爆炸式倍增利润经典案例福特“爱迪塞尔”——败笔之作

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从爱迪塞尔的失败和野马的成功说起

１．以顾客为中心建立一体化物流系统。海尔采用以顾客为中心，面向过程的管理方法，提高了对顾客、市场的响应速度，注重整个物流最优的系统思想，实施整个物流一体化，消除了企业内部与
从"爱迪塞尔"的失败和"野马"的成功说起Biblioteka 作者：作者单位：刊名：
英文刊名：年，卷(期)：被引用次数：
杨畅
经营与管理 MANAGEMENT AND ADMINISTRATION 2001，""(9) 0次
１９９９年海尔集团在我国企业界率先成立了物流专职管理机构——物流推进部，把物流能力定位为集团核心竞争力，从而达到以最低物流费用完成向客户提供最大附加值服务的战略目标。物流已成为企业销售竞争的手段之一，企业经营战略的重要一环。生产、销售、物流一体化是企业经营战略的核心内容。没有迅速、安全的物流体系就不能给客户提供满意的服务。没有物流的支持，企业无法将获得的订单及时转变为产品，并及时配送给客户。
万方数据
■天津／张炳轩付烨华
从海尔
看现代物流
在市场竞争日趋激烈，消费者需求呈现个性化、多样化趋势的今天，“你造我买”的传统经营模式已经远远不能适应信息时代经济发展的要求。如何及时满足消费者复杂而多样的个性化需求，对企业物流管理提出了前所未有的高标准。提高企业物流管理水平，对企业提高市场竞争能力日显重要。
首先就赢得民众的好感。因此“爱迪塞尔”在市场调查中的失败为以后的失败埋下了隐患。
产品设计过程决策的比较在产品设计过程中要求产品设计一定要得到市场的垂青，适合消费者的品味，才能赢得市场。 “爱迪塞尔”车的定位是追求一种蓬勃向上和充满活力的风格来吸引顾客，这就要求车的设计灵巧、动感、轻松和舒适。但设计出来的“爱迪塞尔”车型庞大、设施豪华且动力奇大无比，这就与它所追求的设计风格相违背，因此背离了年轻人追求的品位导致了消费者的冷淡。而“野马”的设计具有运动型跑车的外观，洋溢着青春朝气，充满活力，并设计适当，为年轻人所钟情，并成为准备购买第二辆车的家庭的首选。营销机构决策的比较在营销机构的选择上，福特公司的决策者决定重新建立一个独立的营销网络，而放弃了福特原有的庞大的、系统的和完整的销售网络，这样就大大增加了固定成本的投入，并且浪费了巨大的市场资源。实践证明福特公司建立的新网络并不能发挥有效作用，反而加重了公司的运作负担。而“野马”在福特公司原有的强大的销售网络的支持下展开，既保证了效果，又节约了大量成本。“爱迪塞尔”巨大的花费而又极为分散的经销网点是导致失败的重要因素，这又是公司决策的重大失误。促销活动决策的比较在促销方面，公司对“爱迪塞尔”的促销决策是以“神秘轿车”的构思出现的，它的目标是勾起民众的好奇心，从而勾起大家强烈的购买欲望。它的吸

本福特定律的应用案例

本福特定律的应用案例本福特定律的应用案例1. 引言本福特定律源自于美国制造业巨头亨利·福特的观察和实践，它是关于生产效率和资源利用的经验法则。

福特定律认为，在生产过程中，只有通过标准化和专业化的流程，才能实现最高效率和资源利用率。

本福特定律的应用案例可以在各个行业中找到，旨在帮助企业提升生产效率、降低成本，从而取得更大的竞争优势。

2. 应用案例一：汽车制造业汽车制造业是福特定律的经典应用领域之一。

福特公司在20世纪初就开始采用装配线生产方式，通过将汽车生产过程分解为一系列标准化的步骤，大幅提升了生产效率。

福特公司通过将汽车组装过程分为多个工位，每个工位专门负责一个环节，工人只需专注于自己负责的工作，大大提高了生产效率。

这种流水线生产模式不仅大幅降低了生产成本，也加速了汽车的生产速度，使得福特汽车在20世纪初成为了当时最畅销的汽车品牌之一。

3. 应用案例二：电子产品制造业电子产品制造业也是福特定律的典型应用领域之一。

随着电子产品的日益普及和更新换代的速度加快，如何提高生产效率成为了电子企业的关键挑战。

借鉴福特定律的理念，电子企业可以通过优化生产流程、采用自动化生产设备和机器人等方式来提高生产效率和资源利用率。

将电子产品的制造过程分解为多个标准化的工序，通过自动化设备来完成生产任务，既可以提高生产效率，又能提升产品质量和降低人力成本。

4. 应用案例三：餐饮行业福特定律的应用不仅限于制造业，餐饮行业也可以从中受益。

餐饮企业可以通过标准化的菜品制作流程和供应链管理，提高餐厅的营运效率和服务质量。

将菜品的制作过程细化为多个标准化的步骤，根据每个步骤的要求安排专业化的工作人员，确保每道菜品的制作效率和质量。

建立高效的供应链管理系统，减少菜品原材料和食材的浪费，提高资源利用率，对餐饮企业的经营效益和可持续发展具有重要意义。

5. 应用案例四：物流行业物流行业也是福特定律的受益者之一。

物流企业可以通过标准化的运输方式和仓储管理来提高运营效率和资源利用率。

管理学十个经典案例分析

管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。

在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。

这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。

为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。

福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。

由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。

同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。

另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。

然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。

因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。

此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。

案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。

麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。

首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。

麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。

标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。

其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。

高级管理

福特汽车“爱迪塞尔”失败案例及失败原因分析一、“爱迪塞尔”失败的案例“爱迪赛尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年9月引入市场。

通常美国汽车制造商都是在10月份才推出下一年度将上市的新车，福特公司提前一个月推出“爱迪赛尔”，目的在于抢先引起顾客的关注，免得其在10月份的众多新车中挑花了眼。

福特汽车公司为“爱迪赛尔”制定了一个目标：在1958年，“爱迪赛尔”应当达到3.3—3.5%的汽车市场占有率，即如果美国市场上售出600万辆汽车／年，则“爱迪赛苎”应售出20万辆左右。

但是，公司主管们认为这个估计还太保守：肯定可以大大超过20万辆，这是因为福持汽车公司对“爱迪赛尔”的问世已经进行了长达十年的准备和研究。

1、构思福特汽车公司推出“爱迪赛尔”这种中档车的经营构思应当是合理的，多年来，美国已经形成一股中档车的消费潮流，到五十年代中期，市场份额已经达到三分之一。

经济指标预示：在六十年代，低档车需求量将下降，中档车需求量将上升，外部经济环境对“爱迪赛尔”这样的中型车有利。

福特汽车公司在中档车领域中一直偏弱，通用汽车公司有三种品牌的中档车，克莱斯勒汽车公司有两种中档车，福特仅有一种且产量十分有限。

研究表明，每年五分之一拥有旧低档车的人将会换成中档车，其中，87%的“雪弗莱”车主将换通用的三种型号之一；福特车中只有26％的仍选福特的中档车(唯一型号)，故福特公司的经理们认为必须引入“爱迪赛尔”。

2、市场调查市场调查整整持续了十年，调查者认为应当生产一种蓬勃向上。

充满活力的新型车，其目标顾客是年轻的经理或白领职员。

对新车进行的广告和促销活动应集中于这一主题――这种车显示了车主高尚的社会地位。

这种车还应当有一个好的名字。

收集了近2000个名字，在各地城市的街头向行人征求意见。

最后，选定老福特独生子的名字――“爱迪赛尔”。

3、设计从1954年开始进行设计，企图找到一种与众不同，而又十分美观的造型。

设计者们对现有汽车作了广泛的研究，甚至到十层楼顶观察汽车顶部的特征。

5个企业经营决策案例给我们的启示

5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。

科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。

纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。

从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。

企业经营决策案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。

马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。

经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。

此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。

因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。

此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。

它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。

企业经营决策案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。

经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。

十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。

能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。

乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。

但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。

首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。

再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。

这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。

所以，不应大批量投入生产。

但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。

福特营销历史上的成功与失败——野马与埃德赛

福特的成功与失败营销——野马与埃德赛福特野马汽车1962年，福特汽车公司开始研发了野马的第一辆概念车——野马型车。

它是一部发动机中置的两座跑车，为了纪念在二战中富有传奇色彩的北美P57型“野马战斗机，福特汽车将这辆跑车命名为“野马”。

它的初次亮相是在1962年10月，赛车手丹.格尼(Dan Gurney)驾着它参加了在纽约举办的美国汽车大奖赛。

2004年1月4日，迎来了40岁诞辰的福特野马亮相于北美国际车展．为了续写这一汽车史上的佳话，满足8百万顾客与众多狂热的车迷的企盼，福特在2004北美国际汽车展(NAIAS)上推出了2005款福特野马(Mustang)。

自从1964年福特野马问世以来，它一直是美国汽车的表征，同时牵动着全世界人的心。

2005款野马将全新的现代化的理念融入了设计，使野马名副其实。

福特埃德赛1957年7月22日，埃德赛的第一个广告出现了，但只见一个高速驰骋中的模糊车影。

直到8月底汽车的真面目正式显露前，广告都仅止于展示埃德赛的轮廓而已，经销商也被告知要将车子罩起来，否则将有被罚款和失去特许经营权的危险。

对车型的保密激起了公众的兴趣，使埃德赛成为消费者注目的焦点，且期盼它的来临。

9月4日，埃德赛终于上市了，汽车展销厅里挤满了好奇的来访者。

在推出的第一周里，将近三百万人光顾了埃德塞的展厅。

然而，虽然在首日接到6500份订单，算是差强人意，随后几天销售情况却急剧下降。

原预期在该车推出的第一年里能够生产20万辆，实际在头一年，埃德赛只售出了64000辆，随后推出的1959和1960款埃德赛，销售量继续走低，分别为44891辆和2846辆。

1959年11月，福特刊登了最后一则该车的宣传广告，然后就停止生产埃德赛车了。

埃德赛本来是作为美国商业史上规划最周密的战略的最终产物而推出的，结果却一败涂地，据说福特公司因此蒙受的损失高达5亿美元。

可是在短短的两年的时间里，这一款寄予厚望的就从人们的视线中消失了。

反向刺破公司面纱的经典案例

反向刺破公司面纱的经典案例
反向刺破公司面纱的经典案例
在商业世界中，有一些反向刺破公司面纱的经典案例，揭示了企业在背后真实的运作和道德背离。

以下是一些具有代表性的案例：
1. 福特汽车公司的燃油经济性欺诈：
在2014年，美国福特汽车公司陷入了燃油经济性欺诈丑闻。

该公司被曝光在其轿车的燃油经济性测试中实施了欺骗手段，通过操纵测试结果来夸大其车辆的燃油效率。

这种行为欺骗了消费者，并对公司声誉造成了重大损害。

2. 雀巢公司的水资源剥夺：
雀巢公司曾被曝光剥夺贫困地区的水资源，造成当地居民用水困难。

尽管雀巢是一家全球知名的食品和饮料企业，但它被指责滥用水资源，导致当地社区饮水困难，并对环境造成不可逆转的破坏。

3. 马自达公司的品质问题掩盖：
马自达汽车公司在2000年代末被曝光掩盖车辆质量问题。

该公司隐
瞒了缺陷部件的信息，并不当地处理了消费者的投诉。

这导致了消费者的财产损失和安全隐患，以及对马自达公司声誉的严重打击。

4. 瑞典斯堪尼亚卡车公司的价格垄断：
瑞典斯堪尼亚卡车公司被指控与其他卡车制造商共谋，实施价格垄断行为。

这些公司相互协作设定卡车价格，并操纵市场以获取不正当的竞争优势。

这项违法行为对消费者和其他卡车制造商造成了重大经济损失。

这些经典案例向公众揭示了一些公司在市场竞争中追求利益最大化的不道德行为。

这些行为对消费者、员工和其他利益相关方带来了损害，并损害了公司的声誉和公信力。

这也表明了消费者和监管机构在维护市场公平和道德行为方面的重要作用。

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“爱迪塞尔”——败笔之作
在历史上，福特汽车公司的业绩曾出现过巨大的起伏。

在 20世纪 50年代末，福特汽车公司开发了一
种新型车“爱迪塞尔”，其结果未能如愿，而是一败涂地。

然而，时隔 5年之后，福特公司生产的新型车
“野马”却获得了惊人的成功。

“爱迪塞尔”是福特汽车公司生产的中档车，1957年 9月投入市场。

通常美国汽车制造商都是在 10
月份才推出下一年度将上市的新车，福特汽车公司提前 1个月推出“爱迪塞尔”，目的在于抢先引起顾
客的关注，免得顾客在 10月份的众多新车中挑花了眼。

福特汽车公司为“爱迪塞尔”制定了一个目标：
1958年达到 3.3％～3.5％的汽车市场占有率，即如果美国汽车市场一年销售 600万辆汽车，那么“爱迪
财富秘密：
塞尔”每年应售，出 20万辆左右。

但是公司主管们认为这个估计过于保守，他们觉得这种新车的年销量
肯定大大超过 20万辆。

为了“爱迪塞尔”的问世，福特汽车公司已经进行了长达 10年的准备和研究。

对
福特汽车公司而言，它太需要像“爱迪塞尔”这样的中档车了。

下面我们来仔细看一看“爱迪塞尔”诞生
的前后过程。

产品创意福特汽车公司推出“爱迪塞尔”这样的中档车的经营构想应该说是合理的。

美国已经形
成了一股中档车的潮流。

如 Panliac、0ldsmobile、Buick、Dodge、Desolo、Mercury等中档车以前仅占
五分之一的市场份额，而到 50年代中期，其市场份额达到三分之一。

经济指标预示：在 60年代，低档
车需求量将下降，中档车需求量将上升。

按 1956年不变价格计算，个财富秘密：
财富商学院财富秘密：
人可支配收入从 1938年的 1380亿
美元升至 1956年的 2870亿美元。

据预测，1965年将达到 4 000亿美元。

而且，个人收入中用来购买轿车
的比重也已从 1939年的 3．5％升至 1950年中期的5.5％——
6.0％。

显而易见，外部经济环境对像“爱
迪塞尔”这样的中档车有利。

福特汽车公司在中档车领域实力一直偏弱。

通用汽车公司有 Panliac、Buick、Oldsmobile等中档车，
克莱斯勒汽车公司有Dodge、Desolo，而福特汽车公司仅有Mercury，且产量十分有限。

有研究显示，每年五分之一拥有旧低档车的人会将低档车换成中档车。

当“雪佛莱”车主换车时，87％
的人选通用汽车公司 3种中档车的一种。

当“普利茅斯”车主换车时，47％的人买克莱斯勒公司的 Dodge
财富秘密：
和Desolo。

而当福特车主换车时，只有26％的人买福特公司产的
Mercury——福特汽车公司在这一价位上
财富秘密：
的唯一车型。

福特汽车公司的经理们把这种现象称为“现代商业中最慈善的行为”。

因为，“福特”车主的
升级换代往往便宜了通用汽车公司。

这种情况下，福特汽车公司引入“爱迪塞尔”看来是必要的了。

市场调查福特公司对“爱迪塞尔”的市场调查持续了整整 10年。

调查者认为应当生产出一种蓬勃
向上、充满活力的新型车，这种新车的目标顾客是年轻的经理或白领职员，对新车进行的广告和促销活动
应集中于这一主题：这种车显示了车主高尚的社会地位。

这种车还应当有一个好名字，为此，调查者收集
了近 2 000个名字，并派人在纽约、芝加哥、威罗朗、密歇根等大城市的街头向行人征询意见。

后来，“爱迪塞尔”——亨利·\u31119X特独生子的名字——被提议财富秘密：
财富商学院财富秘密：为车名，但是亨利·\u31119X特的孙子们——
福特二世、本森和威廉·\u20811X莱对以他们父亲的名字为车名不太满意。

而且，“爱迪塞尔”与“柴油机”和
“滞销”发音相近。

但是，在董事会上，董事们最后还是选定“爱迪塞尔”作为新车的车名。

产品设计“爱迪塞尔”的设计始于 1954年。

为了能设计出一种与众不同而又十分美观的车形，设
计者对现有的汽车作了广泛的研究，甚至跑到十层高的大楼顶上去观察在街道上行驶的汽年顶部的特征。

市场调查者们也广泛征询了消费者的意见。

各个设计组都拿出自己的方案，并制成模型，最终挑出一个令
各方面都比较满意的方案。

财富秘密：
这个方案就是垂直的散热器、按键传动装置和豪华设施。

一些经理把“爱迪
塞尔”的垂直散热器比作
财富商学院财富秘密：
是 30年代的古典车——“拉歇尔”和“波尔·\u38463X罗”。

按键传动也被喻为是当代科技点睛之笔：车盖、手
刹、传动装置统统采用按键控制，甚至可以用一根牙签操纵汽车打开前后盖(这也是“爱迪塞尔”的销售
人员向顾客炫耀该车的易操作性时的示范做法)。

“爱迪塞尔”车型庞大，而且动力较大，高达 345马力。

设计者希望借此突出“爱迪塞尔”的运动气
息或青春色彩，从而达到吸引年轻顾客的目的。

分销新型的“爱迪塞尔”并未通过福特汽车公司原有的销售网进行销售，而是专门为它重新建立
了一个独立的总部和销售网。

其销售网包括 1 200家经销商，而且大部分经销商只出售“爱迪塞尔”。

公
财富秘密：
司决策者认为，为“爱迪塞尔”新建独立分销机构，虽然加大了固定成本，但这种对“爱迪塞尔”实施独
立经营核算的做法可以刺激生产和销售的积极性。

对“爱迪塞尔”经销商的选择也是经过深思熟虑的。

经销商的声誉、设施、销售、管理能力、种族观
念、竞争意识等都是严密考察的重要方面。

“爱迪塞尔”的经销商分布于全国 60个大城市。

可以说，“爱
迪塞尔”拥有位置最好的销售点。

“爱迪塞尔”总部还为经销商配备了熟悉业务的助手，以便为购车顾客
提供更好的服务。

促销1957年 7月 22日，“爱迪塞尔”第一个促销广告出场了。

在《生活》杂志上，刊登了“爱迪
塞尔”飞驰而过的模糊照片，并标注“最近公路上将有一些神秘轿车出没”。

在以后的广告中，又刊登了
财富秘密：
带有覆盖物的“爱迪塞尔”的照片。

直到 8月底，“爱迪塞尔”才露出了它的真面目。

在广告商的选择上，福特汽车公司也颇费了一番思量。

它没有找以往的老代理商，而是选择了一些从
来没有做过汽车广告的大型广告代理公司。

整个广告平静而自信，尽力避免使用“新”字。

因为根据策划，
广告应尽量平淡，不能喧宾夺主。

由此，也掩盖了新车本身的光芒。

销售经理多尔还坚持认为：应对“爱迪塞尔”的外形采取严密的保密措施，以激发公众的好奇心。

所
以，“爱迪塞尔”的广告是在隔离环境下印制的，“爱迪塞尔”在运入各销售点时也带有覆盖物，甚至连新
闻界也没有“爱迪塞尔”的照片。

为推出“爱迪塞尔”，福特汽车公司花费了5 000万美元的广告费用。

结局经过精心策划，“爱迪塞尔”于 1957年的 9月 4日正式面世。

第一天，就收到了 6 500份订
财富秘密：
单。

这是比较令人满意的，但也出现一些不太妙的兆头。

一位同时经销“爱迪塞尔”和“别克”的经销商
声称：有一些顾客看了“爱迪塞尔”后却当场买了“别克”。

在以后的几天内，销量急剧下降。

10月份的前 10天仅售出 2751辆，平均每天不足 300辆。

而根据
最低 20万辆的年销售量估算，每天应售出600～700辆。

在整个1958年，仅售出 34 481辆，还不到原计
划的五分之一。

1958年 12月又推出了“爱迪塞尔”第二代。

新一代“爱迪塞尔”小一些、轻一些，马力也小一些，
售价比第一代低 500到 800美元。

这次情况稍好。

财富秘密：
不久以后，“爱迪塞尔”分部并入了“林肯一麦库里一爱迪塞尔”分部。

1959年 10月中旬，“爱迪塞
尔”第三代上市，但市场反应冷淡，终于在 1959年 11月 19日，“爱迪塞尔”停产了，整个计划以失败而
告终。

在 1957至 1960年间，福特汽车公司仅售出 109 466辆“爱迪塞尔”，损失巨大。

在分析“爱迪塞尔”的失败原因时，有关人士指出：除产品和促销策略存在失误以外，该车投放市场
的时机也有问题，正遇上 1958年的经济萧条时期，中档车市场缩小，微型车走俏。

此外，该车的重要特
点之一是马力特别大，能够吸引充满青春活力和喜爱运动的年轻人。

但是国家为了保障驾车者的安全，制
定了法律禁止在广告中宣传汽车马力，使该车的这一优点不能广为人知。

财富秘密：。