问题分析与改善报告课件
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《提案改善报告》课件
详细描述
企业需要不断审视自身的管理体系和运营模式，发现存在的 问题和不足，并采取有效的措施进行改进。通过优化管理体 系和运营模式，可以提高企业的运营效率、降低风险、提升 竞争力。
THANKS 感谢观看
。
提案改善的范围和对象
提案改善的范围涵盖了企业的各个领域，包括生产、技术、品质、管理、服务等。
提案改善的对象可以是具体的设备、工艺、操作方法、管理流程等，只要是有改进 空间的方面都可以提出提案。
提案改善不仅限于生产一线的员工，所有员工都可以提出自己的改进意见和建议， 共同推动企业持续改进。
02 提案改善的实施过程
提案的征集和筛选
01
02
03
提案的来源
员工、团队、部门等不同 来源的提案，鼓励全员参 与。
提案的筛选
根据可行性、效益性、紧 迫性等标准，筛选出有价 值的提案。
提案的分类
将筛选出的提案进行分类 ，便于后续的评审和实施 。
提案的评审和实施
提案的评审
组织专家或团队对筛选出 的提案进行评审，评估其 可行性和效益。
提案改善的目的和意义
提案改善有助于提高企业生产效 率、降低生产成本、优化工作流 程，从而提高企业的经济效益和
市场竞争力。
通过提案改善，员工能够积极参 与企业管理，提高工作积极性和 归属感，促进企业与员工共同发
展。
提案改善有助于企业及时发现和 解决潜在问题，提高产品质量和 客户满意度，树立企业良好形象
案例二：品质提升方案
总结词：通过改进产品设 计、加强过程控制和检验
，提高产品品质。
分析产品设计和制造过程 中可能影响品质的因素。
引入先进的检测设备和检 测技术，提高产品检测的
准确性和可靠性。
企业需要不断审视自身的管理体系和运营模式，发现存在的 问题和不足，并采取有效的措施进行改进。通过优化管理体 系和运营模式，可以提高企业的运营效率、降低风险、提升 竞争力。
THANKS 感谢观看
。
提案改善的范围和对象
提案改善的范围涵盖了企业的各个领域，包括生产、技术、品质、管理、服务等。
提案改善的对象可以是具体的设备、工艺、操作方法、管理流程等，只要是有改进 空间的方面都可以提出提案。
提案改善不仅限于生产一线的员工，所有员工都可以提出自己的改进意见和建议， 共同推动企业持续改进。
02 提案改善的实施过程
提案的征集和筛选
01
02
03
提案的来源
员工、团队、部门等不同 来源的提案，鼓励全员参 与。
提案的筛选
根据可行性、效益性、紧 迫性等标准，筛选出有价 值的提案。
提案的分类
将筛选出的提案进行分类 ，便于后续的评审和实施 。
提案的评审和实施
提案的评审
组织专家或团队对筛选出 的提案进行评审，评估其 可行性和效益。
提案改善的目的和意义
提案改善有助于提高企业生产效 率、降低生产成本、优化工作流 程，从而提高企业的经济效益和
市场竞争力。
通过提案改善，员工能够积极参 与企业管理，提高工作积极性和 归属感，促进企业与员工共同发
展。
提案改善有助于企业及时发现和 解决潜在问题，提高产品质量和 客户满意度，树立企业良好形象
案例二：品质提升方案
总结词：通过改进产品设 计、加强过程控制和检验
，提高产品品质。
分析产品设计和制造过程 中可能影响品质的因素。
引入先进的检测设备和检 测技术，提高产品检测的
准确性和可靠性。
通用模板《问题分析与解决》PPT模板课件
无
问
题
意
无外界竞爭的危
识
机意识
经验障碍，滿足 于自己的过去
问题背后的问题
心理障碍
领导风格和企业文化限制
能力障碍
专业能力与沟通不良限制
经验障碍
专业深度与经验知识限制
态度障碍
员工价值观与向心力限制
问题背后的问题
问题背后 的问题
找不到问题
• 欠缺工作基准；问题管理不良；问题 侦测薄弱。
拒绝或漠视问题
• 驼鸟症,散光症。
实施训练及合格认证 排除
期望&结果 差距
YES
问题成立
YES 属性分析
NO
作业指示书
YES
NO
指示书合宜？
YES
NO
指示书清楚？
YES
NO
OP训练合格
YES
YES
环境干扰？
NO
OP提出改善措施
确认动作 （主管巡视）
问题的思考框架
ISO9001条文8.5_问题改善定义
1 显现的——改正
2 隐藏的——矫正
A 预測 Anticipation
创新
R 因应 Reaction
发掘机会 预防问题
被动因应
我们有哪些问题
？ ？ ？ 1
2
3
每队例出5个以 上的问题。
每队指派一名代 表发言。
现有问题的解决 思路。
问题的定义
问题是:『需要改善的』或『待解决的』
• 成本费用过高。目标达成困难。 • 工作安排不畅。不良料品很多。 • 客户经常抱怨。机台故障不断。 • 灾害偶而就有。组织士气低落。 • 库存不断堆积。生产效率平平。 • 交货经常延误。人员能力不良等。
经典改善报告 PPT
吹残屑工位搬至装配的最后一道工 序
装配/何春泽
挑出限度不良样品交与海外客服部
James,由其与客户沟通确认
Jeky/Zarl/pit
吹残屑工序装气压表
装配/何春泽
效果确认
CLOSE
OK
2016、11、9 James来厂共同 讨论了此问题,
确定了标准
ok
吹残屑工序改善phase1-2
复合检具检测
吹残屑
QCC第一时期改善总结phase1
标准化
项目
内容
部门
Φ5、13,Φ 3、51检駩工位,由原来的两次
1 全检,改为用复合检具一次全检
品保课
外观检验如发现六片变形或弯曲的用复
2 检具执行检验,通过插板过与只是来判定 品保课
绝缘体残屑依照美国客户提供的图片作 品保课
3 为外观验验的标准
日报表及窗体记录的填写
4
品保课/ 装配课
5 生产工序流程对吹残屑工位进行调整变 装配课
相关WI
已纳入外观检验作业指 导书(WI-QC47-022) 已纳入外观检验作业指 导书(WI-QC47-022)
已纳入成品外观检验规 范(WI-QA42)
QCC报表/首检记录/巡检记录 (WI-QC02制程检验作业指导书) /4M1E变动表(装配)
QC/黄祥成 装配/何春泽 生技/李跃
效果确认
CLOSE
OK
3、
1、Φ5、13/ Φ 3、51复合检具,保证QC人员在检验上一 1、PIE/王雄飞
致性、
2、
(同时可有效判定六片变形)
2、CI(卢兴军)/ OK
QC(黄祥成)
插板检具改进phase1-1
第一步: Φ5、13
品质管理问题点和改善建议ppt课件
1、应确保新产品相关支持文件及内容的完整，任务书内应明确开 发产品的功能，电气参数，安规认证要求，外观尺寸，目标市场， 产品包装运输方式等。 2、应确定新产品检验试验的项目和标准。 3、要严格按试验项目和标准实施 验证并记录。 4、对验证出现的问题应及时采取改善措施再次验证，否则不能批 量生产。 5、对于暂时无法改善的但又急需要生产出的问题应由市场部或最 高负责人签字确认可 暂生产才能批量生产。 6、新产品批量试产后要对生产过程和检验过程中发的问题进行统 计和分析，并制定改善计划，品质部QE负责验证改善效果并反馈 到开发部。直到所有问题得到改善为止。
B、改善建议
序号
1
问题点
部门质量目标未细化并统计达成情况
改善建议
1、各部门应制定本部门质量目标，对本部门各项工作进行分解，确 定合理目标。 2、制定达成质量目标的相关措施，并进行月度统计分析，明确达成 与未达成原因。制定相应的改善对策 3、定期召开质量目标达成情况通报会，确保质量目标达成情况的传 达。 4、对每月质量目标达成情况进行公示，起到教育宣传及监督的做用。 5、质量目标达成情况列入部门主管的绩效考核。
2
供应商质量控制
3
进料检验检出度
4
生产过程的控制
1、完善供应商选择，评估，考核标准并执行 2、确保物料质量要求得到正确的实别并传达到供应商
1、完善物料的检验标准和抽检方法。 2、对IQC进行培训。 3、制做不良品图示 4、完善对IQC检出力的评估与考核制度。 5、建立合理的标准工时。
1、操作员必须了解产品的质量要求 2、FQC必须熟练撑握产品功能、测试方法，仪器的使用方法 3、每日必须统计生产直通率，存在问题点 4、IPQC应按QC工程图至少巡检3次并记录 5、IPQC必须按可靠性试验标准对产品进行抽检做测试 6、生产现场标识必须明确，物料，产品摆放必须合理。 7、静电管理必须按规定执行 8、检验、测试设 备必须合格有效 9、使用电网电源的产品必须核 对关键元件生产工艺必须符合认证 样机要求 10、每日质量状态要公示，重要问题要拍照公示。 11、改善方案也要公示确保相关人员都了解
B、改善建议
序号
1
问题点
部门质量目标未细化并统计达成情况
改善建议
1、各部门应制定本部门质量目标，对本部门各项工作进行分解，确 定合理目标。 2、制定达成质量目标的相关措施，并进行月度统计分析，明确达成 与未达成原因。制定相应的改善对策 3、定期召开质量目标达成情况通报会，确保质量目标达成情况的传 达。 4、对每月质量目标达成情况进行公示，起到教育宣传及监督的做用。 5、质量目标达成情况列入部门主管的绩效考核。
2
供应商质量控制
3
进料检验检出度
4
生产过程的控制
1、完善供应商选择，评估，考核标准并执行 2、确保物料质量要求得到正确的实别并传达到供应商
1、完善物料的检验标准和抽检方法。 2、对IQC进行培训。 3、制做不良品图示 4、完善对IQC检出力的评估与考核制度。 5、建立合理的标准工时。
1、操作员必须了解产品的质量要求 2、FQC必须熟练撑握产品功能、测试方法，仪器的使用方法 3、每日必须统计生产直通率，存在问题点 4、IPQC应按QC工程图至少巡检3次并记录 5、IPQC必须按可靠性试验标准对产品进行抽检做测试 6、生产现场标识必须明确，物料，产品摆放必须合理。 7、静电管理必须按规定执行 8、检验、测试设 备必须合格有效 9、使用电网电源的产品必须核 对关键元件生产工艺必须符合认证 样机要求 10、每日质量状态要公示，重要问题要拍照公示。 11、改善方案也要公示确保相关人员都了解
如何分析问题与改善问题(PPT 100)
問題分析
1
问题是什么？
当现状与标准
或
预期的状态
有了差距时，就表示我们遇到了
问题
2
1、异常问题
应该做到（得到、达到）而尚未 （得到、达到）或不应该发生而发生者，表示
现状比基准不好，而实力没有发挥出来。
2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚 未做到（得到、达到）者 ，表示 现状与
期待差距，而希望提升实力。
20
如何划特性要图?
步骤1.明确问题的评价特性 〄评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、 尺度。 例：
项目 评价特性
品质
产量 成本 安全 士气
不良率、错误率、抱怨次数〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
产量达标率、作业效率、交期延迟率〃〃〃〃〃〃 制造费用、材料成本、损耗率〃〃〃〃〃〃〃〃〃 意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格 率〃〃〃 出勤率、提案件数、QCC参与率 〃〃〃〃〃〃〃〃
45
原因分析
柏拉图
46
何谓柏拉图
●柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良
原因确认
－利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与 确认，并判定处理优先级
12
原因分析
ＱＣ七大手的基本应用
13
QC 7大手法简介
手 法
特 性 要 因 图 柏 拉 图
分类清楚
图形
用途
备注
1.管理.教育用 可以运用反转法， 由找要因变换为 2.解析用 找对策方法 3.源流管理用 4.现场操作标准用 1.决定改善目标 能够以前几项为 2.明了改善的效果 改善的要点，可 忽略最后几项， 3.掌握重点分析 即常说的“前三 项”原则 1.日常管理用 2. 3. 帮助每个人在最 短时间内完成必 要之数据收集
1
问题是什么？
当现状与标准
或
预期的状态
有了差距时，就表示我们遇到了
问题
2
1、异常问题
应该做到（得到、达到）而尚未 （得到、达到）或不应该发生而发生者，表示
现状比基准不好，而实力没有发挥出来。
2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚 未做到（得到、达到）者 ，表示 现状与
期待差距，而希望提升实力。
20
如何划特性要图?
步骤1.明确问题的评价特性 〄评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、 尺度。 例：
项目 评价特性
品质
产量 成本 安全 士气
不良率、错误率、抱怨次数〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃
产量达标率、作业效率、交期延迟率〃〃〃〃〃〃 制造费用、材料成本、损耗率〃〃〃〃〃〃〃〃〃 意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格 率〃〃〃 出勤率、提案件数、QCC参与率 〃〃〃〃〃〃〃〃
45
原因分析
柏拉图
46
何谓柏拉图
●柏拉图是根据所搜集的数据，以不良原因、不良
原因确认
－利用三现主义或关连图将所列举的问题之间的因果关系再与 确认，并判定处理优先级
12
原因分析
ＱＣ七大手的基本应用
13
QC 7大手法简介
手 法
特 性 要 因 图 柏 拉 图
分类清楚
图形
用途
备注
1.管理.教育用 可以运用反转法， 由找要因变换为 2.解析用 找对策方法 3.源流管理用 4.现场操作标准用 1.决定改善目标 能够以前几项为 2.明了改善的效果 改善的要点，可 忽略最后几项， 3.掌握重点分析 即常说的“前三 项”原则 1.日常管理用 2. 3. 帮助每个人在最 短时间内完成必 要之数据收集
问题分析与改善.ppt
11
问题定义
如何测试问题定义的描述
可量化的 描述简单 明确
不涉及原因
客户满意指标在 过去12个月由 89分降至81分
值得解决吗？ 为什么？
不涉及 解决方案
12
问题定义
问题定义/问题分析
问题定义的重点
－以4W1H法(4W为What,When,Where,Who; 1H为How much) 分别陈述问题
现状比基准不好，而实力没有发挥出来。
2、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚 未做到（得到、达到）者 ，表示 现状与
期待差距，而希望提升实力。
5
全員的責任
6
问题解决程序简表
当我们观察到…. 或发现…..时 这现象是否正常？ 跟标准或目标比较差异程度？ 其差异是否不该存在？
现象 问题 原因 对策
●集合全员之知识与经让有关人员如前后制程人员、 技术人员等能真心诚意参与说真话者 ●思考重点放在”为什么”而不是”如何解决” ●小要因若是无法采取对策，须再深入 ●若怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识 活动) ●若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流 程)别绘制 ●要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+ 动词) ●特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要 因图
日期 分类项目 外径不良 厚度不良 尺寸不良 伤 撞伤 其他 ┬ ┬ 一 一 8/1 ┬ 8/2 8/3 ┬ ┬ ┬ 正─ 正 一 ┬ 正─ 一 一 8/4 8/5 ┬ 正─ 正正 8/6 合计 14 45 16
正─ 正
正
正┬ 一 ┬
26 15 11
合计
20
19
15
26
21
26
《改善报告》课件
方案制定
方案目标
明确方案的目标和预期结果。
方案选择
比较可行的方案，并选择最优解 决方案。
方案执行计划
制定详细的实施计划和时间表。
改善实施
1 实施策略
2 实施过程
说明如何有效地推动改善方案的实施。
描述实施过程中的关键步骤和注意事项。
3 实施中的问题
讨论实施过程中可能遇到的挑战和解决方法。
收益评估
3 数据分析方法
描述分析数据所使用的方法和技术。
2 数据清洗
解释数据处理过程中的清洗和处理步骤。
4 数据分析结果
总结数据分析的主要发现和结论。
问题诊断
1
问题列表
列举发现的问题，并概述每个问题的关键特征。
2
问题分析
深入分析每个问题的根本原因和潜在影响。
3
问题重要性评估
对问题的重要性进行评估，并确定解决优先级。
《改善报告》PPT课件
欢迎阅读《改善报告》PPT课件！本课件将向您介绍一种改善方法，帮助您优 化业务流程并提升绩效。跟随我们的指南，一起改善与创新！
研究背景
公司简介
介绍公司的背景、行业和业务模式。
研究方法
介绍研究过程中所采用的方法和工具。
研究目的
阐述研究的目标和集的渠道和方法。
1
改善效果评估
通过指标和数据对改善方案的效果进行
改善收益分析
2
评估。
分析实施改善方案所带来的经济和业务 收益。
未来展望
建议与总结
提出对未来改进的建议和总结性的观点。
后续措施
说明在改善实施后，需要执行的后续措施。
未来展望与预期收益
展望未来，预测改善方案所带来的潜在收益。
组件产线不良及改善措施分析报告ppt课件
影响范围
这些不良现象会导致产品质量下降、 客户投诉增加、生产成本上升等一系 列问题，严重影响企业的经济效益和 声誉。
不良原因分析
01
02
03
04
原材料问题
原材料质量不稳定、供应不及 时等都会导致产线出现不良品
。
设备故障
设备老化、维护不到位等问题 会造成产线运行不稳定，产品
不良率上升。
操作不规范
员工操作不熟练、技能水平不 够等问题也会导致产品不良率
增加。
环境因素
温度、湿度、灰尘等环境因素 也会影响产品的质量稳定性。
不良率统计与分析
01
02
03
不良率定义
不良品数量与总生产数量 的比值。
不良率统计
通过收集产线上的不良品 数量，统计出不同时间段 、不同产品的不良率。
不良率分析
采用数据分析方法，找出 不良率的波动规律、趋势 变化，为后续的改善措施 提供依据。
对组件产线的不良品进行详细的数据分析，找出主要原因，为后 续改善措施提供方向。
引进先进技术和设备
升级或引入更精确、稳定的生产设备和技术，降低不良品的产生。
强化员工培训和技能提升
通过定期的培训，提高员工的操作技能和质量意识，减少人为因素 导致的不良品。
改善措施实施与跟踪
01
制定实施计划
明确改善措施的具体步骤和时间节点，确保改善活动有条不紊地进行。
改善效果评估
对已实施的改善措施进行效果评估， 通过数据和图表展示改善前后的对比 ，证明措施的有效性。
后续建议
深化原因分析
对于尚未解决或效果不明显的不良现象，建议进一步深化 原因分析，找到根本原因，为后续改善提供方向。
强化跨部门协作
这些不良现象会导致产品质量下降、 客户投诉增加、生产成本上升等一系 列问题，严重影响企业的经济效益和 声誉。
不良原因分析
01
02
03
04
原材料问题
原材料质量不稳定、供应不及 时等都会导致产线出现不良品
。
设备故障
设备老化、维护不到位等问题 会造成产线运行不稳定，产品
不良率上升。
操作不规范
员工操作不熟练、技能水平不 够等问题也会导致产品不良率
增加。
环境因素
温度、湿度、灰尘等环境因素 也会影响产品的质量稳定性。
不良率统计与分析
01
02
03
不良率定义
不良品数量与总生产数量 的比值。
不良率统计
通过收集产线上的不良品 数量，统计出不同时间段 、不同产品的不良率。
不良率分析
采用数据分析方法，找出 不良率的波动规律、趋势 变化，为后续的改善措施 提供依据。
对组件产线的不良品进行详细的数据分析，找出主要原因，为后 续改善措施提供方向。
引进先进技术和设备
升级或引入更精确、稳定的生产设备和技术，降低不良品的产生。
强化员工培训和技能提升
通过定期的培训，提高员工的操作技能和质量意识，减少人为因素 导致的不良品。
改善措施实施与跟踪
01
制定实施计划
明确改善措施的具体步骤和时间节点，确保改善活动有条不紊地进行。
改善效果评估
对已实施的改善措施进行效果评估， 通过数据和图表展示改善前后的对比 ，证明措施的有效性。
后续建议
深化原因分析
对于尚未解决或效果不明显的不良现象，建议进一步深化 原因分析，找到根本原因，为后续改善提供方向。
强化跨部门协作
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6
4M1E 通向罗马之路
问题分析与改善报告
“Man” “Material” “Machine” “Method” “Environment”
作业者
原材料
设备
作业手法
环境
4M1E（鱼骨图）的分析方法，旨在对可能导致问题产生的ห้องสมุดไป่ตู้一个因素进行确认。
例：有哪些原因使得百货公司会在农历春节期间大打折扣？
法
料
问题分析与改善报告
问题分析方法简介
什么是一次优秀的问题解析？
问题解决
充 逻辑的分析
有
分
效
的 全面的思考
的
信
措
息 改善与验证
施
有哪些工具我们可以使用？
基于事实的基础
5W1H、4M1E（鱼骨图）、5-Why等手法可以用于问题的解析 同时，可以使用QC工具（SPC、柏拉图等）来对日常的变化点进行追踪
5
问题分析方法简介
答案六:因为没有滤网，导致杂质混入。
8
对策：为防止杂质混入润滑泵而增加滤网。
5-Why 从表象到根源
例2：丰田要召回26万辆凯美瑞的原因是什么？
为什么1 为什么丰田要召回产品？
答案 因为凯美瑞在制动时可能会出现制动失灵。
问题分析与改善报告
为什么2 为什么制动会失灵？
答案 因为真空助力泵无法提供有效的力矩。
从本质上说，这些思考方法只是工具，工具就会有工具的局限性，甚至有限时候会带领我们 走到误区。所以，在使用这些工具以前，要先了解这些他们的局限性。
问题分析与改善报告
5-Why
4M1E
➢需要分清“现象”和“本质”
➢深挖问题，不能浮于表面
➢要按照客观事实分析。
➢深究原因，有时不要只问 5次为什么。
➢找到的原因可能不是唯一的 原因
机
午夜大减价 回馈老客户
采购成本下降
旧款式样、断码品
炒作市场知名度
春天将至，冬装将下柜
新年 特卖
其他商家也打折
7
环
人
问题分析与改善报告
5-Why 从表象到根源
5-Why分析法,也叫做“为什么-为什么”分析，它是通过对于现象连续提出问题 与回答，来找到问题的产生原因。
例1: 在生产过程中，发现机器不工作
问题分析与改善报告
FY10工程管理科教育计划
问题分析方法与报告填写
Analysis toolling instruction & improvement report filling
制造部 方向盘工程管理科（Jun30th.2009)
问题分析与改善报告
本课程的目标
问题解析 1.学会如何以一个解析者的正确姿态来面对问题。 2.掌握如何使用5W1H、4M1E、5WHY等问题解析工具。 3.领会如何逻辑的、全面的思考问题。
报告填写 1.了解问题报告制作的目的。 2.掌握报告的正确填写方式。 1
问题分析与改善报告
改善报告作成之前
目
解析者的意志
录
问题分析方法简介
8D/5PP报告简介与填写要点
2
制作改善报告之前
某位住青浦的高田员工，发现最近经常无法赶上班车。 要如何改善，可以解决此问题？
问题分析与改善报告
1 “工艺流程” 2 “工艺参数” 3 “不良再现”
5W1H 问题的现象与本质
“Who” “What” “Where” “When” “Why” “How”
人
事件
地点
时间 原因 方法
问题分析与改善报告
现象 5W1H是对于事件描述的捷径。
本质
周围的5W1H
前韩国总统卢武铉，于2009年5月23日6时40分左右，在其住处附近的烽火山登 山时坠崖身亡，法医鉴定死因为头部外伤。警方在查看其遗书后，推测为自杀， 原因是其最近陷入的贿赂案丑闻。
➢难列出一切细致的变化。
➢不是所有变化点都是问题产 生的原因
➢得出的结论只是假设，在确 定原因之前，要验证推 理的正确性。
5W1H
➢不能用于问题的分析
➢很多时候，收集到的情报并 不会对产品的分析提供帮助
➢5W1H表述的信息仍然不足 以帮助解析，要收集更多的 信息。
10
问题分析与改善报告
解析工具的局限性
起床
7：50
7:53
穿衣
5分钟
洗漱
7：55
8:02
5分钟
出门
8：00
8:07
5分钟
买早饭
8：05
8:09
5分钟
上述的分析思路，有什么漏洞？
8：10
班车出发
问题工序 A.起床
B.洗漱
问题点
1.前天晚上打电脑游戏 2.闹钟威力不够 1,每两天需要剃须
改善措施
1.每天提前半小时睡觉 2.使用大功率闹铃 1.购买电动剃须刀
问题一:为什么机器停了？
答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二:为什么机器会超载？
答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足？
答案三:因为润滑泵失灵了。
问题四:为什么润滑泵会失灵？
答案四:因为它的轮轴耗损了.
问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？ 答案五:因为杂质跑到里面去了。
问题六:为什么会有杂质积累？
为什么3 为什么助力泵无法提供有效的力矩？ 答案 因为真空助力泵的皮膜破裂。
为什么4 为什么真空助力泵的皮膜会破裂？ 答案 因为皮膜在制动时受力过度集中。
为什么5 为什么皮膜在制动时受力过度集中？ 答案 因为皮膜的R角太小。 向媒体公布的原因
为什么6 为什么皮膜的R角太小？
品质工作者思考的层面
9
问题解析工具使用注意点
想一想：在工作中，我们是否碰到过类似的情况？我们应该怎样做？
2 坚定的“三现主义者”
问题发生在现场，问题的原因也肯定在现场。现品出现问题，现品和标准样品 之间就会有导致问题发生的变化点。 工序流程、工艺参数、现场的声音都是我们需要去确认。
3 对于问题的解析要执着
如果遇到不能解析的时候，说明我们确认的内容还不够充分，要从头再确认。
4 善于总结、展开过往的经验
4
8：10 8:12 到达班车点
3
PS：为保证赶上班车，可以修改“工艺流程”，改由每天下班后就买好第二天的早饭
解析者的意志
问题分析与改善报告
1 问题的解析与改善，不是为了完成一份8D报告
对问题进行分析，并不是为了完成一张品质改善推进表。同样，把这页纸填 满了也不代表完成了问题的解析。
我们对问题解析的内容，远远要大于能够在报告中体现出来的。
为什么高田的工作服的纽扣女式的和男式的不一样？（5-Why）
为什么1 女式高田工作服上的纽扣在左边。（男式的在右边） 为什么2 因为按照服装设计的图纸就是如此。 为什么3 因为西式服装设计的传统就是这样。 为什么4 因为纽扣最初在从中国传到欧洲，在贵族阶层出现时，式样就是这样设计的。
为什么5 纽扣当初在欧洲贵族阶层出现的时候，为什么要这样设计?
4M1E 通向罗马之路
问题分析与改善报告
“Man” “Material” “Machine” “Method” “Environment”
作业者
原材料
设备
作业手法
环境
4M1E（鱼骨图）的分析方法，旨在对可能导致问题产生的ห้องสมุดไป่ตู้一个因素进行确认。
例：有哪些原因使得百货公司会在农历春节期间大打折扣？
法
料
问题分析与改善报告
问题分析方法简介
什么是一次优秀的问题解析？
问题解决
充 逻辑的分析
有
分
效
的 全面的思考
的
信
措
息 改善与验证
施
有哪些工具我们可以使用？
基于事实的基础
5W1H、4M1E（鱼骨图）、5-Why等手法可以用于问题的解析 同时，可以使用QC工具（SPC、柏拉图等）来对日常的变化点进行追踪
5
问题分析方法简介
答案六:因为没有滤网，导致杂质混入。
8
对策：为防止杂质混入润滑泵而增加滤网。
5-Why 从表象到根源
例2：丰田要召回26万辆凯美瑞的原因是什么？
为什么1 为什么丰田要召回产品？
答案 因为凯美瑞在制动时可能会出现制动失灵。
问题分析与改善报告
为什么2 为什么制动会失灵？
答案 因为真空助力泵无法提供有效的力矩。
从本质上说，这些思考方法只是工具，工具就会有工具的局限性，甚至有限时候会带领我们 走到误区。所以，在使用这些工具以前，要先了解这些他们的局限性。
问题分析与改善报告
5-Why
4M1E
➢需要分清“现象”和“本质”
➢深挖问题，不能浮于表面
➢要按照客观事实分析。
➢深究原因，有时不要只问 5次为什么。
➢找到的原因可能不是唯一的 原因
机
午夜大减价 回馈老客户
采购成本下降
旧款式样、断码品
炒作市场知名度
春天将至，冬装将下柜
新年 特卖
其他商家也打折
7
环
人
问题分析与改善报告
5-Why 从表象到根源
5-Why分析法,也叫做“为什么-为什么”分析，它是通过对于现象连续提出问题 与回答，来找到问题的产生原因。
例1: 在生产过程中，发现机器不工作
问题分析与改善报告
FY10工程管理科教育计划
问题分析方法与报告填写
Analysis toolling instruction & improvement report filling
制造部 方向盘工程管理科（Jun30th.2009)
问题分析与改善报告
本课程的目标
问题解析 1.学会如何以一个解析者的正确姿态来面对问题。 2.掌握如何使用5W1H、4M1E、5WHY等问题解析工具。 3.领会如何逻辑的、全面的思考问题。
报告填写 1.了解问题报告制作的目的。 2.掌握报告的正确填写方式。 1
问题分析与改善报告
改善报告作成之前
目
解析者的意志
录
问题分析方法简介
8D/5PP报告简介与填写要点
2
制作改善报告之前
某位住青浦的高田员工，发现最近经常无法赶上班车。 要如何改善，可以解决此问题？
问题分析与改善报告
1 “工艺流程” 2 “工艺参数” 3 “不良再现”
5W1H 问题的现象与本质
“Who” “What” “Where” “When” “Why” “How”
人
事件
地点
时间 原因 方法
问题分析与改善报告
现象 5W1H是对于事件描述的捷径。
本质
周围的5W1H
前韩国总统卢武铉，于2009年5月23日6时40分左右，在其住处附近的烽火山登 山时坠崖身亡，法医鉴定死因为头部外伤。警方在查看其遗书后，推测为自杀， 原因是其最近陷入的贿赂案丑闻。
➢难列出一切细致的变化。
➢不是所有变化点都是问题产 生的原因
➢得出的结论只是假设，在确 定原因之前，要验证推 理的正确性。
5W1H
➢不能用于问题的分析
➢很多时候，收集到的情报并 不会对产品的分析提供帮助
➢5W1H表述的信息仍然不足 以帮助解析，要收集更多的 信息。
10
问题分析与改善报告
解析工具的局限性
起床
7：50
7:53
穿衣
5分钟
洗漱
7：55
8:02
5分钟
出门
8：00
8:07
5分钟
买早饭
8：05
8:09
5分钟
上述的分析思路，有什么漏洞？
8：10
班车出发
问题工序 A.起床
B.洗漱
问题点
1.前天晚上打电脑游戏 2.闹钟威力不够 1,每两天需要剃须
改善措施
1.每天提前半小时睡觉 2.使用大功率闹铃 1.购买电动剃须刀
问题一:为什么机器停了？
答案一:因为机器超载，保险丝烧断了。
问题二:为什么机器会超载？
答案二:因为轴承的润滑不足。
问题三:为什么轴承会润滑不足？
答案三:因为润滑泵失灵了。
问题四:为什么润滑泵会失灵？
答案四:因为它的轮轴耗损了.
问题五:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损？ 答案五:因为杂质跑到里面去了。
问题六:为什么会有杂质积累？
为什么3 为什么助力泵无法提供有效的力矩？ 答案 因为真空助力泵的皮膜破裂。
为什么4 为什么真空助力泵的皮膜会破裂？ 答案 因为皮膜在制动时受力过度集中。
为什么5 为什么皮膜在制动时受力过度集中？ 答案 因为皮膜的R角太小。 向媒体公布的原因
为什么6 为什么皮膜的R角太小？
品质工作者思考的层面
9
问题解析工具使用注意点
想一想：在工作中，我们是否碰到过类似的情况？我们应该怎样做？
2 坚定的“三现主义者”
问题发生在现场，问题的原因也肯定在现场。现品出现问题，现品和标准样品 之间就会有导致问题发生的变化点。 工序流程、工艺参数、现场的声音都是我们需要去确认。
3 对于问题的解析要执着
如果遇到不能解析的时候，说明我们确认的内容还不够充分，要从头再确认。
4 善于总结、展开过往的经验
4
8：10 8:12 到达班车点
3
PS：为保证赶上班车，可以修改“工艺流程”，改由每天下班后就买好第二天的早饭
解析者的意志
问题分析与改善报告
1 问题的解析与改善，不是为了完成一份8D报告
对问题进行分析，并不是为了完成一张品质改善推进表。同样，把这页纸填 满了也不代表完成了问题的解析。
我们对问题解析的内容，远远要大于能够在报告中体现出来的。
为什么高田的工作服的纽扣女式的和男式的不一样？（5-Why）
为什么1 女式高田工作服上的纽扣在左边。（男式的在右边） 为什么2 因为按照服装设计的图纸就是如此。 为什么3 因为西式服装设计的传统就是这样。 为什么4 因为纽扣最初在从中国传到欧洲，在贵族阶层出现时，式样就是这样设计的。
为什么5 纽扣当初在欧洲贵族阶层出现的时候，为什么要这样设计?