 1.2 运营管理的主要内容 1.3 运营管理的发展历程 1.4 运营管理的新发展
运营管理
-3-
1.1 运营管理及其实质
运营系统
输入：
土地 劳动力 资本 信息
增值
转换/转化 过程
反馈
反馈
输出：
产品 服务
反馈
控制
反馈
☺$
运营管理
-4-
运营系统示例：医院
运营管理
主讲教师：
第1章 运营管理概论
学习目标
➢ 掌握运营系统、运营职能、运营管理的目标和实质 ➢ 掌握运营管理四个组成部分之间的联系 ➢ 了解运营管理发展历程及最新发展趋势
运营管理
-1-
引导案例：快捷宝——运营管理就在你的身边
“亲，您的快件已经存入USTB快捷宝6号柜15号箱，请您扫码或 通过输入8位数的编码提取。如果您在本信息送达12小时之内提取快件， 将送给您20个积分。如果您超过12小时提取快件，自超过时刻算起每 24小时收取您1.0元保管费，保管费将直接从您的会员卡中扣除。”
运营系统规划与设计
运营系统运行与控制
产品开发与流程管理
质量管理
运营能力规划 选址规划 设施布置
库存管理 综合计划及其分解
会议运营管理第四章 会议运营流程设计
9
二、会议运营流程的构成要素
会议产业属于现代生产性服务业，其具体的运营流程的基本要素包括：会议投入、会议任务、物 流和信息流、会议产出和会议库存。 （1）会议投入：会议投入是指会议运营提供服务所需的人力、物力、财力、技术、知识等所有 资源要素。 （2）会议任务：会议任务是会议运营流程内部一系列相互关联的环节，是指把投入的资源要素 向产出方向转换的行为或活动。 （3）物流和信息流 （4）会议产出：一个流程的产出可以是两种形态：产品或服务。 （5）会议库存：会议库存管理包括对有形物料和无形服务两者库存的管理 。
10
三、会议运营流程设计的原则
（1）客户导向原则：客户导向原则，这是会议运营流程设计最基本的原则。 （2）科学性原则：会议流程设计必须遵循客观规律。以科学的思想和方法指导会议运营流程的设计工作。 （3）连续性原则：对于会议流程设计中的时序，在开始和结束的步骤过程要有连续性，而且这一系列的过程、
步骤都是按照一定的前后顺序进行的。 （4）完整性原则：会议运营流程设计中的每个环节，必须确保做到完整无缺，科学合理地安排。 （5）简明性原则：会议运营流程设计旨在反映会议运营规律，突出会议运营的主要内容和特征，呈现其运行
①会议接待准备 ②拟定会议接待方案 ③培训接待人员 ④落实接待事项 ⑤接站与引导 ⑥报到与签到
16
图形
表4-1 流程图中的符号及所代表的相应要素
含义
表述
任务或操作
当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关作业的要求
判断点
在流程中必须做出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同，一般从菱形出来 的结果有选择标志
会议运营管理
2021/7/22
1
第四章 会议运营流程设计
二、会议运营流程的构成要素
会议产业属于现代生产性服务业，其具体的运营流程的基本要素包括：会议投入、会议任务、物 流和信息流、会议产出和会议库存。 （1）会议投入：会议投入是指会议运营提供服务所需的人力、物力、财力、技术、知识等所有 资源要素。 （2）会议任务：会议任务是会议运营流程内部一系列相互关联的环节，是指把投入的资源要素 向产出方向转换的行为或活动。 （3）物流和信息流 （4）会议产出：一个流程的产出可以是两种形态：产品或服务。 （5）会议库存：会议库存管理包括对有形物料和无形服务两者库存的管理 。
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三、会议运营流程设计的原则
（1）客户导向原则：客户导向原则，这是会议运营流程设计最基本的原则。 （2）科学性原则：会议流程设计必须遵循客观规律。以科学的思想和方法指导会议运营流程的设计工作。 （3）连续性原则：对于会议流程设计中的时序，在开始和结束的步骤过程要有连续性，而且这一系列的过程、
步骤都是按照一定的前后顺序进行的。 （4）完整性原则：会议运营流程设计中的每个环节，必须确保做到完整无缺，科学合理地安排。 （5）简明性原则：会议运营流程设计旨在反映会议运营规律，突出会议运营的主要内容和特征，呈现其运行
①会议接待准备 ②拟定会议接待方案 ③培训接待人员 ④落实接待事项 ⑤接站与引导 ⑥报到与签到
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图形
表4-1 流程图中的符号及所代表的相应要素
含义
表述
任务或操作
当发生作业的变化时，一般在长方形中简要描述有关作业的要求
判断点
在流程中必须做出决策的地方使用，其后的各个步骤都将因为这个决策而不同，一般从菱形出来 的结果有选择标志
会议运营管理
2021/7/22
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第四章 会议运营流程设计
运营管理 第6版课件ppt_第02章
➢ 在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中 所确定的收益结果为依据。
运营管理
-16-
第2章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 运营战略与商业模式的匹配 2.3 竞争力 2.4 生产率
运营管理
-17-
2.3 竞争力
竞争力：与竞争对手相比，企业满足顾客需求的独特性。竞争力 体现在质量（Q）、费用（C）和交期（D）等方面的差异性。
✓ 管理模式：在一定管理理念指导下建构起来的，由管理制度、管理方法、管 理流程等组成的管理体系结构。
✓ 商业模式：企业的商业逻辑或整体解决方案。
✓ 运营模式：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。具体包括：客 户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值 业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程 识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支 持系统创建。
潜在进入者的威胁
供应商
来自卖方的 讨价还价
行业竞争对手 现有企业间的竞争
来自买方的 讨价还价
替代品生产者的威胁
替代品 生产者
用户
运营管理
-8-
制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%）
维度4：利润所占比例（%） 高 20
一般 0
维度3：营业收入所占比例（%）
慢
-20 0.0 低
0.5 中
（2）多要素生产率为：
(A) 多要素生产率
10000
200 25 5000 1000
(B) 多要素生产率
10000 50
200 25 5000 1000
运营管理
-25-
运营管理
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第2章 运营战略、竞争力与和生产率
2.1 运营战略 2.2 运营战略与商业模式的匹配 2.3 竞争力 2.4 生产率
运营管理
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2.3 竞争力
竞争力：与竞争对手相比，企业满足顾客需求的独特性。竞争力 体现在质量（Q）、费用（C）和交期（D）等方面的差异性。
✓ 管理模式：在一定管理理念指导下建构起来的，由管理制度、管理方法、管 理流程等组成的管理体系结构。
✓ 商业模式：企业的商业逻辑或整体解决方案。
✓ 运营模式：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。具体包括：客 户核心需求确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值 业务设计与核心资源投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程 识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支 持系统创建。
潜在进入者的威胁
供应商
来自卖方的 讨价还价
行业竞争对手 现有企业间的竞争
来自买方的 讨价还价
替代品生产者的威胁
替代品 生产者
用户
运营管理
-8-
制定运营战略的工具：扩展的BCG矩阵
维度2：业务增长率（%）
维度4：利润所占比例（%） 高 20
一般 0
维度3：营业收入所占比例（%）
慢
-20 0.0 低
0.5 中
（2）多要素生产率为：
(A) 多要素生产率
10000
200 25 5000 1000
(B) 多要素生产率
10000 50
200 25 5000 1000
运营管理
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运营管理 ppt课件
• 画流程图
原材料
填充
缝制身体
粘贴五官
安装发声装 置
包装
缝制外衣
制成品
流程分析的6步法—continued
瓶颈：塑造鼻子和耳朵
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率 单位时间产出/流程能力 – 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那
么：流程利用率=1500/1575=95% – 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施
备 包装
加工时间 （分）
1.5 2.4 1.6 0.8 0.75
0.33
玩具小熊—continued
• 1思个考班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是 瓶颈作业？
• 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作， 并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次 结束时各工序累积有多少在制品库存？
平均库存 平均单位时间产出 平均流程时间
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则： 平均流程时间 平均库存/平均单位时间产出
的能力
– 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不 是最大化利用率
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
第一章-运营概述《运营管理》ppt课件
销售 服务
企业能力
运作能力
供应商能力
研究 与 开发
技术
系统
人
分
销
CIMS
JIT
TQM
财务管理 人力资源管理 信息管理 （支持平台）
广义的运营系统：供应链系统
供应系统
运营系统
配送系统
原材料供应商
搬运/运输
A
制造
搬运/运输
工厂1
成品存储/配送
仓库/ 配送中心
配送/运输
批发/ 零售商
B
工厂2
C
工厂3
原料供应 物料管理
优缺点
HP（PUSH)
DELL（PULL）
优点
批量成产的成本经济性； 配送的批量经济性；
个性化；顾客化定制；
优点
渠道的服务成本低； 交货速度快；
库存成本低； 库存风险小；
缺点
成品库存高； 库存风险大；
交货速度稍慢；
缺点
作业：
产品较为单一；
配送成本高； 售后服务成本高；
这两家企业为何呈现趋同的发展趋势？背后的原因是什么？
Examination Surgery Monitoring Medication Therapy
Healthy patients
转换过程 物理过程 位置变化过程 交易过程 存储过程 生理过程 信息过程
运营管理的基本类型
运营类型 生产
举例 农业、采掘、建筑、制造、发电
运输 交换
货车运货、邮政、搬迁、出租车、公 交、航空、
运营各环节的组织形成特定的运营模式
实体转化
▪ 采购 ▪ 制造 ▪ 装配 ▪ 质检 ▪ 仓储 ▪ 运输 ▪ 售后 ▪ 回收
运营管理(整合版)PPT课件
•功能 •绩效
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
10
职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
11
1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
7
运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
18
•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；
成本
质量
时间
CHENLI
17
3.2 何谓项目管理
项目管理就是通过团队及专业技能，在有限的 资源约束下，综合运用各种技术和方法对项目的实 施进行有效的管理，使项目能在一定的时间内，不 超过资源地达成预定的目标。
• 项目管理的重要性 • 项目管理可迅速、灵活的结合企业不同职能部门，
以满足竞争激烈的市场环境中，客户多样化的需要。 • 项目管理可增加团队凝聚力，使企业减少浪费，提
•道德
CHENLI
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职业机会
在运营管理领域有许多职业机会。具体的一些职 位包括：
运营部经理、生产分析师、生产部经理、 工业工程师、时间研究分析师、库存部经理、 采购部经理、规划统筹员、分销部经理、 供应链经理、质量分析师以及质量部经理。
CHENLI
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1.4 运营管理的历史演变
产业革命
科学管理
系统运行包括人事管理、库存计划与控制、进度安 排、项目管理和质量保证。在许多情况下，运营部 经理侧重于进行日常运行决策而非系统设计决策。 然而，运营部经理对系统设计要起重大作用。
CHENLI
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运营管理与决策
运营管理专业人士做出许多影响到整个组织的关键 决策。这些决策包括：
（1）什么：需要什么资源？需要多少？如何配置资源
高生产力，创造最佳业绩。 • 项目管理是职业经理人迅速提高管理水平及知名度
的重要因素。
CHENLI
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•项目管理可扩展团队成员的知识面，增加实际 操作经验，利于规划个人职业生涯。
一般事务 非专业
•没有明确的目标； •没有计划； •没有系统； •没有意识；
项目管理 专业
•有明确的目标； •有计划； •有系统； •有意识；