第4章作业成本管理

第二节
4类作业
作行作业分析
单位级作业(unit-level activity)
完成单位产品所发生的作业
批别级作业(batch-level activity):
因每批产品而发生的作业
产品级作业(product-level activity):
为支持不同产品的生产而发生的作业
第二节
作业基础成本管理系统
步骤5 步骤 －最终产品的明确化
使用分配基准将各项作业的成本分配到各产品 中，然后进行成本计算。
第二节
作业基础成本管理系统
步骤5－ 步骤 －将作业成本分配给成本对象 典型的成本对象：
产品 服务 顾客 部门 业务单位
作业成本计算的实证结果
在传统的产品/服务成本制度下，往往会高估 标准化、大批量生产的产品的成本，且往往 会高估达5%-15%。相反地，小批量、顾客化产 品或服务的成本则往往会被低估，且低估达、 50%。 当ABC充分发挥其潜能时，成本计算可通过分 销渠道、顾客细分和／或地理区域等进行。 以作业为基础的产品／服务成本可包括分销、 销售、工程设计以及一般和管理成本。
第二节
作业基础成本管理系统
（四）作业基础成本控制（ABBC）
作业的区分：增值高效作业、增值低效作业、不增值高 效作业与不增值低效作业（？优劣关系）。改进方向 1 产品分析：产品分析要结合市场调查和市场预测来进 行：产品的定位问题。同时，产品分析还包括对产品设 计的分析：产品的实现问题。 2 价值链分析：筛选作业、改进作业（成本、质量、速 度）。企业内部、行业与竞争对手的价值链分析（外部 或战略价值链分析）。 下面以完成作业所需时间为标准来分析企业内部作业链 的有效性。
第二节
收取订单
作业基础成本管理系统
交货
开工时间
等待时间 加工时间+检验时间+运输时间+等待时间+储存时间 制造周期时间 交货周期时间
通过计算制造周期率（Manufacturing Cycle Efficiency， 简称MCE），计算公式如下： MCE ＝附加价值时间÷制造周期时间＝加工时间÷制造 周期时间 企业可发现“无附加价值”时间存在。假如MCE为0.5， 则说明企业的交货周期有半数的时间用在了检验、运输、 等待及储存等作业上。该企业如对其MCE加以控制，则 可减少非增值作业，并尽快的将其产品交给顾客。
第二节
作业基础成本管理系统
3 作业价值分析 资源动因价值分析---评价作业的有效性。 作业动因价值分析---评价作业的增值性 4 资源分析 耗用资源成本指作业实际耗费的成本 供应资源成本指企业实际花费或支付的资 源成本，
第二节
作业基础成本管理系统
供应资源成本＝耗用资源成本＋未使用资源成本 例如，某企业某车间当月共发生2,200个人 工工时，单位成本为20元，总计人工成本为 44,000 44,000元，这属于供应资源成本。其中：用于生 产产品的人工工时为2,150个，其成本为43,000 元——耗用资源成本；停工待料的工时为50个， 其成本为1,000元——未使用资源成本。所以该 车间应该寻找停工待料的原因，减少不必要的资 源的浪费。
（五）作业为基础的业绩计量与考核
1、业绩计量：效率（资源的消耗或成本）； 时间（速度，如交货速度）；质量（废品 率、顾客满意度）等方面 2、成本中心的业绩考核：可控成本与不可 控成本的区分；激励与约束机制 3、利润中心的业绩考核：目标管理与过程 控制；短期与长期权衡等关系。
设备级作业(facility-level activity)
在总体上支持产品生产而发生的作业
第二节
作业基础成本管理系统
步骤2－ 步骤 －作业中心的设置 各项作业都设立相应的作业中心，然后 对各自的间接制造费用进行汇总。 例如：通过对设计、零部件集散、材料 采购、机械作业、组装、检查、搬运等 各项作业进行汇总，就可以设立有效的 作业中心。
作业成本计算的实证结果
组织往往会惊奇地发现，当考虑 到所有与开发、分销、生产、营销和销售 相关 的作业时，很多分销渠道、顾客细分和地 域划分都变得无利可图了。 一个组织若发现60%-70%的顾客能 带来100%的报告利润，那是一点儿也不奇 怪的。
第二节
作业基础成本管理系统
二 作业基础成本法在核算管理中的应用 （一）作业成本管理中的几个重要概念 1、作业和作业链:企业的角度—做了什么 2、价值链（Value Chain）：顾客角度— 需要企业做什么？ 3、成本动因（Cost Driver） 分为资源动因和作业动因。 积极性与消极性成本动因
三、传统成本计算系统的局限性 1、间接费用分配基础的疑问 费用与产品的关联度的削弱 人工小时与机器小时的不足 2、成本计算方法对决策的影响 就财务会计而言影响不大 对企业经营影响的双重性
第二节
作业基础成本管理系统
作业成本法（Activity-Based Costing，缩 写ABC），即基于作业的成本计算法，是 指以作业为间接费用归集对象，通过资源 动因的确认、计量，归集资源费用到作业 上，再通过作业动因的确认计量，归集作 业成本到产品或顾客上去的间接费用分配 方法。
第一节
传统制造成本计算系统的缺陷
二、当前制造环境对传统成本计算方法的 冲击 在管理哲学上， 在管理哲学上，从“规模经济”思想转向 “大规模定制”思想 在经营管理方法上，适时生产系统（JIT）， 计算机辅助设计（CAD），柔性制造系统 （FMS），计算机集成制造 （CIM）。
第一节
传统制造成本计算系统的缺 陷
第二节
作业基础成本管理系统
步骤3－ 步骤 －将资源成本分配给作业 典型的资源动因：
公用事业 薪酬作业 调整作业 材料整理作业 机器运行作业 门卫、清洁作业 ---- 仪表数 ---- 雇员人数 ---- 调整次数 ---- 材料移动次数 ---- 机器小时 ---- 空间大小
第二节
作业基础成本管理系统
第二节
作业基础成本管理系统
某企业从顾客手中收到订单到产品交货所 需的时间是交货周期时间。但是并不是所 有的时间都是必要的。检验时间、等待时 间、运输时间和储存时间都不能增加最终 产品的价值，所以它们是无附加价值的时 间。只有将原料加工转变成产品所需的加 工时间才是附加价值的时间，它也被称为 制造周期时间。交货周期时间与制造周期 时间之间的关系如下图所示。
第四章
作业成本管理系统
第一节 传统制造成本计算系统的缺陷 第二节 作业基础成本管理系统 第三节 案例分析
第一节
传统制造成本计算系统的缺 陷
一、成本管理的历史演进 第一阶段：过程总结阶段。 第一阶段：过程总结阶段。 第二阶段：过程控制阶段。 第二阶段：过程控制阶段。 第三阶段：参与决策阶段。 第三阶段：参与决策阶段。 第四阶段：作业成本管理阶段。 第四阶段：作业成本管理阶段。
（二）作业基础上的预算（ABB）
新的成本性态观（库伯与卡普兰）：1、短期变动成本 （随单位作业变动）；2、长期变动成本（随批次作业或 产品作业而变动，需较长时期）；3、固定成本（工厂水 平作业或支持作业） ABB的基本精神：一定的成本对象需要多少作业？每种作 业需要消耗资源（定额）？从而通过作业这种中介控制总 成本。 弹性预算：依据不同成本动因数量而调整成本控制总额。
第二节
作业基础成本管理系统
一 作业基础成本法在成本核算中的应用 （一）作业成本法的概念体系 1、资源 包括原材料、辅助生产材料、动力、燃料费 用、折旧费用、办公费用、修理费用和运输费用 等等。 2、成本对象 市场类成本对象 生产类成本对象 3、作业
第二节
作业基础成本管理系统
4、作业中心 如材料采购、检验、入库、仓储四项作 业，是材料采购作业的集合，都可归集于 材料采购作业中心。 5、成本要素与作业成本池 6、成本动因
第二节
作业基础成本管理系统
3 作业成本计算基本步骤 第一步 确认主要 作业中心 第二步 将成本(资源） 分配作业中心 第三步 将成本分配到 各种成本对象
第二节
作业基础成本管理系统
步骤一----作业的确定 步骤一 作业的确定 采购部门 销售上的确定、订货、交货期的确认等 销售部门 业务承揽的处理、顾客访问、估价报告、收回 货款、投诉的处理、公司内部营销会议、报告 等
ABB范例
第二节
作业基础成本管理系统
（三）作业基础的差异分析（ABCA） 1、目的：改善作业，降低成本 2、分析对象： A 投入阶段：各种资源 B 作业实施阶段：作业的组织，条件， 手段，方法 C 作业产出阶段：所有产品
3、ABCA的偏差分析
效率偏差：1质量控制偏差（各种失误或浪 费）；2、人员作业效率偏差；3、机器作 业效率偏差（硬件或软件原因） 效果偏差：1、作业总量偏差（如开工不足 等资源闲置）2、作业结构偏差（投料结构 与生产结构上的偏差） 实时的分析反馈机制（OLA） ERP环境 对症下药，纠正偏差
第二节
作业基础成本管理系统
（二）作业成本计算流程 1 作业成本法的基本原理 作业消耗资源 成本对象（产品，客户，部门）消耗 作业 2 作业成本计算两步制程序
第二节
：
作业基础成本管理系统
资 源
资源动因
成本库(归集点 成本库 归集点): 归集点 作业或作业中心
作业动因
成本对象 (产品 客户 部门 产品/客户 部门) 产品 客户/部门
步骤4－ 步骤 －确定作业动因 将与各项作业的成本有密切关系的数量 数据作为分摊的基准（成本动因）。 例如：就零部件集散来说，订购单上的 数量、订购零部件种类数等通常作为分 摊基准来考虑。
第二节
作业基础成本管理系统
步骤4－ 步骤 －将作业成本分配给成本对象 典型的作业动因：
采购订单份数 验收单份数 检验报告数或时数 零部件储存数 支付次数 直接人工小时 机器小时