研发项目经理素质模型与任职资格标准
详细版：研发经理的考核标准
详细版：研发经理的考核标准一、前言为了更好地提升我国研发团队的综合素质和业务水平，确保研发经理在管理工作中的高效性和专业性，特制定本考核标准。
本标准从多个维度对研发经理的工作进行综合评估，以期激发研发团队的活力，推动公司技术的不断创新和发展。
二、考核指标1. 项目管理能力（1）项目进度控制：确保项目按照预定的时间节点和质量要求顺利完成。
（2）团队协作与沟通：搭建良好的团队沟通平台，提高团队协作效率，确保项目信息的畅通。
（3）资源配置：合理调配人力、物力、财力等资源，提高资源利用率。
2. 技术领导能力（1）技术方向把握：对团队所涉及的技术领域有深入了解，能够准确把握技术发展趋势。
（2）技术难题攻克：带领团队解决技术难题，推动技术突破。
（3）技术成果转化：将研发成果转化为实际的产品或业务，为公司创造价值。
3. 团队建设与人才发展（1）团队规模与结构：合理规划团队规模，优化团队人员结构。
（2）人才培养与激励：关注团队成员的成长，提供培训与学习机会，实施有效激励。
（3）团队文化塑造：营造积极向上的团队氛围，构建具有特色的团队文化。
4. 业务理解与市场洞察（1）业务需求分析：深入了解业务需求，确保研发工作与公司业务发展紧密结合。
（2）市场动态跟踪：关注市场动态，把握行业趋势，为研发决策提供有力支持。
（3）竞争对手分析：对竞争对手的技术和产品进行深入研究，为公司提供竞争优势。
5. 跨部门协作与沟通（1）与其他部门建立良好的协作关系，推动跨部门项目顺利进行。
（2）积极参与公司战略规划，为公司的长远发展提供技术支持。
（3）代表公司与外部合作伙伴进行技术交流和合作。
三、考核方法与评分标准1. 考核方法（1）定期评估：每半年对研发经理进行一次全面评估。
（2）动态评估：针对项目进度、技术突破、团队建设等情况进行实时跟踪评估。
（3）反馈与改进：根据评估结果，给予研发经理反馈，并提出改进建议。
2. 评分标准（1）每个考核指标满分100分，根据实际情况进行打分。
项目经理 胜任素质模型
项目经理胜任素质模型
项目经理胜任素质模型是一种评估项目经理能力和素质的模型，通常用于招聘、评估和培训项目经理。
项目经理胜任素质模型通常包括以下几个方面：
1. 专业知识与技能：项目经理需要具备相关项目管理知识和技能，包括项目计划、风险管理、沟通协调等方面的能力。
2. 领导力与管理能力：项目经理需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的工作动力，带领团队完成项目目标。
3. 人际沟通与合作能力：项目经理需要能够有效地与不同角色的利益相关者进行沟通和合作，协调团队成员之间的关系，并处理项目中的冲突。
4. 解决问题与决策能力：项目经理需要能够快速识别和解决问题，并能够做出明智的决策，以确保项目的顺利进行。
5. 组织与规划能力：项目经理需要具备良好的组织和规划能力，能够有效地安排资源、制定项目计划，并能够管理项目进度和质量。
6. 进取心与学习能力：项目经理需要具备积极的进取心和不断学习的能力，能够不断更新项目管理知识和技能，适应不断变化的项目环境。
通过对项目经理胜任素质模型进行评估，可以了解项目经理在不同方面的能力水平，进而为招聘、评估和培训项目经理提供参考和指导。
研发经理岗位的考核标准
研发经理岗位的考核标准研发经理是一个关键的职位，负责指导和管理研发团队，以实现组织的研发目标和创新性成果。
为了确保研发经理在岗位上的表现和绩效达到预期水平，需要建立一套科学合理的考核标准。
本文将从技术能力、团队管理能力和创新能力三个方面讨论研发经理岗位的考核标准。
一、技术能力作为研发经理，必须具备扎实的技术背景和广泛的领域知识，以能够有效指导和支持团队成员的工作。
以下是评估研发经理技术能力的几个关键指标：1.专业知识：研发经理应具备深入的专业知识，能够理解和运用相关技术和方法。
2.技术领域的前沿性：研发经理应对技术领域的最新趋势和发展有敏锐的洞察力，并能灵活运用到团队的工作中。
3.问题解决能力：研发经理应具备良好的问题解决能力，能够迅速识别和解决团队遇到的技术难题。
4.东道主知识传递：研发经理应能够将自己的技术知识传递给团队成员，帮助他们提升技术水平。
二、团队管理能力研发经理需要具备卓越的团队管理能力，以确保团队的高效运转和员工的工作满意度。
以下是评估研发经理团队管理能力的几个关键指标：1.目标设定和管理：研发经理应能够明确和传达团队的工作目标，并监督团队成员实现这些目标。
2.资源分配和优化：研发经理应根据项目需求合理分配资源，并对团队成员的工作进行协调和优化。
3.沟通和协作能力：研发经理应具备良好的沟通和协作能力，能够与上级、下属和其他部门的同事进行有效的沟通和协调。
4.员工发展和激励：研发经理应能够帮助团队成员发展自己的技能和能力，并激励他们达到更高的绩效。
三、创新能力研发经理在推动组织创新方面扮演着重要角色，因此创新能力是评估研发经理绩效的重要指标之一。
以下是评估研发经理创新能力的几个关键指标：1.创新思维：研发经理应具备开拓性的思维方式，能够提出新的理念和解决方案。
2.创新环境营造：研发经理应营造鼓励创新的工作环境，鼓励团队成员提出创新想法，并提供必要资源支持实施。
3.创新项目的推动：研发经理应能够主导并推动创新项目的实施，确保项目能够按时和高质量地完成。
项目经理任职资格标准-参考
项目经理任职资格标准-参考第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理能力标准二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。
项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。
三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心组成员。
四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义注：复杂项目具备所有以下特征：1.项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素2.要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3.几个不同专业（学科）为项目工作4.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5.项目管理必须应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：第三部分标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：第四部分标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。
合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。
4.2 行为4.2.1、综合管理4.2. 2、范围管理4.2.3、时间管理4.2. 4、成本管理4.2.5、质量管理4.2.6、人力资源管理4.2.7、沟通管理4.2.8、风险管理4.2.9、采购管理4.3、技能项目管理能力标准的技能要求是对行为标准的补充，包括项目管理九大领域的36种工具和技术。
人力资源之项目经理类任职资格标准
5、能够指导项目专业人员较好地有序的完成各项招标活动
5级
——
能力要项五：造价管理
级别
能力标准
1级
——
2级
——
3级
1、能够严格按照工程承包合同中的有关计量支付条款和内容，及时组织对工程的验工计价和款项支付
4级
1、能够对工程的验工计价和款项支付进行详细、全面地审查，确保真实、准确
2、能够审核设计任务书
3、能够组织和参与对初步设计的审查
4、能够进行设计方案的评审、比选和优化
5级
——
能力要项三：施工管理
级别
能力标准
1级
——
2级
——
3级
（一）变更控制
1、能够根据合同的变更，适当地更新项目计划
2、能够评价项目变更，对可能会影响项目正常开展的变更进行权衡，并提出具有操作性的建议
（二）进度控制
1、能够进行偏差分析，及时有效统计整理实际施工进度，并找出影响进度的原因
2、及时调整和编制施工项目的各种进度计划、采购计划；并对相关外包方的计划进行联动调整
（三）投资控制
1、组织采购单位配合采购部门做好采购工作，严格控制采购成本；
2、按照公司投资控制的要求，落实投资控制的责任人，严格按程序执行工程造价控制
2、能对影响需求的因素进行必要的定性分析
3、能认真分析招投标文件，制定项目费用控制计划
4、能组织中小项目的可行性研究
5、能够对可行性报告作出评价
6、能够识别项目难点、重点，组织并制定项目建议书及项目管理规划等方案
7、能够迅速、准确搜集并熟悉项目所在地地方的法规、报建、报批流程等制度并识别其关键环节；
项目经理的资格要求
项目经理的资格要求
1.教育背景：通常需要本科及以上学历，管理类专业或技术类专业均可。
2.工作经验：有相关的工作经验，对项目管理、协调、组织等方面有充分的了解，并具有成功的项目管理经验。
3.能力要求：熟练掌握项目管理的各种工具和方法，具备良好的沟通和组织能力，熟悉项目管理的各个阶段，能够制订可行的项目计划和控制方案，并能够监督执行。
4.语言能力：中、英双语流利，能够有效地与国际客户进行有效沟通和协调。
5.自我素质：具备团队协作精神，善于沟通和处理紧急情况，具有高度的工作责任心和抗压能力。
项目开发经理任职要求
项目开发经理任职要求
项目开发经理的任职要求主要包括以下几个方面：
1. 学历背景：本科及以上学历，计算机、电子、通信等相关专业。
2. 工作经验：具备3年以上相关领域从业经验，熟悉项目开发流程，具备项目开发和管理经验。
3. 技能要求：
熟悉项目管理工具，如JIRA、Confluence等；
具备良好的沟通技巧和人际交往能力，能够与客户和团队成员有效沟通；具备出色的分析问题和解决问题的能力，能够独立思考和解决问题；
具备较强的计划执行和组织协调能力。
4. 素质要求：
具备良好的职业素养和责任心；
具备团队合作精神和创新能力；
具备较强的抗压能力，能够在高压力环境下工作；
具备优秀的领导能力，能够带领团队完成项目目标。
5. 其他要求：
有PMP、敏捷开发等相关认证者优先；
熟悉敏捷开发流程和项目管理理论，能够根据项目需求灵活运用项目管理方法和工具；
了解软件开发流程和常见开发框架，能够协助开发团队进行项目开发和管理。
研发经理岗位职责及任职资格
研发经理岗位职责及任职资格
岗位职责
1. 负责研发团队的日常管理和组织，确保项目按时完成。
2. 与其他部门合作，制定研发项目的计划并监督执行。
3. 确保研发项目的质量，从需求分析到产品交付的各个阶段进行管理和控制。
4. 招聘、培训和管理研发团队，建立高效的团队工作氛围，并提供必要的技术支持。
5. 研究和引入新的技术和工具，以提高团队的研发效率和产品质量。
6. 参与项目的技术审查和决策，确保技术方案的可行性和合理性。
7. 建立并维护与外部合作伙伴的良好关系，为团队提供必要的资源支持。
任职资格
1. 学士或以上学历，计算机相关专业优先。
2. 具备研发管理经验，熟悉项目管理和研发流程。
3. 具备扎实的编程基础和深入理解软件开发原理。
4. 具备良好的团队管理和沟通能力，能有效地与团队成员和其他部门合作。
5. 具备解决问题和处理疑难技术挑战的能力。
6. 具备较强的研究能力和适应能力，能够迅速掌握新技术和工具。
7. 具备良好的英语沟通能力，能够与国际团队和合作伙伴进行有效的沟通。
以上是研发经理岗位的职责和任职资格要求，希望能帮助您更好地了解这一职位。
如果有任何进一步的问题或需要，请随时与我们联系。
谢谢！。
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项目经理任职资格标准第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理能力标准二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。
项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。
三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心组成员。
四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义注：复杂项目具备所有以下特征：1.项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素2.要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门3.几个不同专业（学科）为项目工作4.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作5.项目管理必须应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具二、基本条件获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：第三部分标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：第四部分标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。
合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。
4.2 行为4.2.1、综合管理4.2. 2、范围管理4.2.3、时间管理4.2. 4、成本管理4.2.5、质量管理4.2.6、人力资源管理4.2.7、沟通管理4.2.8、风险管理4.2.9、采购管理4.3、技能项目管理能力标准的技能要求是对行为标准的补充，包括项目管理九大领域的36种工具和技术。
根据二、三、四级标准提出对技能的不同要求：“必须”为必须掌握的，“牵引”为最好能掌握的。
建议要求详见下表：工具和技术的定义和说明如下：综合管理部分1、计划制定方法（Project Planning Methodology）：在项目计划制订过程中，用于指导项目团队工作的各种结构化方法。
可能像标准表格或模板一样简单（纸件或电子件，正式的或非正式的）；也可能像一系列必要仿真（如用于进度风险分析的蒙特卡罗仿真）一样复杂。
大多数项目计划制订方法采用“硬”工具（如项目管理软件）和“软”工具（如项目动员会议）相结合。
2、状态审视会议（Status Review Meetings）：按计划定期进行，以交流项目信息。
对大多数项目，会有不同的会议频率和层次（如：项目管理团队内部会议可能每周一次，而与客户的会议可以每月一次）。
3、项目管理信息系统（Project Management Information System）：包括用于收集、整合和发布项目管理过程输出的工具和技术。
主要用于技能项目从启动到收尾的各个方面，包括人工系统和自动系统。
4、配置管理（Configuration Management）：用于对以下方面进行技术、行政的指导与监督的已归档的各种程序：识别一个工作项和一个系统的物理特性和功能特征，并将其形成文档；控制这些特征的任何变更；记录和报告这些变更及其绩效；审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。
在许多应用领域，配置管理是变更控制系统的子集，用于确保项目产品描述的正确和完整；在某些应用领域，变更控制是指对项目变更所进行的任何系统管理。
5、变更控制系统（Change Control System）：是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估；变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，以及文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次范围管理部分6、产品分析（Product Analysis）：产品分析是为了对项目的产品有一个更好的理解，它包括使用诸如产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能展开。
7、成本收益分析（Benefit/Cost Analysis）：成本收益分析要对不同的项目及产品选择方案的有形和无形的成本（费用）和收益（回报）的估算，然后用财务测量指标如投资回报或投资回收期，来评估所选定方案的相对期望。
8、备选方案的确定（Alternatives Identification）：它涉及所有用于为项目找出不同的方法的技术，其中可以使用各类常见管理技巧，最常用的是头脑风暴法和横向思维。
9、WBS分解技术（WBS Templates & Decomposition）：以前项目的WBS和某些应用领域中标准或半标准的WBS都可以作为新的项目的WBS模板；分解是将项目交付件分成更小、更可管理的单元，直到足以详细安排项目的活动（计划、执行、控制和结束）。
时间管理部分10、前导图法（Precedence Diagramming Method）：编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性，这种方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。
11、关键路径法（Critical Path Method）：根据特定的顺序网络逻辑及单个工期估算来计算每个活动确定的提早和推迟开工/完工日期。
CPM 的重点放在计算浮动性上，以便确定哪些活动具有最小的进度灵活性。
12、赶工/快速跟进（Crashing/Fast Tracking）：赶工--通过分析成本和进度之间的权衡折衷，确定如何通过最少成本来最大限度地压缩周期。
赶工并不是总可以产生一种可行的方案，有时会引起结果成本的增加。
快速跟进--将一些通常要按顺序先后操作的活动并行操作。
快速跟踪常常会导致返工，通常会增加风险。
13、资源平衡试探法（Resource Leveling Heuristics）：数学分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。
或要求所用资源有大幅度变化(这给管理带来困难)。
资源平衡试探法（如首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划。
用资源平衡试探法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。
14、里程碑图（Milestone Charts）：它和柱状图相似，但可确定预定的主要可交付部分的开始或者结束以及关键节点的外部界面。
15、偏差分析（Variance analysis）：在进度监控过程中进行偏差分析，这是时间控制的一个关键部分。
将目标日期与实际的/预测的开始和结束日期相比较，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息。
成本管理部分16、类比估算（Analogous Estimating）：类比估算法，也称之上而下估算，是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据17、参数模型（Parametric Modeling）：参数模型法是指将项目特征（参数）用于数学模型来预测项目成本。
18、自下而上的估算（Bottom-up Estimating）：自下而上的估算，这种方法是先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。
19、挣值分析（Earned Value Analysis）：挣值分析（EV）是一种项目绩效测量的方法。
它包括计划值（PV），实际值（AC）和挣值（EV）。
通过这3个值的综合使用，可以提供评价工作是否按照计划完成的尺度。
成本偏差（CV）＝EV－AC；进度偏差（SV）＝EV－PV。
成本绩效指数（CPI＝EV/AC）是最常用的成本-效率指示器。
进度绩效指数（SPI＝EV/PV）与CPI一起被用于预测项目完工估计。
质量管理部分20、基准比较（Benchmarking）：把实际的或计划的项目实践与其他项目的实践进行比较,以便产生改进的思想并形成一个衡量绩效的标准。
其他项目可以是同一个组织的，也可以是其他组织的；可以是同一个应用领域的，也可以是不同应用领域的。
21、质量的成本（Cost of Quality）：为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。
这些工作包括确保与要求一致而做的所有工作，以及因为不符合要求所引起的全部工作。
这些工作引起的成本包括预防成本、鉴定成本和故障成本。
后者又分为内部成本与外部成本。
22、控制图（Control Charts）：是过程的结果随时间变化的图形显示。
用来确定过程是否“受控”（例如，结果的偏差是因随机变量产生的，或是需识别和纠正的异常事件产生的）。
过程受控时不需要调整，过程需要改变是为了改进，但受控的过程不应调整。
控制图可以用来监控任何类型的输出变量。
通常用来跟踪如批量加工等重复活动，也用来监控成本和进度计划的偏差、范围变更的幅度和频度、项目文档中的错误或其他管理结果，以帮助确定“项目管理过程是否受控。
人力资源管理部分23、团队建设（Team Building Activities）：团队建设活动包括由管理层和个人专门采取的主要是为了改善团队的性能的活动。
许多活动（例如，让非管理层人员参与规划过程，或建立暴露矛盾和处理矛盾的切实可行的规则）在提高团队性能方面可起到辅助的作用。
团队建设活动形式多样，可以是议程只有五分钟的定期总结会议，也可以是在现场外召开的、旨在改善主要项目投资者之间的人际关系的专业性的经验交流会。
关于团队建设的文献相当多。
项目管理小组一般都应熟悉各种各样的团队建设活动。
24、奖励和表彰系统（Reward and Recognition Systems）：奖励和表彰系统是正式的管理活动，以促进或强化所期望的行为。
为了使之有效，这样的系统必须使性能和奖励之间的关系明确、清楚和切实可行。
例如，某一项目经理因达到了项目的成本目标而受到奖励，他也应在控制人员分配和采购决策方面具备相当的水平。
由于执行机构的这个系统不一定合适，各项目常常具有自己的奖励和表彰系统。
例如，为了赶上雄心勃勃的进度目标而要求进行加班加点，这应该奖励和表彰；而由于规划不良的结果而进行加班，则不应该奖励和表彰。
奖励和表彰系统必须考虑到文化差异。
例如，在奖励个人主义的文化背景下来拟订相应的团队奖励机制时，是非常困难的。
沟通管理部分25、利益关系人分析（Stakeholder Analysis）：应针对不同利益关系人的信息需求进行分析，在他们的信息需求和满足需求的来源方面形成系统和合乎逻辑的观点。
26、沟通技能和沟通计划制定（Communications skills and Communication Planning）：沟通技能用于交换信息。