谈工程项目材料成本管理中存在问题建议
建筑企业成本管理存在的问题与对策
建筑企业成本管理存在的问题与对策为适应我国社会经济的发展形势，建筑企业要落实精细化的成本管控要求，不断提升项目工程成本管理的水平，对内完善相应制度、提升员工的积极性，对外加强风险预算、加大催款力度，才能使建筑企业真正地得到高质量发展。
一、建筑企业成本管理工作中存在的问题（一）管理层的成本管理意识与观念不足现代建筑企业的施工运营管理是围绕着工程项目施工开展的，这也导致部分建筑企业会将日常的管理核心放在工程施工方面，而缺乏了对工程成本控制的重视程度。
作为项目工程管理的主要领导，往往会更在意项目的施工进度、施工质量及施工安全等方面，而对工程项目施工成本的管理则会放在全部施工结束以后，作为绩效考核指标使用，其过程则会被严重忽略。
甚至部分建筑企业中的管理者会错误地认为，只要工程项目的施工结果较好，整体工程建设能够得到甲方的认可，就属于已经达成预设的目标，即便是成本在一定程度上超过了施工计划的预期指标，也并不重要。
正是这种错误的从众心态，会让部分工程项目的施工出现亏损的情况，其本质原因都是由于建筑企业管理层的成本管理意识不足所导致的，错误的管理观念会影响管理者的日常工作状态，也会使管理者在工作中的侧重点抛开成本管理，导致建筑企业在成本管理工作中难以执行预定的管理计划，会影响最终的项目工程成本管理结果。
（二）建筑企业缺乏科学的成本管控目标1．工程项目合同在签订之前的成本预算不够准确建筑行业的竞争是比较激烈的，招标企业会通过低价竞标的方式来打败对手获得优势，那么建筑企业在签订合同时就可能会存在一定的亏损风险，导致项目成本部分可用于筹划的空间较小，需要建筑企业在中标之前对项目工程的总成本做出事先规划，才能得出准确的预算结果。
然而由于部分建筑企业事前预计的成本结果并不准确，所以后续在预算结果与实际花费结果上就会存在较大的偏差，而且建筑行业可以获得的利润较低，倘若建筑企业在事前预算成本的方式不够科学，那么在工程施工期间对成本的控制就会更加困难。
略谈工程项目管理中材料成本控制的难点及对策
略谈工程项目管理中材料成本控制的难点及对策工程项目管理中，材料成本控制一直是一个不容忽视的问题。
材料成本占据工程项目总成本的相当大比例，因此如何有效控制和管理材料成本，直接关系到工程项目的盈利。
在实际工程项目管理中，材料成本控制存在着一些难点，本文将从难点和对策两个方面进行略谈。
一、材料成本控制的难点1. 市场价格波动大工程项目在进行材料采购前，往往需要对材料市场价格进行调研，然后根据市场价格确定采购价。
由于市场价格波动大，企业很难准确的掌握材料的实时价格，从而难以合理的进行采购决策。
而且市场价格的波动也可能导致项目工程成本增加，影响项目的整体利润。
2. 供应商的信用风险大多数工程项目都会选择与多个供应商合作，以确保项目物资的供应和质量。
供应商的信用风险也是一个值得注意的难点。
一旦与信用不佳的供应商合作，可能会导致付款困难或者货物质量问题，从而对项目造成不利影响。
3. 材料管理难度大工程项目中涉及的材料种类繁多，规格不一，而且还需考虑到材料的储存和使用问题。
这些都增加了材料管理的难度，一旦材料管理不善，可能会导致材料浪费，甚至出现缺货情况，给工程项目带来不必要的成本损失。
4. 原材料采购周期长很多材料的生产和加工都需要较长的周期，一旦因为供应商问题或者其他原因导致材料采购周期过长，可能会影响到项目工程的进度，甚至导致项目延期。
5. 材料成本与施工进度的矛盾有时为了保证施工进度，可能会选择采取加急或者紧急采购的方式，这样虽然可以保证施工进度，但是往往会导致材料成本增加，从而影响项目的整体盈利。
二、对策1. 建立稳固的供应商关系在选择供应商时，企业应该进行充分的市场调研和供应商考察，选择信誉良好，质量稳定的供应商合作。
并且建立长期的合作关系，这样对于项目的材料供应和成本控制都会有很大的帮助。
2. 建立完善的采购流程建立完善的采购流程，包括采购计划、采购审批、采购合同等方面的流程，可以有效控制采购成本，减少材料浪费，提高采购效率。
建设工程项目成本管理存在的问题及对策
建设工程项目成本管理存在的问题及对策摘要：本文对我国目前建设工程项目成本管理存在的问题原因进行了分析，提出应增强成本管理意识，完善项目成本管理体系，加强工程项目成本管理基础工作及工程材料设备成本的有效控制等解决方法和策略。
关键词：建设工程；项目管理；成本控制；管理意识；管理体系随着我国建设工程市场的全面开放，市场竞争加剧，建筑施工企业只有在质量、安全、工期都得到保证的情况下，并严格管理工程成本，才能使施工企业在市场竞争中获胜。
但是，由于各种原因，现阶段我国在建设工程项目管理中对于成本的管理仍存在着诸多问题。
1、当前建设工程项目成本控制中存在问题的原因分析1.1 成本管理体系不完善在项目管理活动中，应建立并完善责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，建设工程的成本管理也应该这样做，建设工程成本管理体系中项目经理处于现场管理的最高层，在工程项目中负责工程效益和成本管理等方面，项目部的其他业务部门人员也都负有相应的责任、权力及义务，企业在实施工程项目管理中普遍存在各种管理体系不完善的情况。
例如：项目管理制度不完善，项目经理的责、权、利落实不到位，项目部人员各岗位没有明确、具体的成本管理责任，或责任不明确，项目管理人员的经济利益不与项目成本挂钩，只与完成产值挂钩。
因此，项目的管理人员只满足于一般的产值、进度、质量、安全等方面的指标的完成情况，不去考虑更深层次的成本问题，对直接关系到施工成本高低的人、材、机费用等消耗量指标则漠不关心，所以说当前普遍存在的施工项目成本管理体制，没有将责、权、利三者很好地结合起来，成本管理体系不够完善。
1.2 全过程的成本控制1)成本预测。
成本预测是指根据工程项目的实际情况和成本的市场信息，运用一定的专业方法，对未来将要发生的施工成本水平及其可能发展的趋势做出科学的估计和预测，其实质就是在施工前对成本进行估算。
通过成本预测，企业和项目管理人员能够在开工前针对项目实际情况，根据预测结果制定详细可行的成本运行方案。
浅谈工程项目成本管理中存在的问题及对策
２１ ０ ０年 ６月 总 ３ ３期 ６
浅 谈 工 程 项 目成 本 管 理 存 在 的 问 题 及 对 策 中
孙 毅
（ 事经济学院 湖北 武汉 ４ ０ ３ ） 军 ３ ０ ５
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一
一
结 合 起 来 。有 些 项 目经 理 部 简 单 地 将 项 目成 本 管 理 的 责 任 归 于 成 本 管 理 主 管 ， 有 形 成 完 善 的成 本 管 理 体 系 。例 如某 工 程 项 目 ． 没 因 质 量 问题 导 致 返 工 ， 成 直 接 经 济 损 失 ｌ 造 ０多 万 元 ， 果 因 职 责 分 结 工不明确 ， 找不 到 直 接 负 责 人 ， 终 不 了 了之 ， 项 目蒙 受 了 巨 大 最 使 的 损 失 ， 真 正 的 责 任 人 却 逃 脱 了应 有 的 惩 罚 。又 如 某 项 目经理 而 部 某 技 术 员 提 出 了 一个 经 济 可行 的施 工方 案 ． 项 目部 节 省 了 ｌ 为 ０ 多 万 元 的支 出 ， 种 情 况 下 。 果 不 进 行 奖 励 ， 会 在 一 定 程 度 上 此 如 就 挫 伤 技 术 发 明人 的积 极 性 ，不 利 于 项 目部 更 进 一 步 的 技 术 开 发 。 也 就 不 利 于 工 程项 目的 成本 管理 与控 制 。 （ ）忽 视工 程 项 目“ 量 成 本 ” 二 质 的管 理 和控 制 “ 量 成 本 ” 为 内 部 故 障 成 本 ｆ 返 工 、 工 等 引 起 的费 用 １ 质 分 如 停 、 外 部 故 障 成本 （ 保 修 、 赔 等 引 起 的 费 用１质 量 预 防 费 用 和 质 量 如 索 、 检 验 费 用 等 四类 。保 证 质 量 往 往 会 引 起 成 本 的变 化 ， 不 能 因此 但 把 质 量 与 成 本 对 立 起 来 。 长期 以来 。 国施 工 企 业 未 能 充 分 认 识 我 （ ） 济 措 施 三 经 １ 人 工 费 控 制 管 理 。主 要 是 改 善 劳 动 组 织 ， 少 窝 工浪 费 ： 、 减 实 行 合 理 的奖 惩 制 度 ； 强 技 术 教 育 和 培 训 工 作 ； 强 劳 动 纪 律 ． 加 加 压 缩 非 生 产 用 工 和 辅 助 用 工 ， 格 控 制 非 生 产 人 员 比例 。 严 ２材料 费控 制管 理 。主要 是改 进材 料 的采购 、 、 运输 、 收发 、 管 等 保 方 面 的工 作 ， 减少 各 个 环节 的损 耗 ， 约 采购 费 用 ： 理堆 置 现 场材 节 合
施工项目成本管理中存在的问题及对策
施工项目成本管理中存在的问题及对策中国水利水电建设集团公司党卫施工企业参与项目施工，在保证工程质量的前提下,要想实现盈利的目标,就必须首先拥有一个合理的标价。
标价确定之后，收入和税金就成为定值（调价补差、索赔除外），经理部要想取得良好的收益,就必须动员一切力量，降低工程成本。
所以说，项目管理的核心是成本管理。
但是，由于我国建筑业市场尚不规范，粗放型管理模式影响过深以及计算手段相对落后等诸多原因，使得成本管理工作难度极大，一些项目的成本管理往往流于形式。
一、施工项目成本管理中存在的问题：㈠建筑业市场不规范，导致工程标价不合理，成本管理缺少良好的外部环境。
科学化的成本管理要求：一个项目在投标报价之前，就必须对其成本做出科学预测，制定出合理的报价。
但是，由于我国建筑业市场尚不规范，地方保护主义阴影一时难以消除，权力因素制约着建筑业市场的公平竞争。
一方面，一些项目层层转包，层层扒皮，施工企业在获取工程项目的同时，已经埋下了成本超支的种子；另一方面，建筑业市场僧多粥少，竞争激烈，而施工企业没有项目将无以生存，为此，部分业主有理由倾向于低价中标，投标方为此更是竞相压价，不惜血本。
尤其是在争取工程项目“入场券”时，施工企业更是明知山有虎，偏向虎山行。
谁都明白，亏损的项目不能干，不干又无项目可干。
这样，由于没有良好的外部竞争环境，成本管理在工程报价之时即无从谈起，成本管理者从工程一开始就失去了成本管理的信心。
㈡重生产、轻效益，施工人员成本管理意识薄弱。
经过多年改革，企业管理者强化了财务管理的作用，在加强成本管理方面，采取了许多切实可行的措施，甚至取得了一定的效果。
但是，由于施工企业推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。
成本管理的中心在项目。
对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识。
对成本盈亏却无暇顾及，效益向生产低头的现象屡见不鲜。
工程项目管理中成本管理的问题及措施
的运营控 制方 式，并对施 工过程 中存在和 发现的 问题 进行有 效调 控 、 限 制和解 决 ， 并具有的监 督、 预 防和成本控 制计划 ， 以达 到企业理想 的工 程 项 目效 益。
三、 施工 企业工程项 目实际成本控 制的方法 １ 、 对人 工费的控 制。 人工 费占全部下程用度 的 比例较大 ，要从用工数 目控制 。有针对 性 地减 少或 缩短 某些工序 的工 目消耗 量 ， 从而 降低 工 日消耗 ， 以达到控 制 工程成 本的 目的， 所 以要严格控 制人工 费。 ２ 、 对材料 费的控 制。
工 材料 以及 施工设 备层 出不 穷 ， 从而 为现代 的建筑工程建 设奠 定 了坚 实 的基础 ， 并且 还为现 代的 建筑工 程建设 节约 了大量 的成本 ， 从而 使得 建 筑 的经 济效益大 幅度提升 。然而要想 进一步提 高工程项 目的效 益 ， 就 必 须要对工程 项 目的成本进行科 学合理 的管理。由于工程项 目管理 中成本 管理 占据 着举足轻 重地位 ， 其管理 工作的质量 直接关系 到工程 项 目企 业 在竞 争激烈 的市场行业 中的稳定 发展 ， 做好 工程项 目管理 中的成本 管理
更 具科 学性和有效性， 对 其进行 分析研 究不仅 意义重大而且 迫在眉 睫。本文通 过对 工程 项 目管理中成本管理的研究， 并且针对 当前工程项 目成本管理 中 的问题 提出了应对措施， 以供同行参考 。 关键词： 施工项 目 成本管理 措施
引言
不 当、 操作 失误造成 的机械过度 磨损 ， 一些小型 的仪器 、 机 具 和 手 动 工 具
目中成本 管理 的实际情 况而言 ， 其 中还存 在着大 量 的 问题 ， 这 些 问题 严 重 的影响 了成本 管理 的水平 ， 并且造 成 工程项 目的 成本增 加 ， 从而 降低 了工程 项 目的经济效 益， 同时也制 约了建筑企业 的发 展。因此 ， 为 了提高
关于工程项目材料成本管理中存在的问题及建议
关于工程项目材料成本管理中存在的问题及建议作者：谢宏伟来源：《现代经济信息》2012年第18期摘要：工程项目材料成本是工程造价的重要部分，是控制工程项目成本的重要因素。
文章总结出工程项目管理存在的一些问题，并针对这些问题提出了相关建议。
关键词：工程项目；材料成本；成本控制中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-01在市场经济条件下，工程材料成本是工程造价的重要组成部分，通常占工程造价的50%以上，是影响工程利润的最主要因素。
工程材料成本的高低，直接体现了企业工程成本中用于生产耗费补偿的数额，工程材料成本也是反映施工企业工作质量的直接指标。
加强材料的管理就是加强施工企业工作管理，下面笔者就工程项目管理中如何加强工程材料成本控制进行探讨，旨在抛砖引玉。
一、工程材料成本管理中存在的问题1.领导层成本管理意识不强。
一些施工企业领导受传统管理观念的影响，对成本管理的意识淡薄，重视程度不够。
他们认为只要能揽回工程项目就是本事，就能赚取利润。
虽然经过了培训和进修，道理也明白，但往往在实际工作中落实很少。
他们认为有中层管理干部来管理具体业务，高管只负责揽回工程项目就完事大吉。
看重的一是工程什么时侯进行到什么程度了，离要求的完工期有多远；二是工程项目完工后有多少利润，能发多少奖金。
其他都抛于脑后。
2.管理规章制度形同虚设，管理混乱。
（1）没有对工程材料成本进行认真分析、调研，盲目开展项目工程。
工程项目开工前，没做工程项目材料的采购预算或者是采购预算不周全，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合，有时储量偏大造成积压，占用了资金，影响资金周转；有时却对耗用材料预算不够，资金使用分配不合理，怠工停料，造成窝工。
（2）事先没有对市场情况进行调研和分析，不熟悉材料的市场信息，从而延误采购工作，预算超支，起不到工程材料成本控制的作用。
（3）放松了进场材料质量控制，或因不了解材料的市场情况，被投机商利用，采购了过期材料或质量不合格的材料，给工程质量带来隐患。
工程项目材料成本管理存在的问题及建议_secret
工程项目材料成本管理存在的问题及建议【摘要】工程材料成本是工程项目直接成本的主要组成部分，是影响利润的最主要因素。
加强工程材料成本的管理必然成为工程项目成本的不可忽视的重要因素。
本文针对施工企业工程项目材料成本管理存在的问题进行了分析，并提出相应的建议。
【关键词】工程项目；材料成本管理；问题；建议【正文】工程材料成本是工程成本的重要组成部分，一般占工程成本的50%以上，是影响利润的最主要因素。
加强材料的管理必然成为控制工程项目成本的不可忽视的重要因素，本文就工程项目如何加强工程材料成本控制作如下探讨。
一、工程材料成本管理中存在的问题1、成本观念淡薄。
受传统管理观念的束缚，一些施工企业领导对成本管理的意识不强，重视不够，往往口头讲得多，实际落实少，重进度轻成本，重事后轻事前。
2、管理规章制度不落实，管理混乱（1）无采购预算或采购预算不周，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符，一方面超储积压，影响资金周转；另一方面停工停料，造成窝工浪费。
（2）不对市场情况进行分析和研究，缺乏对相关信息的熟悉造成采购工作的延误，采购预算超支，失去对工程材料成本控制的优势。
（3）对进场材料质量控制不严，采购过期料或不合格的材料，给工程质量带来隐患甚至造成重大的安全质量事故，给国家和企业经济与信誉带来损失。
（4）关系料，非物资部门采购造成中间环节多，舍近求远。
（5）管理不严，保管不当，造成工程材料损失，变质，丢失和报废。
3、考核指标缺少量化对相关人员的考核缺少可操作性的量化指标，考核无依据或依据不充分，往往是领导“拍脑袋”定指标，造成奖罚不分，打击职工的积极性。
4、材料成本核算不细致材料成本的基础资料不齐备，帐帐、帐表、帐卡、账物不符、库存量多、成本不真实，存在潜亏想象。
二、对工程材料成本控制的几点建议：1、坚持领导推动原则领导重视是开展材料成本控制的关键。
成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事，必须由最高领导层来推动。
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谈工程项目材料成本管理中存在问题建议
谈关于工程项目材料成本管理中存在的问题及建议
工程项目材料成本是工程造价的重要部分，是控制工程项目成本的重要因素。
文章总结出工程项目管理存在的一些问题，并针对这些问题提出了相关建议。
在市场经济条件下，工程材料成本是工程造价的重要组成部分，通常占工程造价的50%以上，是影响工程利润的最主要因素。
工程材料成本的高低，直接体现了企业工程成本中用于生产耗费补偿的数额，工程材料成本也是反映施工企业工作质量的直接指标。
加强材料的管理就是加强施工企业工作管理，下面笔者就工程项目管理中如何加强工程材料成本控制进行探讨，旨在抛砖引玉。
一、工程材料成本管理中存在的问题
1、领导层成本管理意识不强。
一些施工企业领导受传统管理观念的影响，对成本管理的意识淡薄，重视程度不够。
他们认为只要能揽回工程项目就是本事，就能赚取利润。
虽然经过了培训和进修，道理也明白，但往往在实际工作中落实很少。
他们认为有中层管理干部来管理具体业务，高管只负责揽回工程项目就完事大吉。
看重的一是工程什么时侯进行到什么程度了，离要求的完工期有多远；二是工程项目完工后有多少利润，能发多少奖金。
其他都抛于脑后。
2、管理规章制度形同虚设，管理混乱。
（1）没有对工程材料成本进行认真分析、调研，盲目开展项目工程。
工程项目开工前，没做工程项目材料的采购预算或者是采购预算不周全，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合，有时储量偏大造成积压，占用了资金，影响资金周转；有时却对耗用材料预算不够，资金使用分配不合理，怠工停料，造成窝工。
（2）事先没有对市场情况进行调研和分析，不熟悉材料的市场信息，从而延误采购工作，预算超支，起不到工程材料成本控制的作用。
（3）放松了进场材料质量控制，或因不了解材料的市场情况，被投机商利用，采购了过期材料或质量不合格的材料，给工程质量带来隐患。
因此可能会造成重大的安全质量事故，给国家和企业的信誉和效益带来损失。
（4）目前承揽工程项目竞争较激烈，费尽周折揽到的工程除企业的实力考察外，也有一定的关系成分。
由于有关键部门的关系户作为材料供应商，企业必须纳入材料采购范围，造成中间环节多，舍近求远的现象，从而加大的工程项目材料采购的成本费用。
（5）一些施工企业领导忙于协调外围，疏于内部管理，用人不当，造成工程材料损耗、变质或丢失和提前报废。
3、绩效考核指标缺少量化。
对员工的考核缺少可操作性的量化指标，考核无有力的数据指标或理由不充分，通常是领导“拍脑袋”定指标，奖罚不分，打击了员工的工作热情和进取心。
4、材料成本核算粗线条。
材料成本的基础资料不全，账账、账表、账证、账卡、账物不符，库存量多、材料成本虚，存在潜亏现象。
二、关于加强工程材料成本控制的几点建议
1、切实提高企业领导科学管理的理论水平。
“打铁先得本身硬”。
企业领导重视是开展材料成本控制的关键，要切实提高企业领导的科学管理水平，使其真正认识到加强工程材料成本管理是现代化企业管理的重要环节。
成本控制涉及全体员工的绩效和待遇，不是口头喊喊就能动员起来的一件事，必须由最高领导层来大力推动。
2、严格遵守国家规定的成本开支、建立切实可行的管理规章制度，各级领导要身体力行地贯彻执行。
⑴制定采购预算和预估材料成本制度。
施工项目开工前，项目总工程师应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价，以及各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表；同时，严格控制各预算单项工程材料数量超预计量。
设立由项目领导、机务、工程、经营、财务参加的材料采购小组，
主要材料的采购由采购小组集体研究决定，杜绝领导说了算或人情关系的现象。
按照项目成本设想和研究、成本的可行性研究、成本估算的过程来做预算。
预算的依据主要是工程项目的内容和工程量、专门机构发布的工程预算指标等的标准，以及政府部门发布的现行物价指数。
并可参考同类工程项目的预算档案资料，还要考虑影响工程项目预算的动态因素，如利率、税率等。
⑵供应商的选择。
工程材料采购之前，机务部门应建立询价小组，进行市场价格的调查，多家对比。
对于钢材、水泥、砂石料等材料要汇报多家的价格和质量，并列举出使用的理由，同时公布厂家的联系方式，加大监查力度，提高工作透明度和公开度。
然后采取公开招标的方式，择优选择供应商。
在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式，尽量采取厂商直接供货到现场的运输方式，减少中间环节和二次搬运费用，以达到企业在保证利益最大化的前提下，将工程项目材料成本降到最低化。
⑶供应商的管理。
一是要加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失；二是要与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系。
使采购方在长期合作中获得供应材料的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证关系的稳定性。
三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行评价管理，评价其在合作过程中供货行为的优劣，依据评价的结果衡量与供应商的后续合作，考虑供应份额和合作时间等，这样能促使供应商不断完善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低材料采购成本。
⑷现场工程材料的管理。
一是建立健全原始记录制度
，对材料的领用、耗费等要有及时准确的记录，每项记录都有专人负责，保证材料成本核算的真实可靠。
二是做好材料的收发、领退、查点的工作，经过计量、验收并办理凭证手续，三是优化施工现场平面布局，要根据施工内容的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。
四是要由专人负责，严格审核和控制，做到事前审核，防患于未然。
五是每月末由各部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的偏差和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。
⑸加强材料的质量管理。
工程材料必须按预算要求进行采购，主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，必须经有关人员检验合格后才能进行采购。
3、建立科学的量化指标。
一是建立材料消耗定额，这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标。
相关部门对所有的重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格，采购人员货比三家，调整采购价格。
对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，奖励标准=当月采购数量*（标准单价-实际单价）*20%，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，并对其进行罚款，罚款=当月采购数量*（实际单价-标准单价）*10%。
二是实行材料消耗奖励制度，凡节约用料的部门和个人按照节约金额的20%给予奖励，奖励标准=（标准用量-实际用量）*标准单价*20%，超耗材料按照超耗价值的10%给予罚款，罚款=（实际用量-标准用量）*标准单价*10%.三是对现场管理人员根据查点收发料质量情况、对周转料具及现场材料的管理情况、结合服务态度情况给予一定的奖励和处罚。
4、加强材料成本核算工作。
⑴实行工程材料成本卡核算，提高人员节约意识，挖掘降耗潜力，降低材料成本。
平时按月将工程实际发生的材料消耗及时登记至工程成本卡中。
工程竣工后，及时清理施工现场，查点余留材料和残次材料，及时办理退库手续，冲减工程成本，核实卡中的项目是否准确和全面。
?⑵分包工程材料核算实行包工包料。
主要材料由项目部机务部统一采购供应，价格采用合同单价，料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量，按材料消耗定额予以控制，并且每月末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。
⑶制定管理办法，打好核算基础。
要制定一套行之有效的管理办法，以保证
成本核算工作质量和工作正常进行。
各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。
⑷定期开展材料成本分析，总结经验、找出问题，提出改进措施。
总而言之，激烈竞争的市场经济条件下，施工企业面临着前所未有新的困难，建筑市场的发展趋势为项目成本管理赋予了新的涵义。
工程项目材料成本管理是工程项目效益的核心，作为企业效益来源的施工项目更要重视这项关键性工作。
企业各级领导要在不断变化的环境下，研究新情况、解决新问题、完善新思路，深刻认识“学习者智，学习者强。
学习者胜”的道理，从而保证自己的企业在激烈的市场竞争中更加充满竞争力。
感谢您的阅读！。