人才战略的五星模型
人才培养金字塔模型
人才培养金字塔模型人才培养是社会发展的核心要素之一，而人才培养金字塔模型是一种有效的人才培养模式。
本文将介绍人才培养金字塔模型的构成要素、特点及其指导意义。
人才培养金字塔模型是根据人才培养的不同层次和阶段制定的一种系统性的培养模式。
它由基础层、专业层和高层组成。
基础层培养的是基础知识、基本技能和综合素质，包括语言、数学、科学、人文社会科学等方面的学科知识，以及思维能力、表达能力、团队合作等方面的综合素质。
专业层培养的是针对特定行业或职业的专业知识和技能，如工程师、医生、会计师等。
这一层次的人才培养更加注重实践操作能力和专业技能的培养，通过实习、实践、实训等方式，使学生掌握专业知识并具备实际应用能力。
高层培养的是具有创新能力和领导能力的人才，如科研人员、高级管理人员等。
这一层次的人才培养注重培养学生的创新思维、问题解决能力和团队管理能力，通过科研项目、学术竞赛、实践创新等方式，培养学生成为专业领域的专家和领导者。
人才培养金字塔模型的特点有以下几个方面。
首先，它是一种分层次、有序性强的培养模式，逐层深入，循序渐进。
基础层为上层的学习和发展提供了坚实的基础。
其次，它注重理论与实践相结合，培养学生既具备理论知识，又具备实践能力。
最后，它注重全面素质的培养，不仅培养学生的学科知识和专业技能，更注重培养学生的创新意识、团队精神和社会责任感。
人才培养金字塔模型在实际教育教学中有着重要的指导意义。
首先，它为学校和教育部门提供了一个系统和有序的培养模式，有利于规范和提高整体人才培养的质量。
其次，它有助于学生全面发展，不仅注重学科知识的学习，更注重学生的综合素质和实践能力的培养。
最后，它对于企业和社会来说也具有重要的意义，可以提供更加符合实际需求的人才。
综上所述，人才培养金字塔模型是一种生动、全面且有指导意义的人才培养模式。
它由基础层、专业层和高层组成，分层次培养学生的知识、能力和素质。
它注重理论与实践相结合、全面素质的培养，对于提高整体人才培养质量，促进学生全面发展，满足社会需求都具有重要意义。
人才结构的几种模型
人才结构的几种模型
以下是人才结构的几种模型:
1.金字塔型人才结构：这种结构以高层管理人员和专业技术人员为核心，中层管理人员和一般员工为支撑。
这种结构有利于提高决策效率，但可能忽视基层员工的成长和发展。
2.橄榄型人才结构：这种结构中，高层管理人员和基层员工数量相对较多，中层管理人员较少。
这种结构有利于提高员工的积极性和创新能力，但可能存在决策层与执行层之间的沟通障碍。
3.哑铃型人才结构：这种结构强调高层管理人员和基层员工的力量，中层管理人员的作用相对较小。
这种结构有利于提高组织的灵活性和应变能力，但可能影响组织的稳定性。
4.矩阵型人才结构：这种结构将组织分为多个部门或项目组，员工在多个部门或项目组之间流动。
这种结构有利于提高员工的综合素质和协作能力，但可能增加管理复杂性。
5.网络型人才结构：这种结构以项目或任务为导向，强调团队协作和知识共享。
这种结构有利于提高组织的创新能力和知识管理，但可能面临人员流动性和不稳定性的问题。
以上便是几种常见的人才结构模型。
每种模型都有其优点和缺点，企业在选择时应根据自身发展战略和实际情况进行调整。
人才模型人才模型
什么是人才模型人力资源是企业最重要的资源，对人才的研究是每一个企业所关心的问题。
人才模型在这方面起到了十分重要的作用。
该模型对人才进行了分类，如下图所示。
在这个模型中，人才被分为四种基本类型：专家型人才、中间型人才、杂家型人才、T型人才。
人才模型详解1.专家型人才专家型人才通常在基础科学或应用科学的某一分支有突出成就，这类人才的知能值(知识和能力的比值)很高，在某个学科的专门领域内造诣较深，但知识面并不太宽。
对于企业来说，要正确理解“专家”的含义，凡是在某一方面特别擅长的，都可以称为“专家”。
比如，身怀绝技的工人，就属于专家型人才，甚至，一个清洁工，如果他在工作岗位上表现出了超出许多人的特殊技能，能够把清洁做到一流水平，他也属于清洁工行列的专家。
2．中间型人才中间型人才通常从事应用科学研究，他们的视野较开阔，可能涉及几个学科，但每个学科的知识水平都达不到专家型人才的水平，他们的优点是解决实际问题的能力较强。
在企业里，基层技术人员通常属于这一类人才。
3．杂家型人才这类人才可以用杂而不太精来形容，他们知识面很广，但缺少应有的深度，这类人才可以旁征博引，融会贯通。
这类人才放在公关部门很适合。
4．T型人才从模型图看，这类人的曲线如同一个倒过来的“T’字，他们不仅在某个专门知识领域有较深的研究，而且又有较广的知识面，这类人是相当宝贵的人才。
我们经常称的“复合型人才”就是T型人才，而称作“万金油”的，属于杂家型人才。
人才模型常常与人才选拔和培育的“德、识、才、学、体”结合使用：“德”是指道德，可分为三个层次，即政治品德、道德修养、个性及心理品质，这三个层次是相互区别的，在人才成长和发展中具有不同的地位和作用，但又互相联系、互相制约、互相促进。
政治品德主要作用于社会，道德修养主要作用于交往对象，个性及心理品质主要作用于本人。
人的个性及心理品质比较隐蔽，一般不为人所重视，但它又不是政治品质和道德修养的基础，有的人没有取得事业上的成功，倒不是政治品德和道德修养不足，而是个性及心理品质欠佳，这也是人才失败的重要原因之一。
atd人才发展模型
atd人才发展模型ATD人才发展模型：助力组织人才成长的重要工具引言：在当今竞争激烈的商业环境中，组织的成功与否往往取决于其人才的质量和发展。
因此，如何有效地培养和发展组织的人才成为了当务之急。
ATD（Association for T alent Development）人才发展模型是一个广泛应用的工具，被许多组织用来指导和优化人才发展策略。
本文将介绍ATD人才发展模型的基本概念和应用，旨在帮助组织更好地管理和发展人才。
一、ATD人才发展模型简介ATD是全球最大的人才发展专业协会，致力于推动人才发展的研究和实践。
ATD人才发展模型是该协会提出的一种系统化的方法，用于帮助组织评估和优化其人才发展策略。
该模型分为六个关键要素：环境、学习、技能、能力、绩效和结果。
这些要素相互关联，共同构建了一个全面的人才发展框架。
1.1 环境（Environment）环境是指组织内外部的因素，包括组织文化、领导风格、员工关系等。
一个良好的环境有利于人才发展，可以激发员工的学习动力和创新能力。
1.2 学习（Learning）学习是人才发展的核心要素，包括各种学习机会和资源，如培训课程、学习社区、导师指导等。
组织应提供多样化的学习方式，以满足不同员工的学习需求。
1.3 技能（Skills）技能是指员工在特定领域或岗位上所需的知识和技能。
组织需要明确员工需要具备的技能，并提供相应的培训和发展机会，以帮助他们提升工作能力。
1.4 能力（Capability）能力是指员工将学到的知识和技能应用到实际工作中的能力。
组织应通过实践和反馈，帮助员工不断提升能力，从而更好地应对工作挑战。
1.5 绩效（Performance）绩效是评估员工工作表现的关键指标。
组织应设立明确的目标和评估体系，通过绩效反馈和奖励机制，激励员工持续改进和提高绩效。
1.6 结果（Results）结果是人才发展的最终目标，包括个人和组织层面的成果。
组织应关注人才发展对业务绩效和组织战略目标的影响，并根据实际情况进行调整和改进。
人才结构模型
人才结构模型人才结构模型是一种用于衡量企业的人力资源发展水平的技术。
它可以帮助企业识别其当前的人力资源发展情况，以及企业需要什么样的人才来实现其发展目标。
该模型包括多种因素，如组织结构、能力需求、能力分配、职级结构、能力组合、工作团队成员、职称分布等，通过对这些因素的分析，可以衡量企业的人力资源发展水平。
一般来说，人才结构模型是建立在组织结构和职能的基础上的，是企业的一个全面的理论架构。
它以组织结构和职能为基础，将企业的人力资源发展水平与组织结构、职能、职级和职称等因素相结合，以衡量企业的人力资源发展水平。
组织结构是指企业组织结构中的每一层级管理者之间的联系和协调关系，是企业整体结构中重要的构成部分。
企业的组织结构应该清晰而完整，将企业的职能划分明确，以便企业的每一层管理者都能够明确自己的职责和义务，以及与其他管理者之间的协调关系。
职能是指企业组织结构中的每一层级管理者的职责和义务，是企业的基本构成单位。
企业的职能应该清晰而完整，以便企业的每一层管理者都能够明确自己的职责和义务，以及与其他管理者之间的协调关系。
职级结构是指企业组织结构中不同职能层级的职级结构，是组织结构中重要的构成部分。
企业的职级结构应该清晰而完整，以便企业的每一层管理者都能够明确自己的职责和义务，以及与其他管理者之间的协调关系。
能力需求是指企业对不同职能层级的员工的能力需求，是企业的基本构成单位。
企业对不同职能层级的员工的能力需求应该清晰而完整，以便企业的每一层管理者都能够明确自己的职责和义务，以及与其他管理者之间的协调关系。
能力分配是指企业对不同职能层级的人员分配能力的方式，是企业的基本构成单位。
企业对不同职能层级的人员分配能力的方式应该清晰而完整，以便企业的每一层管理者都能够明确自己的职责和义务，以及与其他管理者之间的协调关系。
能力组合是指企业对不同职能层级的人员组织能力的方式，是企业的基本构成单位。
企业对不同职能层级的人员组织能力的方式应该清晰而完整，以便企业的每一层管理者都能够明确自己的职责和义务，以及与其他管理者之间的协调关系。
人才结构模型种类
人才结构模型种类？
答：人才结构模型有多种类型，以下是一些常见的模型：
1.金字塔型：这种模型将人才分为不同的层级，每个层级的人数逐渐减少，形成一个金字塔状的结构。
这种模型通常用于描述组织中不同层次的人才分布，如基层员工、中层管理者和高层领导者。
2.矩阵型：矩阵型人才结构模型将人才按照不同的维度进行分类，如技能、经验、知识等，形成一个矩阵状的结构。
这种模型可以清晰地展示组织中不同类型人才的分布情况，有助于进行人才盘点和规划。
3.轮岗型：轮岗型人才结构模型强调人才的全面发展，通过让人才在不同岗位之间进行轮岗，培养其多方面的能力和经验。
这种模型适用于需要培养复合型人才的组织。
4.网络型：网络型人才结构模型将人才视为一个相互连接的网络，强调人才之间的协作和互动。
这种模型适用于需要团队合作和跨部门协作的组织。
5.雁阵型：雁阵型人才结构模型将人才分为不同的梯队，每个梯队的人才都具备不同的特点和能力，共同构成组织的整体竞争力。
这种模型适用于需要长期培养和储备人才的组织。
人才评估模型总结范文
随着社会经济的快速发展，企业对人才的需求日益增加。
如何科学、有效地评估人才，成为企业人力资源管理的核心问题。
本文对当前常用的人才评估模型进行总结，以期为我国企业人才评估提供参考。
一、人才评估模型概述人才评估模型是指对企业内部或外部候选人进行能力、素质、潜力等方面的综合评价，以帮助企业选拔、培养和激励人才。
常见的评估模型包括：1. 点-线-面-体模型点-线-面-体模型是一种直观、简单的人才评估方法。
其中，“点”代表个体的起点，即进入某一专业领域时的能力水平；“线”代表个体在该领域的能力发展轨迹，分为向纵深发展（I型）、向宽度发展（T型）和团队协作发展（型）三种模式；“面”代表个体在某一领域的知识、技能和经验；“体”则是指个体在团队中的角色、贡献和价值。
2. 智力型人才评估工具VPP模型VPP模型是一种适用于智力型人才的评估工具。
它以老板、高管操作视角设计，通过评估候选人的商业贡献价值、业绩与实际业绩的差距等要素，初步估算对方的特征。
VPP模型适用于评估副总经理、总工程师、博士、市场总监、品牌经理等智力型人才。
3. 模糊综合评判模型模糊综合评判模型是一种基于模糊数学的综合评价方法。
该方法将评价因素集和评判集进行组合，通过建立单因素评判矩阵，计算综合评价结果。
模糊综合评判模型适用于对个体或团队进行多维度、多指标的评价。
二、人才评估模型的应用1. 招聘选拔在招聘过程中，企业可根据不同岗位的特点，选择合适的评估模型对候选人进行筛选。
如：对于技术岗位，可采用点-线-面-体模型；对于管理岗位，可采用VPP模型。
2. 培养发展通过人才评估模型，企业可了解员工的潜力和发展方向，为员工制定个性化的培养计划。
如：对于具有I型发展模式的员工，企业可提供专业培训；对于T型发展模式的员工，企业可鼓励其拓展技能领域。
3. 绩效考核人才评估模型可作为绩效考核的依据之一，帮助企业全面、客观地评价员工的工作表现。
如：结合模糊综合评判模型，对员工进行多维度、多指标的评价。
201905组织发展的五星模型
两种知识
显性
理论方法 解决问题 手册指南 数据库
隐 性
隐 性 知 识
隐 性
隐性
社交化
Socialization
同理心
内在化
Internalizition
具体化 显性
SECI 知识转化流程
隐性
外部化
Externalizition
表达
组合化
Combination
连接 显性
显 性
显 性 知 识
Marcel Mauss，The Gift （1954）
譬如：公司应该提供超出市场的薪资和工作保障， 一份合理的薪酬能激发对方努力的回报。
结果
科学的绩效管理体系
行为
潜能
评估决定”薪酬“（月度&年度 评估）
30%
70%
结果 行为
评定决定“升职（加薪）“
0 30% 70%
潜能 行为
很好
有待观察
工 作 行 为
常规布局 大促布局
常规布局 大促布局
主题设计 衍生设计 视觉锤
年度主题 活动主题
IP设计 周边设计 包装设计 020设计
视觉形象为锤子，语 言文字为钉子，用视 觉形象把你的语言文 字植入消费者心中
分类页
路径设计（Route）
点击路径
页面引导 关联推荐
视觉路径
无线布局（Mobil）
平台分析（Platform） 超品日聚划算淘抢购
不好
错雇/替换
不好
评估和薪酬—结果VS行为 核心贡献者
工作结果
有风险 很好
很好
工 作 行 为
不好 低
评定和升职—潜能VS行为 明日之星
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
我国企业薪酬管理十大弊病
经过深入分析不同行业企业的情况，才发现他们各种困惑、苦恼表象的背后，
是普遍存在的薪酬管理十大硬伤，很多公司或多或少、或轻或重都存在这些方面
的问题。对这十大硬伤没有进行系统诊疗才是他们被员工诟病、被老板责备，乃
至“心愁”的根本原因。
一：关于薪酬水平——与外部市场水平相比定位偏低。在一般人眼里证券公
司的薪酬水平跟其他行业相比很高，是人人羡慕的“金领”工作。但是由于人才
流动主要是在行业内进行，所以薪酬水平只有在行业内对比才有意义。对证券行
业内公司深入分析发现，由于各家证券公司所处的发展阶段不同、对市场机会的
把握能力不同，某些在前几年行业总体不景气的大气候下发展不是很好的证券公
司的薪酬水平相对于行业总体水平或其他证券公司处于较低位置。如图一所示，
某证券公司在与对照组的薪酬数据比较中整体水平处在最低水平，年度现金收入
总额低于市场10分位。
在证券、高科技这样的开放性强、市场化程度高，关键岗位（如项目经理、
投资经理、保荐员、研发工程师等）人才稀缺、易流失的的行业里，低水平的薪
酬很难保证对核心、关键人才的吸引和保留。
二：关于薪酬曲线——曲线走势过于平缓。薪酬曲线为不同岗位等级的薪酬
水平的中位值连线，其走势显示了随岗位价值等级的增加，岗位薪酬的增长速度。
薪酬曲线在一定程度上表明了公司薪酬支付的重心所在。
很多公司薪酬曲线走势过于平缓，高低等级岗位之间薪酬差距较小。如图二
所示，我们了解到某公司总经理薪酬水平仅仅是公司最低等级岗位薪酬水平的6
倍，远远低于行业平均12-15倍的倍差。这样的薪酬体系必然导致低等级岗位的
市场水平处于较高分位（如跟随市场中间水平，处于50分位），而随岗位等级的
提高，其薪酬水平反而下降至较低市场分位（如处于25分位、甚至低于10分位）。
也就是说，高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大，薪酬满意度低，低等级岗位薪
酬水平的市场偏离度小，薪酬满意度高，出现通常所说的“想留的留不住、不想
留的又不走”。可见，薪酬支付的重心要明确地集中在高价值等级的岗位群上，
即所谓“好钢要用在刀刃上”。
三：关于薪酬等级——薪酬水平与岗位价值之间关系混乱。在以岗位价值为
主要付酬要素的薪酬管理模式中，薪酬等级与岗位价值等级存在一定的正相关关
系，即岗位价值等级越高，薪酬等级、薪酬水平也应该越高。
但遗憾的是，由于历史沿袭、主观定薪等原因，很多公司各岗位原有薪酬水
平与岗位评估后的岗位价值等级之间出现不一致、甚至倒挂的现象。如图三所示，
居于较高岗位价值等级的员工所得薪酬有些时候低于或基本等同于职位等级较
低的员工，或者行政等级一样、但岗位价值等级不同的岗位其薪酬水平却一样，
这样必然造成员工之间的互相比较，不满意度很高。
四：关于薪酬激励重心——没有突出对关键岗位序列的激励倾向。薪酬支付
是有倾向性的，不仅体现在岗位价值等级的高低差异上，还应该考虑某类人才的
市场稀缺性。比如某一岗位等级包含了两类岗位，如果某一类岗位所需人才属于
市场供给充分的，则薪酬水平定位在市场中间水平即可，甚至略低于市场价格也
能招到足够的合格人才；而另一类岗位所需人才属于市场比较稀缺、供给不足的，
则要想获得充足的合格人才，就必须付出更高的薪酬，对于这类岗位的薪酬水平
定位就得采取领先策略，定位在75分位、甚至90分位才行。
对于证券、高科技公司来说，其所有岗位所需人才的市场供给情况是不同的，
如证券公司内比较核心的业务部门内的技术类岗位——项目经理、投资经理、分
析师、研究员、国际业务经理、保荐员等，高科技公司内的高级研发人员等，其
人才的市场供给是比较稀缺的。如果公司的总体薪酬市场定位较低，上述岗位由
于人才供给的市场稀缺性将很难招到人；但如果总体定位较高，则人工成本又过
大，对于那些普通岗位又支付了不必要的较高薪酬。最好的办法是对于某些特殊
岗位序列给与单独的市场定位，高于总体薪酬市场定位，这样才能既保证对人工
成本的控制，又体现了激励的重点。
五：关于薪酬地区差异——没有充分考虑薪酬在不同地区间的差异。对于业
务单一、经营活动集中在一个地域的公司，进行公司薪酬定位和水平测算的时候
不必考虑地区薪酬水平差异。
目前很多公司都是跨地域经营的，如很多跨地区经营的证券公司会在不同地
区设立分子公司和营业部，高科技公司会在不同地区设立办事处及销售分公司，
而这些分子机构的发展成熟度是不同的。但是在设计其不同地区机构内的同类型
岗位薪酬时却常常没有考虑地区差异和经营成熟度差异，导致要么公司支付了不
必要的较高人工成本，要么薪酬水平低于当地市场水平，造成核心员工的不满意
甚至流失。我们在实际操作中使用的办法是根据各分子公司的经营成熟度差异，
以及地区消费水平的差异，设立相应的差异系数，来调节薪酬水平的定位。
人认为“薪酬是刚性的，能升不能降”，但是薪酬体系的优化绝对不是简单的加
薪，皆大欢喜。薪酬定位的关键约束条件是公司的财务支付能力，超出公司财务
支付能力的薪酬方案必将带来公司成本的增加、市场竞争力的下降，会损害公司
可持续发展能力。
比如，由于所处行业的特殊性以及历史原因造成的对薪酬水平定位的认识，
许多高科技公司、证券公司的薪酬定位较高，以期吸引高端人才。但是这样的超
出公司财务能力的盲目定位导致公司成本快速增长，在前几年证券行业整体状况
不好的情况下，导致公司经营困难。
十：关于薪酬与绩效的接口——脱节。薪酬管理必须充分考虑和绩效杠杆的
结合，否则仅仅起到保障作用，无法有效激励员工。这就对公司的绩效管理提出
了很高的要求，作为薪酬的配套制度必须加以完善。
很多公司在建立激励体系时仅仅关注于短期激励手段，如薪酬、福利等，没
有考虑对中高层管理者、甚至核心骨干员工的中长期激励，导致激励的行为导向
短期化，不能支持公司长远发展目标的实现。长远来看，这或许可以看作是第十
一条硬伤吧。
行文至此，我们已经明白，要想构建完善的薪酬管理体系，既满足企业人才
管理的要求，也满足员工的期望，就得从这十个方面入手、加以完善。果真如此，
我想薪酬也就将不再是各位HR经理的“心愁”了。
cz