创业维艰(干货版)
《创业维艰：如何完成比难更难的事》
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《创业维艰：如何完成比难更难的事》
作者：
来源：《中国经济信息》2017年第03期
作者 [美] 本•霍洛维茨著
中信出版社
“创业公司的CEO不应该计算成功的概率。
创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。
而你的任务就是找到解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
”
本•霍洛维茨是马克•扎克伯格等众多硅谷年轻创业家的贴身导师，投资见证了一代硅谷新贵的崛起，Twitter CEO称“本的建议是无价的”。
已经转型成为成功风险投资人的本•霍洛维茨没有讲漂亮话，他将20余年的创业心得和宝贵经验写进《创业维艰》，字字干货，毫无保留。
本书也引发中国创业者和企业管理者的集体阅读风潮，被奉为在商学院都学不到的实战宝典。
《逆向管理》。
《创业维艰》如何完成比难更难的事-读后感
《创业维艰》如何完成比难更难的事——本·霍洛维茨【一、从革命者到风险投资家】1、避免被第一印象所左右，避免墨守成规，克服恐惧心理。
2、领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。
——增强自己的知识、阅历，及讲故事的能力3、通过不同的视角来看世界，我得以区分事实与感知的差别。
——多接触不同的社交圈，增长自己的见识，思考哪种方式在何种状况下才是最合适的。
4、不花时间了解情况就采取行动，往往会付出代价。
——掌握充分的信息，三思而后行。
5、所有的事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败。
——抓住主要矛盾和主要矛盾的主要方面。
6、当你成为某个家庭或团队的一份子时，不要总把自己摆在首位，否则会令你陷入麻烦。
——多为家庭和团队考虑，先考虑自己最关心的人。
7、即使是18年后的今天，他依然对我的想法吹毛求疵，让我感到烦恼，我对他亦是如此。
但事实证明，这种方式对企业的发展有利无害。
——一个有不同意见的合作伙伴，能保持极高的工作质量和效率。
一个团队中要有不同声音的人。
【二、Loudcloud沉浮录：我会活下去】1、如果资本是免费的，你会如何运作。
——有时候需跳出身处的盒子，才能思考出具有创造性、革命性的解决办法。
2、人的一生需要两类朋友：（1）当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友；（2）当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉。
3、如果我们不能公平公正的对待那些即将离开公司的人，那么留下来的人就永远不会再信任我了。
【三、转型Opsware：这一次，跟着感觉走】1、找到客户期望之外又想要的东西；2、多思考“我没有做什么”，有时候你没有做的事却是你真正应该关注的事。
【四、陷入绝境】1、CEO成功的诀窍专心致志的能力；在无路可走时选择最佳路线的能力。
2、领导必须实话实说（1）不要过于强调积极正面的影响，而忽略负面影响。
（2）对公司出现的问题做透明化处理：经理信任员工→员工也会信任经理。
2019年【管理精品】创业维艰,这话一点不假.doc
2019年【管理精品】创业维艰,这话一点不假1创业维艰，这话一点不假。
但是真正理解这句话的往往是创业成功的人，准备创业或者根本就不打算创业的人是难以体会艰在何处的。
没有走上创业路，不会知道行路难。
正如我们外出野营，无论在家里考虑得多仔细、准备得多充分，一旦到了野外，才发现许多该带的工具还都没有带，而也麻烦会接二连三的找上你。
所以，真正的困难是在你走上这条不归不之后才真正出现的，你只有低估困难的可能，而很难完全预计到困难。
但不是说因此不需要任何准备就可以轻装上阵了，那样的话，你甚至走不到野营的目的地就因为缺乏最基本的东西而不得不半途而返了，而半途而废恰恰是最伤元气的事情之一。
在此之前，敢不敢上路还是个问题。
一旦上路了，你不仅要有面对困难和失败的勇气，还要有面对他人的白眼，忍受妻子的数落和父母的唠叨的勇气。
另外，你还不得不考虑你将因此会有贫穷一辈子的可能(你或许会被要求用你的财产房屋作抵押)。
如果你只是在幻想成功的辉煌时踌躇满志，而一想到这些东西就手心冒汗心惊肉跳，那么你还是安心的找个还有些前途的工作吧。
现在提到创业准备，十个里面会有八个人第一时间想到的是资金问题。
诚然，资金确确实实是个大问题，没有起动资金，第一步就迈不出去。
对于千千万万被诸如A m a z o n、Y a h o o这些网络公司的神话激励得热血沸腾准创业者而言，像松下幸之助或者是李嘉诚那样通过艰难的推销积累自己的第一笔财富简直就是不能容忍的行为，他们更为关注的是被炒得沸沸扬扬的仿佛唾手可得的风险投资。
风险投资顾名思义是有风险的投资，于是相当一部分准创业者都暗自庆幸的认为那只是投资者的风险，对于被投资者而言所谓风险无非是一次不行再来一次而已。
你要是有这样的想法，奉劝你还是立即放弃创业的打算吧，因为这样的想法不仅不会给你再来一次的机会，甚至你永远不可能申请到第一笔风险投资。
不计其数的有志青年，带着先进的技术和绝妙的创意找到风险投资公司，尽管其中不乏巧舌如簧者，却很少有能够打动投资者的。
樊登读书会第28本书-《创业维艰》
如何裁掉高管？（上）
第一步：分析根本原因——
一、公司的面试或整合系统出现了问题——公司为什么招错了 人？
1.对高管的职责定位不清。 2.招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点。 3.小庙偏招大和尚。 4.对招聘职位一概而论。不要招那种类型化的应聘者。 5.管理人员 的个人抱负和公司目标相悖。 6.没能令管理人员融入公司。
3.实现理想和抱负的能力：安迪·特鲁夫特质 领导者本身要具有能使员工信服的能力。
这三种特质都是能够学会的，而且其中一种特别强就能够获得员 工的信任。
CEO如何给出反馈？（上）
“请相信我”
“请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话： 请相信我，我们公司前景无限； 请相信我，这对你的事业大有裨益； 请相信我，这会令你过上幸福的生活。 以此让员工对CEO建立起充分的信任和认同感。
如何解雇员工？（上）
第一步：保持头脑清晰。 第二步：当机立断。一旦决定裁员，那么必须尽快执行。 第三步：对裁员的原因要有清晰的认识。 P.1 第四步：对管理人员进行培训。整个裁员过程中的最重要的一步。 P.2 第五步：向公司全体人员发表讲话。 第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现，更积极地 参与公司事务，与大家交谈，让他们知道你对他们付出的努力心 存感激。
3.把他们放入集体。给他们列一份他们人生并向其学习的人员名 单，并要求他们提交一份汇报。
招聘主管
在没有招聘经验的时候，怎样才能招到优秀的人才？
第一步：知道自己要什么 1.亲自体验是获得招聘所需要的所有知识的唯一方式 2.引进专家，如果可能，将该领域专家纳入面试流程 3.你自己要清楚自己对加入公司的人有什么期许
《创业维艰》读书笔记：创业心态
《创业维艰》读书笔记：创业心态创业是一段充满挑战和困难的旅程，很多创业者在创业初期都会面临许多艰难的抉择和困境。
《创业维艰》这本书通过多个创业案例探讨了创业者需要拥有的正确的心态和应对策略。
以下是本人对这本书的读书笔记，着重于创业心态的重要性和如何处理常见的创业困境。
第一章：拿得起，放得下成功的创业者必须有拿得起、放得下的胸怀。
他们拿得起，意味着他们有勇气去面对风险和机遇；他们放得下，意味着他们能够果断抛弃无法执行的想法和项目。
创业者要做到拿得起，首先要有正确的心态，要敢于面对失败和承担责任。
拿得起还意味着创业者要敢于接受别人的批评和建议，不断学习和成长。
放得下，则要求创业者能够灵活调整自己的计划，及时放弃无法成功的项目，避免陷入固执和坚持错误的做法。
第二章：与关键顾客建立黏性关系创业者要解决一个最重要的问题，那就是如何与顾客建立黏性关系。
关键顾客是指对产品或服务最感兴趣的人群，他们对创业者的发展和成功至关重要。
怎样才能与关键顾客建立黏性关系呢？首先，创业者要深入了解关键顾客的需求和痛点，只有这样才能提供真正有价值的解决方案。
同时，在与关键顾客的互动中要保持频繁的沟通和反馈，及时调整产品和服务，提高用户体验。
最重要的是要建立信任，创业者要信守承诺，始终坚持诚信经营，才能赢得关键顾客的信任和忠诚度。
第三章：破除思维定式创业者常常会受困于自己的思维定式，无法看到更大的机遇和创新的方向。
破除思维定式是创业者的一项重要任务。
首先，创业者要敢于挑战常规，勇于尝试新的思路和方法。
其次，要善于思考和借鉴他人的经验和教训，开阔自己的眼界。
此外，创业者还需要保持好奇心和探索精神，时刻关注市场和行业的变化，及时调整自己的战略和计划。
第四章：管理你的情绪创业者常常会面临压力和挫折，管理好自己的情绪显得尤为重要。
情绪的管理需要建立在对自己的了解和认知的基础上。
创业者要了解自己的优点和缺点，不断提升自己的情商和应对能力。
创业维艰(干货版)
一、人力资源篇1．如何招到优秀的主管？2．创业公司如何进行人员培训？3．头衔与升迁的标准？4．如何解雇员工5．如何裁掉高管？6．如何给好朋友降职？7．可以从朋友公司挖人吗？8．该不该招资深人士？9．当天才员工变成超级浑蛋10．如何衡量管理者的能力？11．有效的人力资源管理二、企业管理篇12．笨办法才最有效13．产品研发的方向14．为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？15．管理债务16．如何最大限度地减少办公室政治？17．如何打造企业文化18．控制公司规模的诀窍19．问责与创意之间的矛盾20．如何打造一流的管理团队？21．该不该转让公司？三、CEO能力篇22．CEO如何面对挣扎23．CEO必须实话实说24．失败者的谎言25．CEO对内心的控制26．CEO如何培养自己的勇气27．决策型CE，执行型CEO 28．优秀领导者的特质29．顺境中的CEO，逆境中的CEO30．CEO的反馈之道导读大多数管理书或创业类的书都在告诉你如何做正确的事，却没有人告诉你如果事情搞砸了，你该怎么办。
实际上面对重重困难，收拾搞砸的烂摊子，才是一个企业的常态。
本书根据作者过去在硅谷数十年的创业、企业管理以及风险投资等经验，给出实际建议，帮助企业管理者和创业者应对这些难题。
一、人力资源篇管理者要依次管理好人、产品和利润。
三者之中，管理人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。
1．如何招到优秀的主管？第一步：知道自己想要什么。
不要妄想仅靠面试别人就能学会如何招聘，那样你很可能会凭外表和感觉聘人，或总拿应聘者与你想象中的主管对比，或只看重应聘者身上的短板，而不是有哪些长处。
想要知道自己需要什么样的人才，最好的方法就是在该职位上亲自体验一番。
另外可以向专家咨询，请专家参与面试把关，但他不一定了解你公司的实际情况，所有决定都要由你自己来做。
第二步：控制招聘流程（1）写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点（2）设置检验标准的问答题目（3）组成面试小组一定要和面试官讨论每一场面试，让大家对招聘标准达成统一，尽可能获得最满意的信息。
创业维艰的主要内容
创业维艰的主要内容
《创业维艰》这本书主要讲述了创业的艰辛和挑战，以及在逆境中如何挽回破败不堪的局面的方法。
它并不是一本教你如何创业成功的书，而是一本教你如何在创业过程中面对各种困难和挑战，并从中找到解决问题的方法和策略的书。
在书中，作者分享了自己在创业过程中的经验和教训，包括如何设置目标、如何管理团队、如何处理危机等等。
他强调了创业过程中最关键的是要具备坚韧不拔的精神和积极的心态，并提出了许多实用的方法和技巧，帮助创业者更好地应对各种挑战和困难。
总的来说，《创业维艰》是一本非常实用的创业指南，对于想要创业或者正在创业的人来说是一本非常值得一读的书籍。
它可以帮助你更好地理解创业的艰辛和挑战，并提供了一些实用的方法和策略，帮助你更好地应对各种困难和挑战，实现创业的成功。
创业维艰读书文摘读书笔记读书感想
创业维艰拒绝是可怕的，它会让人羞愧难当。
挫折似乎无穷无尽。
我们遇到过骗子，也曾经跨越整个美国去赴约却没有等到对方，也遭到过与我们关系很好的权威人士的拒绝。
在苦苦挣扎中，彼得与我交流沟通。
他不是一个历经失败的人，他痛恨失败。
与此同时，他已经 60岁了，和我处于人生的不同阶段，心态不一样。
我有动力和热情，他有耐心和平静。
他能稳定我的情绪，帮助我继续前进。
他鼓励我，如果你相信自己的选择是正确的，那么无论任务多么困难，道路多么曲折，即使你感到绝望，也必须继续前进。
的确，我们的遭遇几乎让我感到山穷水尽，我们的事业几乎让我深感挫败无望，我几乎看不到前面的路。
但我绝不能回头，我必须勇往直前，百折不回！周期：通过市场涨落判断投资机会1市场顶部相对容易识别，买家通常会越发自负并且坚信“这次肯定跟以往不一样”。
但通常情况下，事实并非如此。
2市场总会充斥着过剩的相对廉价的债务资本，为热门市场的收购和投资提供资金。
在某些情况下，贷款人甚至不会收取现金利息，同时还会降低或取消执行贷款限制条件。
与历史平均水平相比，杠杆水平迅速攀升，借款总量有时高达抵押资产净值的 10倍，甚至更多。
这时，买家开始愿意接受过于乐观的会计调整和财务预测，以证明承担高额债务的合理性。
不幸的是，一旦经济增长减速或经济下滑，大多数预测往往不会成为现实。
3市场触顶的指标是身边赚到大钱的人数。
声称表现优异的投资者数量随市场的走高而增长。
信贷条件宽松，各类市场纷纷上扬，没有任何既定投资策略或流程的人都能“无意中”赚到钱。
但在强劲市场中赚钱往往是昙花一现。
相比之下，即使市场形势发生逆转，聪明的投资者还是可以凭借严格的自我约束和健全的风险评估获得良好回报。
如何避免过早或错误抄底避免这种情况的方法就是，当价值从低点回升至少 10%时再开始进行投资。
随着经济获得动力，资产价值往往会随之上扬。
最好放弃市场刚开始复苏时 10%~15%的涨幅，以确保在恰当的时间买入资产。
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一、人力资源篇1．如何招到优秀的主管？2．创业公司如何进行人员培训？3．头衔与升迁的标准？4．如何解雇员工5．如何裁掉高管？6．如何给好朋友降职？7．可以从朋友公司挖人吗？8．该不该招资深人士？9．当天才员工变成超级浑蛋10．如何衡量管理者的能力？11．有效的人力资源管理二、企业管理篇12．笨办法才最有效13．产品研发的方向14．为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？15．管理债务16．如何最大限度地减少办公室政治？17．如何打造企业文化18．控制公司规模的诀窍19．问责与创意之间的矛盾20．如何打造一流的管理团队？21．该不该转让公司？三、CEO能力篇22．CEO如何面对挣扎23．CEO必须实话实说24．失败者的谎言25．CEO对内心的控制26．CEO如何培养自己的勇气27．决策型CE，执行型CEO 28．优秀领导者的特质29．顺境中的CEO，逆境中的CEO 30．CEO的反馈之道导读大多数管理书或创业类的书都在告诉你如何做正确的事，却没有人告诉你如果事情搞砸了，你该怎么办。
实际上面对重重困难，收拾搞砸的烂摊子，才是一个企业的常态。
本书根据作者过去在硅谷数十年的创业、企业管理以及风险投资等经验，给出实际建议，帮助企业管理者和创业者应对这些难题。
一、人力资源篇管理者要依次管理好人、产品和利润。
三者之中，管理人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。
1．如何招到优秀的主管？第一步：知道自己想要什么。
不要妄想仅靠面试别人就能学会如何招聘，那样你很可能会凭外表和感觉聘人，或总拿应聘者与你想象中的主管对比，或只看重应聘者身上的短板，而不是有哪些长处。
想要知道自己需要什么样的人才，最好的方法就是在该职位上亲自体验一番。
另外可以向专家咨询，请专家参与面试把关，但他不一定了解你公司的实际情况，所有决定都要由你自己来做。
第二步：控制招聘流程（1）写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点（2）设置检验标准的问答题目（3）组成面试小组一定要和面试官讨论每一场面试，让大家对招聘标准达成统一，尽可能获得最满意的信息。
牢记两点：谁最能帮你发现应聘者是否符合招聘标准？录用主管之后，你需要谁支持你的决定？（4）秘密调查和公开调查CEO应亲自对应聘者进行背景调查。
你要关注的并不是对他们的正面评价或负面评价，而是他们是否符合你的招聘标准。
第三步：单独做决定2．创业公司如何进行人员培训？安迪·格鲁夫说过：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。
”为什么要培训：（1）可极大地提高公司的生产力。
（2）不对员工进行培训，绩效管理就无从谈起。
管理者应该对员工明确地提出工作期望。
（3）保证产品质量。
（4）员工离职的原因通常有：讨厌自己的管理者，感觉学不到东西。
而培训可以解决这两大问题。
培训什么，如何培训：（1）对员工的职能培训：让员工明确胜任自己工作所需要的知识和技能。
执行人：各部门管理者推动措施：如果管理者没有新人培训计划，就不允许招新员工（2）对管理团队的管理培训：让管理者知道你希望他们干什么。
执行人：CEO亲自培训不要觉得浪费时间。
在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。
太忙而没时间开展培训就相当于太饿而吃不下任何东西。
（3）其他培训，比如与谈判、面试、财务等相关的培训。
3．头衔与升迁的标准？没有一套缜密、严格的人员任用标准和升职体系，员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中。
只要你预防得当，大家就不会再纠缠于头衔的高低，只会一心争当明星员工。
头衔为什么重要？（1）满足员工的需要。
（2）达到身份识别的目的。
职务头衔就好比速记符号，可以准确地描述公司里每个人的角色定位和分工。
为什么会出现人事任用失误？（1）“彼得定律”：员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别），自此无法再获得提升。
（2）“坏榜样法则”：员工会拿他们上级中能力最差的那个人作为参照物。
因此，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。
升职标准：（1）对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。
避免使用空泛的字眼，而应该相当具体，甚至是有一说一，例如“招聘专员需具备明星气质，要不亚于珍妮·罗杰思。
”（2）制定所有岗位的正式升职标准。
要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。
组建评审委员会可以有效地在各部门之间达成平衡。
头衔多大才合适？对此，马克·安德森和马克·扎克伯格提出了两种不同的观点。
马克·安德森：头衔尽可能定高些，以满足员工的期望，并且在争取新人才时，高头衔也可以更有吸引力。
马克·扎克伯格：Facebook总是有意识地让员工的头衔低于行业内的一般标准，第一可以让新人入职时，避免他们的头衔和职位高过那些优异的老员工，并且降低管理人员头衔，有利于公司的核心竞争力来自于产品研发部门。
当然，这种方式也使Facebook错失了一些人才，但他们认为，出于这个原因而放弃Facebook的人也不是他们真正需要的人才。
二者风格没有孰优孰劣，取决于你公司的号召力、财力等实际情况。
4．如何解雇员工第一步：保持头脑清醒。
走到需要裁员这一步，CEO一定承受了巨大压力，但在巨大压力下，你也必须考虑未来。
第二步：当机立断。
一旦决定裁员，就必须尽快执行。
如果走漏风声，员工质问管理者裁员消息是否是真的，管理者无论是说实话还是撒谎，都只会让事态更麻烦。
第三步：对裁员原因要有清晰的认识。
不要给自己找借口，裁员不是“要借机考核大家的工作绩效”，而是公司经营不善，不得不忍痛辞掉一些优秀的员工。
承认失败。
第四步：对管理者进行培训。
这是最重要的一步，管理者必须亲自辞掉自己的员工，而不能交给人力资源部门或外包给第三方。
人们不会记得在公司的每一天，但一定会记得你将他辞掉的那一天。
对管理人员的培训要点：1）向员工解释情况，裁员是公司经营不善，而跟个人表现无关。
2）向员工明确说明，裁员不容商榷。
3）管理者要清楚相关补偿、福利等细节。
第五步：向公司全体人员发表讲话。
记住：话是说给那些留下来的人听的，他们非常关心你如何对待他们的同事。
对被辞退的员工，既要保持足够的尊重，又需把握好尺度，不要过度表达歉意。
第六步：发表完讲话，宣布完裁员，你一定要在公司里，一定要让大家看见你。
无论是留下的人，还是被你辞退的人，都想知道你是否在乎他们。
帮他们把东西搬上车，让他们知道你很感激他们付出的努力。
5．如何裁掉高管？第一步：搞清楚自己为什么给公司招错了人。
要清楚：裁掉高管不是他们很糟糕，而是你很糟糕，是公司的面试或整合系统出了问题。
招错人可能是因为：（1）对高管的职责定位不清——你不知道自己想要什么。
（2）招聘高管时，不是看重应聘者的能力，而是看其是否毫无缺点。
（3）小庙偏招大和尚。
如果你的公司规模不大，招的人只要能胜任接下来18个月的工作即可。
（4）对招聘职位一概而论。
不要招那种类型化的应聘者。
（5）没能令管理人员融入公司。
特殊情况：（1）公司规模的扩大，原来的管理者已经不适合管理新的更大的队伍。
（2）如果公司要快速扩大规模（比如推出了一类爆款产品），那么必须要聘用有快速发展能力的管理者。
第二步：告知董事会。
要明确：有时候宁可让董事会焦虑不安，也不要勉强让低效的高管继续留在岗位上。
你要争取得到董事会的支持；让他们批准解雇补偿金方案；保护被解雇高管的声誉。
最好先通过电话通知个别董事，然后再召开董事会敲定细节，而不要在董事会上突然做出解雇高管的决定。
第三步：为面谈做好准备。
1）要让他们清楚地知道被解雇的原因，不能含糊其辞或避重就轻；2）说话要果断，用“我已经决定”而不是“我认为”；3）确定补偿金区分方案；4）由被解雇高管自己来决定如何向公司宣布这一消息，让他保住尊严。
第四步：准备向公司宣布消息。
通知高管后，必须立即向公司员工宣布这一人事变动。
宣布消息的正确顺序：1）该高管的直接下属（要确保他们接下来的工作有明确安排，比如向谁汇报）；2）其他高管；3）公司其他员工。
所有这一切应该在一天内完成，最好在一两个小时内完成。
6．如何给好朋友降职？随着公司的发展，相关岗位上可能会需要新的、更有经验的人，来取代那些跟你打江山的忠诚好友。
这时候首先要全盘考虑，个人利益必须服从整体利益。
第一步：确定是否真的要这样做。
你要有思想准备，如果这样做了该员工也许会辞职。
如果你舍不得失去他，就不要做降职决定。
你的朋友可能会感到尴尬，或觉得被背叛，所以你一定要冷静，清楚自己的决定是什么，自己想要做什么。
第二步：在公司给他找一个最佳职位。
可以让他继续在新上司手下工作，但会有很多弊端。
有可能的话，可以将其调到其他部门，学习新的技能。
第三步：找好友谈话。
你的目标就是坦诚、清晰、有效地告知好友被降职的消息。
注意：1）说话要得体，用“我已经决定”而不是“我想”；2）承认现实；3）承认他的贡献，让他知道降职决定是出于公司长远发展的需要，而不是对他工作的不满。
可提高补偿金额。
7．可以从朋友公司挖人吗？除非该员工极其出色，否则无论如何也不要从朋友公司挖人，因为那样肯定会失去朋友。
这里的“朋友”包括重要的生意伙伴、通常意思上的朋友。
不要认为“反正他们也在找新工作，而不是我主动要挖过来”，因为你的朋友可不会这样想。
一个类比：如果你丈夫离开你，你希望你自己最好的朋友和他约会吗？反正他也会与其他女人约会——这看似符合逻辑，但事实并非如此。
遇到这种情况，最好的处理方式是将事情公开，告诉员工你与他的老东家之间有重要生意往来；在录用该员工之前，你必须与你朋友沟通，一是核查该员工的背景和工作能力，二是征求你朋友的意见，告诉他如果他不同意，你会立即停止录用。
8．该不该招资深人士？为什么要任用资深人士？答案就是：时间。
创建技术型公司就是要和时间赛跑，再伟大的想法过了期就会一文不值。
不论是网景还是Facebook，都是先于别的公司抢占了市场才得以保持优势。
就算没有竞争对手，如果你的公司五六年后仍毫无起色，员工们也会渐渐失去信心的，任用有创业经验的人可以加速成功的进程。
但要注意：创业公司聘请资深人士，有点儿像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂。
如果使用得当，你有可能刷新纪录；如果使用不当，就会一败涂地。
是从外围选拔人才还是从内部提拔人才？这时候，问问自己：这个岗位究竟更看重外部经验还是内部经验？这会有助于你在业界老手和公司新人之间作出抉择。
小公司请大公司主管加盟的风险大公司主管与小公司主管的职责大不一样。
对一般大公司主管来说，一个季度做出的方案超过3个就是工作超量了；而创业公司的主管，你每天必须做出8-10个新方案，否则公司就停滞不前。