采购管理(成本降低与问题解决)素材
关于在项目采购管理中成本降低的几点认识
能提 高项 目资金 的使 用效 率 ，优 化项 目采购 管 理 中资源 的 调 配 ， 找 资金使 用过 程 中的 一些例 外 情况 ，有 效 的控 制项 查 目资 金的 流向和 流量， 而达 到控 制项 目采购 成本 的 目的。 从
本 、减少 现金流 出，并提 高项 目资金 的使 用效率 。
求完 成 项 目的 任 务 ， 市 场 经 济 条 件 下 ， 些 产 品 和 服 务 是 通 在 这
采 购 时应该 本 着 “ 公平 竞争 ”的 原则 ，给 所 有符 合 条件 的
承 包 商 提 供 均 等 的 机 会 ，～ 方 面 体 现 市 场 经 济 运 行 的规 则 ，另一 方面也 能 对采 购成 本 有所 控 制 ，提 高 项 目实 施 的 质量 。 因此 ，在 供应 商 的选 择 方面 就有 如 下 两方面 的 问题 值 得 关注 。
性 的规 划 。 它不单 对项 目采 购资金 进 行 了合理 的配 置和分
发 ，还 同 时建立 了一个 资金 的使用 标准 。 以便 对 采购 实施 行 为 中的资 金使 用进 行 随 时的检 测 与控 制 。确 保项 目资金
的使 用 在一 定的 合理 范 围 内浮动 。 有 了采购 预 算 的约 束 ，
叠 论选 文编
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关 于在 项 目采 购 管 理 中 成 本 降低 的几 点 认 识
超 远精密 电子科 技有 限公 司，金荣 【 】 ， 文
项 目管 理是在 有 限的 资源条 件下 ，为实 现项 目 目标所 采取 的一 系列管理活 动。 制定 采购 预算 是 在具 体 实施 项 目采 购 行 为之 前 对项 目 采 购成 本 的一种 估 计和 预 测 ，是对 整 个项 目资金 的 一种理
浅论如何在项目采购管理中将成本降低
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行政物资采购降本方案
行政物资采购降本方案
为了降低行政物资采购成本，提出以下方案：
1. 优化供应商选择和评估机制：建立供应商数据库，对潜在供应商进行严格筛选和评估，选择具有竞争力的供应商合作，以获得更有竞争力的价格和质量保证。
2. 征求多个供应商的报价：在采购过程中，邀请多个供应商参与竞争性报价，以获取最低的价格和最高的质量保证。
同时，通过及时更新供应商信息，保持竞争性的市场环境。
3. 集中采购和合同管理：对常用的行政物资进行集中采购，通过合同管理来降低成本。
合同管理应包括价格谈判、合同审查、合同履行监督等环节，确保供应商按照合同约定提供物资并维护合同权益。
4. 节约用量和精细管理：建立物资使用管理制度，明确物资的使用标准和数量控制，避免浪费和滥用。
通过定期的物资库存清查和盘点，合理安排物资采购计划，避免过量采购和库存积压。
5. 采用电子化采购管理系统：引入电子化采购管理系统，实现采购流程的信息化管理和数据分析。
通过系统的优化和自动化，提高采购效率和准确性，降低人力成本和时间成本。
6. 加强监督和评估：建立监督和评估机制，对采购过程进行监督和评估，及时发现和纠正问题，确保采购过程的公平、公正
和透明。
同时，积极收集和应用用户的反馈意见，改进和完善采购管理工作。
采购管理经典案例分析
采购管理经典案例分析采购管理是对采购业务过程进行组织、实施、规划和控制的管理过程,包括对采购组织和采购流程的设计、供应商的选择和管理、采购成本的分析和控制,以及采购风险的控制和采购绩效的评估管理等内容。
以下是店铺为大家整理的关于采购管理案例，欢迎大家前来阅读!采购管理案例篇1：A零售商是德国最大的零售商，1995正式进入中国，在中国辛苦10年还没有实现赢利。
这其中很大的问题就是出在“采购”环节上了。
据一位知情者透露，2003年初，A零售商在上海建立自己的全国配送中心，A零售商原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。
A零售商以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。
一位业内人士说。
A零售商的配送中心沿用了它在德国的一套成本核算方法，在这套方法之下，供应商的商品在进入A零售商的配送中心之后，无论是运到上海还是运到哈尔滨的卖场，价格都一样。
采购部门决定了进物流中心的商品价格之后，会在系统中标注一个“进入”的记号，物流部门就会在下一环节当中扣除一定比例的物流费用。
但如果采购部更改记录，将“进入”改成“不进”后，物流费用会自动归零。
如果采购部再将“不进”改成“进入”之后，物流部门的系统上就不会有任何的显示了，这种情况下，商品其实已经进了物流中心，但物流部却浑然不知。
由于是由采购经理跟供应商来决定商品是否进物流中心，因此采购经理们为了能够获得更多的“返点”，便跟供应商达成交易，比如进哈尔滨卖场的货品全部进了物流中心，上海卖场则由供应商直接送。
长此以往，A 零售商物流中心里大量聚集着供应商们发至哈尔滨、沈阳等远距离的商品。
采购经理跟供应商谈好商品价格后，同时也向供货商提供进入物流配送中心的选择。
由于不是全部商品都是通过这个配送中心运送，给一些人造成可乘之机。
A零售商的采购管理体系不仅没有达到降低成本的预期，而且漏洞百出，给采购腐败造成了可乘之机。
自2005年下半年起，A零售商中国区突然颁布了“采购新政”，一场人事地震揭开了A零售商苦心经营物流新政的内幕。
浅谈采购管理中降低成本的措施
１供 应 商 的选 择 ３ 供 应 商 的管 理 供应商是采购管理中的一个 重要 组成 部分 ， 物资采购时应本着 从 长期 的降低采 购成本 的理念 出发 ， 在采 购管 理中应该贯穿一 “ 公平竞 争” 的原 则 ， 给符合 条件的所有供应商提供 均等的机会 ， 一 个“ 供应商管理” 的理念 ， 也 即是把对供应商 的管理纳入采购管理 的 方面体现公平公正的原则 ，另一方面也能对采购成 本有 所控 制 ， 提 部 分 。 这 样 既 可 通 过 长 期 的合 作 来 获 得 可 靠 的 货 源 供 应 和 质量 保 高采购物资 的产 品质量 。因此 ， 在供应商 的选择方面有 如下两方面 证 ， 又可在货期长短 和购买批 量上获得采购价格 的优势 ， 对降低 采 的问题值得关注 ， 购 成 本 有 很 大 的好 处 。有 以 下 两 点措 施 ： 第一 ， 选择供应商的数量 第一 ， 与供应商建立直接 的战略合作伙伴关系
一
供应商数量 的选择 ， 从采 购方 来说 ， 单一货源 的选 择增加 了采 对于采 购单位来说 ， 一旦确 定 了可 以长期合作 的供应商 ， 就应 双方本着“ 利益共享 、 风险 购资源供 应的风险 ， 也不利于对供应 商进行压价 ， 缺乏采购成 本控 与供应商之间建立直接 的战略伙伴关系。
・
１ Ｏ ８・ 的措施
肖桂 华 张 咏 辉 （ 一重 集 团 天津 重 工 有 限公 司 ， 天津 ３ ０ ０ ３ ０ １ ） 摘 要： 随 着我 国 经济 的 不 断发 展 ， 市场 竞 争 的 日益 激 烈 ， 这就 要 求 企 业 采 购部 门要 以最 低 的 价格 取 得 符 合 要 求 的 货 物 。本 文 所探 讨 的 就 是在 采 购 管理 中 ， 从 资金 的 合 理使 用 角度 出发 ， 如 何 降低 采 购 成 本 、 减 少资金 流 出 ， 提 高 资金 的使 用效 率 。 关键词 ： 采购管理 ； 降低 成 本 ； 供应商 ； 采 购环 境
采购成本降低措施总结汇报
采购成本降低措施总结汇报尊敬的领导和同事们：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们采购部门最近所采取的成本降低措施。
在过去的几个月里，我们的团队努力工作，通过一系列创新和改进，成功地降低了采购成本，为公司节省了大量资金。
首先，我们意识到了供应链管理的重要性。
我们与供应商建立了更紧密的合作关系，通过谈判和合同重新谈判，成功降低了原材料和零部件的采购成本。
我们还对供应商进行了全面评估，选择了更具竞争力的供应商，以确保我们获得最佳的价格和质量。
其次，我们优化了采购流程。
我们引入了新的采购管理系统，提高了采购效率和透明度。
通过自动化和数字化，我们能够更好地掌握采购情况，及时发现和解决问题，从而降低了采购成本和风险。
此外，我们还注重了员工培训和激励。
我们组织了一系列的培训课程，提高了员工的采购技能和意识，使他们能够更好地应对市场变化和挑战。
我们还建立了绩效考核机制，激励员工积极参与成本降低工作，提高了整体效率和质量。
最后，我们还加强了对市场和行业的研究。
我们密切关注市场动态和供应链变化，及时调整采购策略，以应对不断变化的市场环境。
我们还加强了与同行业的交流和合作，分享经验和资源，共同降低采购成本，实现共赢。
总的来说，通过以上一系列的措施，我们成功地降低了采购成本，为公司创造了更大的价值。
我们将继续努力，不断改进和创新，为公司的可持续发展贡献更多力量。
谢谢大家的支持和合作！
采购部门全体员工敬上。
采购管理
生产管理的金科玉律
a.寻找良好可靠的供货商
b.内部生产管理，每一程序均为供货商及顾
客，每个阶段均务必达到顾客满意(做到质 量要求)。 c.内部程序管理，任何关键的管制点，都有 清楚的手册、图解、文字说明，每一个步 骤均符合要求，才能进行下一个步骤。
11
采购
满足生产需要
品管 降低成本 达交率 应收账款 数量 质量
降低不良率 减少客户抱怨、投诉 仓库 帐料一致
业务
库存管理
车间
时间 ， 数字
12
采 购 的 天 职
① 满足
生产单位
的需求
②降 低 成 本
制造业采购最大的压力
单位产能停摆。 当“采购”这份工作要把断料、缺货当作是奇耻 大辱。 并要有舍我其为的精神。
—— 断料、缺货、使生产
13Leabharlann 采购工作 理念与要求检验标准
1.交货地点
2.运送方式 3.包装方式
31
沟通要素
了解别人
与
表达自我
32
谈判下列问题时，手头保有：
* 一份报价单：
* 一张订单
33
凡是影响您的作业程序谓之
1. 2.
遇到问题需做到的二件事
1.想办法解决 2.大声讲出来,请求支援閉嘴.wmv
34
问题的根源就是“人”
追根究底，问题的根源就是“人”。
物料,否则影响生产进行.通常可以理解为:在订 购点时订购等物料消耗到了安全存量水平的时候, 订购的物料刚刚入仓。订购点是一个物料存量基 数,而非一个时间含义。
( 订购点=最低存量=购备时间×每天 使用量+安全存量 )
28
采购作业实战要领
采购管理论文
从采购作业谈降低成本随着社会的飞速发展，中国乃至世界的经济体已经遍布了地球的每一个角落。
为了更好的促进经济的发展，我们就不得不提到物流这个词汇，因为它是可以帮助我们实现这一目标的动词之一。
现如今各国的物价水平也是如同芝麻开花，每天创新高。
商家为了获得更高的利润，自然而然就想到了降低成本的方法。
这里我只简单介绍物流领域对于降低成本的看法。
谈到物流，许多人最初想到的就是司机开着大货车在马路上呼呼跑。
其实，这只是物流领域里最简单，最基础的工作之一。
它还包括了仓储与库存，采购方式，供应链的管理以及配送中心的规划等等。
孰不知对于物流成本的降低，处在生产过程第一步位置的采购任务就成为了重中之重。
关于采购的定义，简单说就是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
它的职能主要有：1、保证生产或销售的顺利进行。
产品、原材料、技术、设施设备、办公用品、信息和服务等是企业经营活动的基础，而这些物资是通过企业采购实现的。
2、发挥信息源作用。
由于采购部门直接面对市场，获取市场信息比较容易，并能较为敏锐地视察到市场信息的变化趋势，从而可以为企业及时提供各种各样市场信息，作为供企业进行管理决策的依据。
3、建立稳定的供应关系。
采购部门通过和供应商建立稳定的供应关系，一方面保证采购的时间、质量，另一方面通过让供应商参与企业的生产或销售活动，为企业的发展提供一定的参考意见。
4、提高企业利润。
采购与企业其他经营活动对利润的影响有一定差别，采购对企业利润的影响具有更直接的作用。
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程，它的工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。
完善采购制度要注意以下几个方面：1、充分进行采购市场的调查和资讯收集。
一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。
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第三讲 不同产品采购方法与问题解决
战略产品
从一般产品的资源整合，到瓶颈产品的保 证供应，到杠杆产品的达尔文式采购，似 乎都是一个目的：在公司的立场上，为公 司创造利益。 这一观点并没有摆脱工厂采购经理的局限 性，
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
战略产品
工厂采购最典型的特征： 从视野上只考虑眼前利益 从立场上只考虑公司利益 从战略上只考Байду номын сангаас内部利益 从观念上只考虑降低成本 从思维上只考虑功与利
采购管理---企业赢利的摇篮
企业如何赢利
提高价格 增加收入 增加产量 降低劳动力成本 降低成本 减少过程成本 降低原材料成本
采购管理---企业赢利的摇篮
采购金额与利润
销售额增加 目前情况 10%
销售额 100
采购成本降 低2%
100*（1+10%） 100 =110 50*（1-2%） =49
采购创造企业价值
成本影响力数据 项目 研发费用 采购成本 人工成本 管理成本 占总成本 比率 5% 50% 15% 30% 对其他成 本的影响 70% 20% 5% 5%
采购创造企业价值
产品开发时间与成本的关系
高 作 业 难 度 产 品 成 本 质 量 问 题 低 决定产品质 量问题工作 成本80% 概念决定产 品项目成本 80%
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
战略产品
战略产品采购的改善方法： 1、必须削减供应商的数量 2、考虑与供应商建立合作伙伴关系 3、联合开发，联合改善，共同提升价值 4、考虑整合资源模块化采购
人有了知识，就会具备各种分析能力，
明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，
传统采购人员向采购工程师转化
采购不是“杀价” 采购不是“乱砍” 采购靠的是专业技术分析（包括成本分 析，价格追踪，材料价格差异体系等） 把价格降到恰到好处的位置。
案例分析：价格越低越好
供应商 甲 乙 单价（元） 14 13.5 交货期 一周 六周
丙
13.2
十周
案例总结:
通常供应商交货期越长,产品更新换代越快,采购 方的滚动下单、安全库存、呆滞物料也就越大。 由此产生的库存成本、管理成本、风险成本、资 金成本也就越大。 交货周期影响成本的分析，通常按照库存管理费 用占用的总比率进行分摊，比如说某物料占库存 管理费用的比率是75%，一年按50周计算每一周 的采购成本就是75%/50=1.5%
采购交期管理案例
这个例子就像我们小时候的狼来了的故事。供应商总 是认为你告诉他的交期有余量。用这种狼来了的故事 控制交期，结果狼真的来了！ 这样导致的结果是分不清哪个是急单，哪个不是，往 往供应商不着急的货已生产出来，着急的货还未生产。
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
产品细分
高 年 采 购 金 额 低 供应风险/合格供应商的数量 杠杆产品 战略产品
一般产品
瓶颈产品 高
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
一般产品 特点：品种复杂，金额低 范围：小部件、办公用品、零碎用品 一般产品采购过程的三个问题： 1 采购人员要么忙得要死； 2 采购人员要么闲得要死； 3 采购单价不好管。 采购一般产品时，采购管理的重点是减少 采购次数，降低采购频率。
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
采购创造企业价值
总结：一流的企业帮助供应商提高利润而降低成 本，二流的企业降低自已内部成本而降低成本， 三流的企业压榨供方单价而降低成本。 技术是利润设计者，采购是利润的创造者，销售 是利润的实现者。
第二讲 采购成本理念与成本构成
采购单价与采购成本有很重要的关系， 但采购单价并不等于采购成本，采购单 价并不是采购成本中唯一的因素，我们 需要在采购成本中考虑更多的影响因素。
培养逻辑思维能力；
通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操，
给我们巨大的精神力量，
鼓舞我们前进。
高
越到前端，采购影响 价值机会越大
越到后端，采购影响 价值机会越小
低
高
1需求识别 2描述 3潜在供应商 4选择 5接收 6付款
采购创造企业价值
总结：先进的采购理念、先进的采购战略、 先进的采购技术，不是大跨国公司的利， 也不是大企业的专利，中小型企业同样可 以学习。 在学习时让我们记住梅兰芳先生的一句话： 学我者生、像我者亡。
概念 设计 备产 生产 经验和教训：不要把采购需求提前告诉供应商
采购创造企业价值
总结：买不到利就卖不到利，一个真正重视卖的 企业就一定重视买，如果不重视买就不是真正的 重视卖，一个真正重视买的企业就一定重视采购 参与设计开发，如果不重视采购参与设计开发， 就不是真正重视买，不是真正重视买，就不是真 正重视卖，你所谓的重视卖，那都是假的，企业 管理者根本没有抓住重点。 仅仅采购参与产品开发设计是远远不够的，我们 的使用部门和必要的供应商参与产品开发设计将 是更加完美的成本控制模式。
我们在向客户要利润的同时，还应该向管理 要利润。
采购管理---企业赢利的摇篮
基于采购促进成本领先可能带来的市场竞 争力的影响，结合中国古老的采购理念进 行总结：买不到利就卖不到利，一个真正 重视卖的企业就一定重视买，如果不重视 买就不是真正的重视卖，所谓的重视卖都 是假的。
采购创造企业价值
采购过程的六个步骤影响价值的机会
采购交期管理案例
思考：采购就是要急催货，否则供应商不能按时交。 例如有一个产品计划在本月15号生产，假如有一个供应 商王五经常送货不准时，并且因为质量不良退货，如 果为保证生产，应该把交期定在几号？有人说10号。 如果是10号，我们通常在8号就会给供应商打电话催 货，10号供应商把货赶出来了，送到仓库，到了后仓 库的人说：这批材料15号才生产，仓库放不下了，拉 回去！这时采购往往给仓库打电话说收下。过了一段 时间，又有一批货比较急，我们就催供应商老王货， 老王说“你放心，车刚出去，两个小时一定到你那。” 过了2h，不放心，采购又打电话催，老王马上说“哎 呀，我刚准备给你打电话，不好意思，车坏在路上 了。”
误区：采购就是杀价，越低越好！
传统采购人员向采购工程师转化
传统采购人员没有技术背景，对产品技术知识 一窍不通，要想改变这种照单抓药的情况，就 改善拓展视野，提高自身的技术力和管理水 平，完成采购人员向采购工程师的转变。 一、要充分了解原材料市场行情和技术标准。 二、要在日常工作中不断累积与分析构成产品 成本方面的信息，对占成本比例大的部件和材 料，不断搜索和评估替代品的可能性。 三、要充分分析原材料供应商的行业特点（如 生产工艺、原料行情等）
一般产品 采购一般产品的四种组合方式： 定期定量 不定期定量 定期不定量 不定期不定量 根据不同产品的用量稳定性采购不同的采 购方式，如用量稳定的可采用定期定量。
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
一般产品
利用总订单整合采购资源，将买卖关 系变成一种稳定的供求关系，供应商会 为我们提供更好的服务。
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
采购成本构成
取得 成本 单价 第一度空间
所有权 物流采购 管理费用 第二度空间 成本 所有权 后成本 配件成本、保 养、维修、使 用成本 第三度空间
采购成本就像是一座冰山，我们所能看 见的仅仅是冰山所呈现出来的一角。
采购成本构成
中国的买加用的理念：最好是偏宜买偏宜 用，如果无法偏宜买偏宜用，就宁可贵买偏 宜用，也不可偏宜买贵用，绝不贵买贵用。
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
战略产品
供应关系分为四个层次：
战略联盟 非常紧密的合作关系，技术共享联合开发， 战略协同 合作伙伴 长期合作 相互信任，开放式合作，信息透明 稳定的供求 相对长期的合同 供货稳定 一般买卖友 随机性强，不稳定的关系
第三讲 不同产品采购方法与问题解决
战略产品
采购管理最突出的问题 1、供应商数量过多 2、买卖双方随机性强 3、资源紧张时损失巨大 4、彼此成本都很高
案例总结
供应商 甲 乙 丙 单价 （元） 14 13.5 13.2 交货期 一周 六周 十周 实际采购成本 14*（1+1.5%）=14.21 13.5*（1+6*1.5%)=14.715 13.2*(1+10*1.5%)=15.18
不只单价影响成本，其他因素也影响成本, 应考虑总成本。采购单价不一定最低，但 总成本一定要最低。采购交期越稳定，安 全库存越低。
采购成本 其它成本
税前利润
50 50% 55 40 40% 44
10 11
40
11
本例说明采购成本下降2%跟销售额增长10%对利 润的影响是相同的。
采购管理---企业赢利的摇篮
总结：采购是一个非常重要的战略环节， 在销售环节取得一个百分点的利润率很 难，但在采购环节相对容易。采购创造利 润的空间非常大，采购管理水平的高低， 可以成为企业利润的“摇篮”，也可以成为 企业利润的“坟墓”
采购问题解决与成本降低
课程结构
理念
方法
工具
采购理念
采购成本 采购管理 不同产品 理念 理念 采购方法
第一讲 采购理念
什么是真正的采购 采购管理---企业赢利的摇篮
采购创造企业价值
真正的采购
先进采购系统与模式
前 产品开发建 一 设规格 段 后 定单管理催 一 交 段 供应商选择 以 接货验收供 应组织 生产准备在 在 结算付款式 付 确定供应商 签定合同 进度检查与 评估
瓶颈产品 瓶颈产品采购改善的五个方法： 1 给供应商及时快速更短周期的付款 2 给供应商更多的利润，提高供应安全系 数 3 与杠杆产品搭配采购 4 在研发设计阶段提高标准化，进行成本 评估 5 提高与稀缺资源掌握者合作的能力，学 会利用资源。