图0-。战略指标分解
DOAM模型
+第一级A/M
的直接落实
+本企业战略要
求、经营要求或 本单位职能要求
+集团其他战略 与经营要求
重要性、全局性、纲举 目张
集团公司年度 目标与重点工 作；成员公司 经营管理目标 与重点工作
附：第二级分解与承诺示意图
其他战略及经营要求、上一级的A/M、本企业经营要求
总经理部
集团公司（成员公司）经营 管理目标与重点工作
D1
D2
O1
O2
DK，OK
A11 M11
A21 M21
AK1 MK1
部门1
A12 M12
A22 M22
AK2 MK2
部门2
…
A1N M1N
A2N M2N
AKN MKN
部门N
DOAM分解模板
编 号
行动方向（D）
目标（O）
行动计划（A）
衡量标准（M） 责任人 所需资源 备注
成员公司年度经营管理目标DOAM格式示例
• 需动用全集团力量的跨领域、跨 职能性的任务；
• 起龙头和纲举目张作用并能带动 全局工作的重要任务。
集团经营目 标与重点战 略任务（集 团整体绩效 评价的基础）
附：第一级分解与承诺示意图
战略规划、内外形势
集团发展战 略领导小组
集团经营目标与重 点战略任务
D0
D1
O0
O1
A00 M00
A10 M10
一、逐级承接分解法（DOAM模型）的阐释
• 行动计划（A）： • 实现目标（O）的行动分解，要具体 • 各行动计划之间不重叠、不交叉 • 行动计划要有所侧重，有所忽略 • 明确责任部门与负责人员
• 衡量标准（M）： • 针对每项行动的具体衡量标准； • 必须可量化，可考核； • 包括量化的绩效指标KPI以及细化的管理指标KMI（进程的考量，时间节点的把握， 和细化管理指标的实现）
战略目标分解与绩效考核指标制定
战略目标分解与绩效考核指标制定战略目标分解与绩效考核指标制定在实际的企业绩效考核体系建设过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标分解与转化的结果，就是岗位具体绩效考核指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效考核体系环节中最为重要的一部分工作。
那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？战略目标分解步骤与原则企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。
企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。
然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。
例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。
针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。
绩效指标的含义及制定原则根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。
针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。
部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。
例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。
员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。
基于BSC的ABC公司的战略目标分解及相应考核指标
基于BSC的ABC公司的战略目标分解及相应考核指标课程名称：人力资源管理概论课程内容：绩效管理*****学生：林雪琴学号：************专业：人力资源管理·2012 年12 月·案例分析：基于BSC的ABC公司的战略目标分解及相应考核指标背景：ABC公司是一家跨国化学产品制造与销售公司，行业排名第四。
ABC 公司目前有两部分市场：零售和大客户，零售商一般要求供货准时、产品规格齐全；大客户希望成为业务合作伙伴。
几年来，公司高级管理层主要采取低成本策略，维持原有产品的生产与销售，资本收益率平均为9%。
面对激烈的市场竞争，ABC公司的销售收入的增长率在下降，公司行业排名亦有下降趋势为此，公司高层制定了新年度的经营目标，要求资本收益率达到12%，公司排名在未来五年内达到行业第一、二名。
要求：请用BSC思想和方法分析ABC公司在财务、客户、内部流程和学习与发展等四个方面的战略目标和对应的考核指标。
表1 BSC四角度公司战略目标与相应考核指标汇总一、财务方面BSC在财务方面主要考察对股东长期价值的实现能力。
财务战略的具体目标及相应考核指标如下：（1）实现公司价值最大化——资本收益率ABC公司要想实现未来五年内在行业内排名达到第一、二名的战略目标，其财务指标必然要能体现公司价值最大化，从而才能确保生产和销售顺利进行，也才能较好地保证股东的长期收益。
与这一战略目标对应的财务指标即资本收益率。
ABC公司提出新年度的资本收益率要达到12%。
（2）强化成本竞争优势——成本费用利润率作为一家跨国化学产品制造与销售公司，ABC公司主要采取低成本策略以维持原有产品的生产与销售，但市场竞争越来越激烈，需不断强化成本竞争优势，努力提高公司的市场竞争力。
与之对应的财务指标是成本费用利润率，企业只有持续且合理地控制减少成本和费用，提高利润率，才能得到更好的发展。
（3）提高资产利用效率——总资产周转率能够合理管理现有资产，提高资产的利用效率，在控制风险的前提下尽量避免资产闲置。
逐级承接分解法(DOAM法)
三、改进的方向（1/2）
解决老问题。上述问题，如果不从方法和程序上进 行改进，很难获得实质性的解决。 满足新要求：2009年集团推行全员绩效计划，在战 略目标分解方面要求很高。 各级目标和任务必须SMART。 体现逐级向下的责任分解，不能断链条。 分解要体现逐级向上的业绩承诺。 实现组织绩效和个人绩效的高度统一。
谢谢，请指导！
战略目标分解方法与程序 —— 逐级承接分解法（DOAM法）
战略规划部 2008年12月
集团组织目标分解、计划体系与考核体系关系总图
集团公司 考核体系
集团整体绩 效评价
其它 战略 要求 职能 要求
组织目标与 计划体系
战略规划、国资委考核、内外形势
成员公司 考核体系
集团经营目标与重 点战略任务
分解 分解 本企业经 营要求 其它 战略 要求
四、逐级承接分解法（DOAM法)
四个维度衡量一项工作
（集团级）
逐 级 分 解
第一级
Direction 行动方向
Objective 目标
Action 行动计划
Measure 衡量标准 逐
（集团公司、成 员公司）
第二级
级 承 诺
D
DOAM方法
O
A
M
（再下一级）
第三级
D
O
A
M
逐级承接分解法（DOAM模型）的阐释
下一级组织或个人年 度目标与重点工作
一把手个人绩效合 约（部门绩效考核）
全员绩效合约
全员绩效合约
如何进行战略目标的分解？
（一）以前的做法
（二）存在的问题 （三）改进的方向 （四）逐级承接分解法（DOAM法）
指标体系搭建从0到1的成长-概念解析以及定义
指标体系搭建从0到1的成长-概述说明以及解释1.引言1.1 概述在指标体系搭建的过程中，从0到1的成长是一个重要的里程碑。
随着企业的发展和竞争的日益激烈，建立一个科学合理的指标体系成为企业实现战略目标的重要保障。
然而，将一个空白的画板转化为一个完善的指标体系，并不是一件容易的事情。
首先，概念上，指标体系是一个用于衡量企业绩效和实现目标的工具，它由一系列的指标指标体系组成，这些指标相互关联、相互作用，形成一个相对完整的评价体系。
通过这些指标，企业可以全面了解自身的运营状况，及时发现问题和改进的方向。
在实际操作中，搭建一个从0到1的指标体系需要考虑多个方面。
首先，需要明确和理解企业的战略目标和核心价值观。
这是指标体系建设的基础，也是指导指标体系构建的重要参考。
其次，需要充分了解企业的业务特点和运营模式，深入分析影响企业绩效的关键要素。
基于此，可以选取合适的指标，并确定指标的权重和计算方法。
此外，在搭建指标体系过程中，需要关注指标的可操作性和可衡量性。
指标应该是具体、可度量的，而不是抽象的、主观的概念。
同时，指标间的关联性要合理，不能存在冲突和重复，以保证指标体系的科学性和可靠性。
综上所述，从0到1的指标体系搭建不仅仅是一个技术活，更是一个需要深入思考和全面考虑的过程。
只有通过细致的规划、科学的构建和合理的应用，企业才能在竞争中不断成长，实现可持续发展。
1.2文章结构文章结构部分内容应该包括主要章节的简要介绍和各章节之间的逻辑关系。
在这篇长文中，主要章节包括引言、正文和结论。
以下是文章结构部分的内容：1. 引言引言部分将给读者对指标体系搭建的成长过程做一个概述，说明为什么搭建一个完整的指标体系对于组织或个人的发展至关重要。
此外，引言部分还会介绍本文的结构，解释每个章节将涵盖的主要要点和其在整个文章中的作用。
2. 正文正文是文章的核心部分，将深入讨论指标体系搭建的从零到一的成长过程。
在第一个要点中，将介绍如何从零开始创建一个基础的指标体系，并解释其中的关键步骤和原则。
目标管理_
楷模
×
一般
×
需改进
低
中
高
业绩
3
讨论：业绩、态度、能力
生产性的企业：态度较为重要
知识性的企业：能力较为重要
能力的构成：一是常识、专业知识和相关专业知识； 二是技能、技术或技巧； 三是工作经验； 四是体力。
4
绩效考核指标的来源
业绩指标：目标管理中的目标、岗位说明书中 的衡量标准。
态度指标：岗位说明书中的衡量标准及资质要求。 能力指标：岗位说明书中的资质要求。 业绩指标是定量的 态度指标是定性的 在设计考核指标时针对上述三个大的方面，再加以 细分成若干小项目，并给予权数
2
360度考核示意图
上级
同事
被考核者 下属
同事
3
谁来进行工作绩效评估
由直接主管进行评价
主管人员对属员进行评价和管理是大多数工作 绩效管理的核心所在.也是企业实施和发展的必然方 向.
真正的主管必须担负起这一责任,并进行双向沟 通,这是绩效考核根本所在.
4
谁来进行工作绩效评估
由同事们来进行评价 同事们的评价,可以有效地预测其在管理方面的成
• 作为薪资或绩效奖金调整的依旧 • 作为赏罚的依据 • 作为晋升或降级的依据 • 作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 • 识别培训的需求 • 将组织目标与个人目标联系起来 • 改进员工的绩效 • 提高员工的工作能力
8
实施绩效考核的目的
绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能
力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有
有效激励
–作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整 –（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的 –依据与评判标准。
KPI绩效管理 PPT课件
跟踪下属举例
主管张：哎呀~~小王、最近工作咋样呀？ 小王：挺好的~~~~ 主管张：嗯~~~不错，好好努力，下个月我打算
给你涨工资。 主管张满意的走开了。。。。
请问：您有过这样的跟踪下属的经历吗？
探讨：如何跟踪下属的工作？
0
25
跟踪下属举例
主管张：小王：今天是某月某日了，我交给你的那“投标 书”做的怎么样了？
………………….
0
3
行行色色的主管
▲专业技术型 ▲埋头拉车型 ▲放牛吃草型
▲劳动模范型 ▲弟兄帮派型
您是否属于其中某一种？为什么？
0
4
从管理者的职责谈起．．．．．．
我们为什么需要管理？
找出差距，用少少的力气管出大大的成果 管理到底管什么？
人、机﹑料﹑环﹑法﹑测 管理从哪里开始？
你了解你的工作职责吗? 问题来自哪里？
关键词: 关键词: 关键词:
率 期 进度
0
8
KPI指标分解步骤
1、按组织结构 2、按流程分解 3、先按业务流程再按组织结构审视
0
9
KPI指标的分解
分解思路：
公司KPI
公司战略目标
部门主要职责
公司级KPI
部门级KPI
部门级KPI
岗位主要职责 岗位KPI
岗位级KPI
0
10
部门KPI指标的分解原则
小王：哦~~按照您的要求做的怎么怎么样了，是按计划进 行的
主管张：哦~~不错，请您把你做的东西先给我看看 小王：好的 看完后；主管张：这里有几个地方我个人觉得应该修正下，
咱们找个时间详细沟通。 总结：通常作为下属的，如果了解了上司检查工作的习惯，
一图一卡一表
内部 流程
研发创新 质量管控
项目管控 管理保障
学习 成长
各业务管控信息化
人力资本 优化人才结构
组织资本 营造良好文化氛围
• P1：聚焦武器装备 • P2：深化服务保障 • P3：拓展多元防务 • P4：加强技术创新 • P5：优化采购管理 • P6：确保综合安全
• L1：优化人才结构 • L2：提升信息化水平 • L3：营造良好氛围 • L4：提升员工满意度 • L5：建立知识共享平台
平衡积分卡
指标
目标值
• 任务收入增长 • 成本控制降低 • 实现利润增长
• 10% • 10% • 10%
• 顾客满意度 • 顾客投诉(抱怨)率 • 项目中标次数
• 工艺优化项目增长率 • 工作计划完成率 • 总装产能提升/发 • 安全生产事故次数 • 设备设施完好率 • 人员持证上岗率 • ......
• $XXX • $XXX
战略分解及实施：一图、一卡、一表（BSC战略地图—-平衡记分卡---个人行动计划表）
BSC战略目标
主题: 提成本
保持利润
目标
• F1：收入增长 • F2：控制成本 • F3：保持利润
顾客 市场
提升客户满意度
拓展市场
品牌建设
• C1：顾客满意 • C2：品牌建设 • C3：开拓市场
• 员工满意率 • 核心员工流失率 • 有效人才储备率 • 各类培训完成率 • 有效合理化建议
• ≥97% •0 • 100% •0
• 10% • ≥90% • ××× •0 • ≥95% • 100% • ......
• ≥98% • ≤3% • ≥10% • 100% • ≥2次/月
个人行动计划表