公司运营管理优化方案.doc

公司运营管理优化方案1
麦克公司运营管理优化方案
麦克公司作为一个在国内竞争中颇具实力，在参与国际竞争，承接国际订单中面临种种挑战和生产问题。

其在新产品生产流程、生产计划、设施布置、物流规划等方面出现各种问题，本文通过运用产品——流程矩阵、PDCA计划循环、线性流程图、5S现场管理、JIT 生产等运营管理工具，对麦克公司生产运营管理出现的各种问题，提出可行性的解决方案。

关键词：运营管理生产流程生产计划设施布置物流规划优化
一、生产流程优化
根据生产类型的不同，生产流程有三种基本类型：按产品进行的生产流程、按加工路线进行的生产流程和按项目组织的生产流程。

[1]三种基本生产流程具有不同的特点和适用范围：按产品进行的生产流程又称为流水线生产，适用于大批量生产；按加工路线进行的生产流程适用于多品种小批量和单件生产；按项目组织的生产流程主要用于单个生产项目的生产规划。

生产流程设计的影响因素：产品、服务需求性质，自制外购决策，生产柔性，产品服务质量水平、接触顾客程度等。

麦克公司新产品特点是品种多、批量小，零件组件形状复杂，尺寸精度和位置精度要求高，工艺变换频繁。

根据这些特点，麦克公司应该选择生产柔性高、关键部件自制的生产流程。

另外，生产流行的选择还可以根据产品——流程矩阵[2]进行，如图一：
按照产品——流程矩阵选择生产流程的优点：一、沿对角线选择生产流程，可以达到最好的经济性，偏离对角线的流程不能获得最佳效益；二、产品——流程矩阵对制定企业的生产战略有一定的辅助作用。

产品——流程矩阵从
单件生产到连续生产生产柔性和单位成本都是降低的。

根据麦克公司的产品特点，我们可以知道，它应该选择适合多品种小批量的按加工路线进行的生产流程，同时注重产品生产线的柔性设计。

图一产品——流程矩阵
[1]陈荣秋，马士华，生产与运作管理，北京：高等教育出版社，2005.12.第109页.
[2]陈荣秋，马士华，生产与运作管理，北京：高等教育出版社，2005.12.第111页.
此外，根据资料显示麦克公司标准件和通用件只占到零件总数的15%，而且非标准件和专用件中只有10%采用外协加工，关键的几个核心部件的生产就占到了新产品生产能力的80%以上，通过分析知道，这样的生产形势对于麦克公司的不合适的。

因为企业加工的零件越多，批量越大，对生产系统的能力和规模要求越高，企业投资额高，生产周期较长。

这样在投资不变的情况下，生产能力就不能满足生产要求，生产周期长，对生产计划的制定带来较大的困难，易出现延期较好的情况。

所以，麦克公司，应该根据公司发展战略的要求，选择合适的自制——外购策略[1],提高标准件和通用件的比例；积极寻找合适的合作伙伴，非标准的非核心的部件大量采用外协加工的形势，充分发挥其他企业的生产能力，将本企业的生产能力得到有效的利用。

二、生产计划与控制
计划是管理的首要职能，没有计划企业生产活动会陷入混乱。

计划管理的过程包括四个阶段，即编制计划、执行计划、检查计划完成情况和拟定计划改进措施[2]。

从资料中我们可以看到，麦克公司新产品的生产组织没有做到计划性，以至于在生产工程中出现了生产作业凭主观、生产前松后紧、突击赶工、
各工序加工能力不平衡、一些工序作业时间波动大等问题。

麦克公司在生产上应该做的计划在作业层计划的层次。

生产作业计划是产品生产计划的执行计划，是指挥企业
[1]陈荣秋，马士华，生产与运作管理(第二版)，北京：高等教育出版社，2005.12.第112页.
[2]陈荣秋，马士华，生产与运作管理(第二版)，北京：高等教育出版社，2005.12.第211页.
内部生产活动的计划，制定可行的生产作业计划对麦克公司是非常必要的。

良好的生产计划可以避免生产中的主观盲目。

对于麦克公司这样的企业，具有先进的技术水平，新产品要求更高，生产作业是十分复杂的，即使赵主任拥有丰富的生产管理经验，对于这样规模生产企业，他也不可能做到程序清清楚楚，大多情况下是靠个人主观经验进行判断，就容易出现盲目决策。

良好的生产计划可以减少各种未知差错的出现。

没有生产计划，企业内一切活动都会陷入混乱，在一个号的计划指导下，即使水平较低的员工，也会使工作发挥成效；差的工作计划，就算是员工素质较高，也会出现一系列问题，更何况没有生产计划，在麦克公司出现众多的问题也就不奇怪了。

只要指定了好的生产计划，麦克公司内生产前松后紧、突击赶工、各工序加工能力不平衡、一些工序作业时间波动大等问题都将大幅减少。

那么，如何指定详细的生产计划呢？我们针对工序作业时间波动大这一问题进行具体分析。

1)确定目标。

资料显示，新产品1010型机器床身定位组装时间从45min
到75min不等，显然45min的装配时间是可以实现的，而75min的装配
时间就存在很大的浪费。

那么，就要在保证生产正常进行的情况下，指
定一个合适的组装时间范围，如综合评估后定为50min~60min。

2)评估当前条件。

弄清现在和目标之间的差距，例如限制装配时间的其他
部件是否出现延迟，是否有提高空间，零件质量是否能提高，标准件占
的比例有多大等，以及其他辅助作业计划的限制。

3)预测未来环境与条件变化。

根据公司的现状，对未来可能出现的情况进
行预测，如外购件的价格变动是否在财务计划的范围内，它是否影响购
进数量，以及市场对1010型机器的需求。

4)制定计划方案。

制定1010型机床床身具体生产计划，包括作业标准，产
量等一系列指标，并与有关计划相适应。

5)实施计划，评价结果。

在每期计划结束后腰对生产计划完成情况进行全
面的检查，一边为下一期计划打下基础。

通过以上程序制定生产计划，麦克公司的生产情况一定能出现较大的改观。

三、设施布置
生产单位的专业化原则和形式，影响企业内部的生产分工和协作关系，决定物流的流行、物流路线和运输量，它是企业与车间平面布置中必须考虑的问
题。

按照生产流程的不同类型，生产单位的专业化原则有工艺专业化和对象专业化[1]两种。

工艺专业化形式的生产单位内集中了相同工艺的设备和工人，可以完成不同产品上相同工艺内容的加工，它对产品品种变化的适应性强、生产系统可靠性高、工艺管理方便，柔性高。

工业专业化形式适合于多品种的大批量生产。

麦克公司的新产品属于多品种的小批量生产，可见，按工艺专业化形式原则进行车间布置是不合理的。

按工艺专业化布置生产和服务设施，带来的问题非常明显，容易引起被加工对象在生产单位之间交叉往返运输，出现物流量大、搬运大的问题，不仅引起费用上升，而且会延长产品加工周期。

针对麦克公司产品多品种小批量的特点，应该选用按成组制造单元布置生产车间。

它首先根据一定的标准将结果和工艺相似零件组成一个零件组，确定出典型零件组的生产流程，在根据典型工艺流程的加工内容选择设备和工人，有这些设备和工人组成一个生产单元。

[2]
存在的问题
1)车间焊接组合加工区距离过近，两区作业干涉。

2)车间利用不充分，存在大量空间闲置。

3)车间生产现场物流量大，运输量大
4)机器组件在组合加工区定位后运至另一加工区、后序加工，搬运线路长，耗时较多。

5)有些零部件的物流路线迂回，交叉，逆向运输问题突出。

针对以上问题，我们对麦克公司生产车间进行线路图[3]的重新布置（如图二），从图中我们可以看出，上面的问题都能得到很大程度的改善。

图二重新布置后的车间
[1]陈荣秋，马士华，生产与运作管理（第三版），北京：机械工业出版社，2009.05.第97页.
[2]陈荣秋，马士华，生产与运作管理(第三版)，北京：机械工业出版社，2009.05.第97—110页.
[3]蔡启明，张庆，庄品，基础工业工程（第二版），北京：科学出版社，2009.第102—107页.
四、生产现场管理
从资料给出的情况看，麦克公司的现场管理是十分差的，工具设备摆放无标识、不固定，部分作业没有固定区域，随意性大，管理不成制度，安全设施缺乏，工人缺乏安全意识。

那么针对现阶段麦克公司的生产现场管理情况，建议采用5s现场管理。

所谓5s管理是整理、整顿、清扫、清洁、素养五个项目，它通过规范现场管理，营造良好的工作环境，培养员工良好的工作习惯，最终提高人的品质[1]。

改变像麦克公司这样的生产车间，实施5s现场管理是最合适的。

针对麦克公司的现状，对麦克公司生产车间进行5s管理的步骤如下：
1.整理
1)确定现场需要什么物品，需要多少量；
2)为打磨、除刺在合适的地方设置固定区域；
3)将现场物品区分为需要和不需要，将不需要的物品清理出现场。

2.整顿
1)物品摆放有固定的地点和区域，并加以编号，便于寻找；
2)物品摆放要规范化、条理化，以提高工作效率；
[1]蔡启明，张庆，庄品，基础工业工程（第二版），北京：科学出版社，2009.第281页.。