生产运作管理案例
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
生产运作与管理案例分析
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务.当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。它的平均票价只有58美元，甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜.
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元,相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外,今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务,而西南航空公司的资产负债比仅为49％,是美国的航空公司中最低的。
二、阿迪达斯的供应链改造
在不应影响对顾客的服务水平的条件下,ADIDAS经过成本核算，初期更倾向于外包其物流作业，以期减少运行成本。如ADIDAS于1996年决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担；1997年上半年又将其在美国SPARTANBURG的工厂生产的运动鞋的配送业务外包给CALIBER。与这些公司的物流合作使ADIDAS产生了良好的效益,既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。但是1997年在拉美地区,为实现对ADIDAS品牌的完全控制,在可行的地区接管ADIDAS产品的配送。而在亚洲地区，在日本建立一个全资子公司来接管该地区服装和鞋类产品的外包配送业务，以保证日本这一亚洲重要市场。
生产与运作管理案例分析--红酸果
生产与运作管理案例分析——红酸果数据分析根据案例中提供的去年高峰期间每天送到工厂的红酸果数量计算，高峰期平均每天的总量为16380桶，其中湿果占48.43％，干果占51.57，单日总量最多为18879桶（9月24日），单日湿果数量最多为12432桶（占69％，10月1日）。
案例中假定的数字：每天运达数量18000桶，其中70％为湿果，30％为干果，则平均每小时运达的数量为1500桶，其中湿果1050桶，干果450桶。
该厂目前的加工能力为（参见第4页流程图）：接收3000桶/小时，去石子4500桶/小时，去叶茎4500桶/小时（其中干果3000桶/小时，湿果1500桶/小时），湿果烘干600桶/小时（占每小时运达湿果数量的57％），分选1200桶/小时（占每小时运达红酸果数量的80％）。
问题1不难发现，工厂大部分配置的生产能力高于实际工作的需求，但是存在两个环节严重延缓了工序的进展：一是湿果烘干每小时仅600桶，即每天必须工作21小时才能完成全部工作；二是分选每小时1200桶，即每天必须工作15小时才能完成全部工作。
这两个环节中以烘干对整个工序的制约最大，也正是这个环节导致前面工序产生红酸果的积压，从而使卡车长时间等待。
问题2与上题相联系，由于整个工序中湿果烘干的步骤构成了瓶颈，必须用21个小时才能处理完所有的湿果，所以使得实际工作时间远远超过12小时。
问题3使用烘干机处理完一天内运来的所有湿果需要21小时，使用分选机理完一天内运来的所有红酸果需要15小时，我认为这两个步骤构成了整个工序的瓶颈，其中烘干机对整个流程的阻碍作用要大于分选机，只有使烘干机达到每小时1050桶（即6台机器）的生产能力，分选机达到每小时1500桶（即4台机器）的生产能力，才能保证工作流程不产生积压。
问题4假如湿果比例为30％（即450桶），干果比例为70％（即1050桶），则烘干机能跟上工作流程，而分选机依然无法满足需要，此时，构成瓶颈的就是分选机。
生产运作管理案例分析--苹果(1)
苹果模式苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。
十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。
我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。
但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。
对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。
苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。
的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。
但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。
离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。
1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克·戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。
它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。
乔布斯推出两大举措。
其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。
库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。
他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。
今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。
生产与运作管理案例分析实例
生产与运作管理案例分析实例案例一：苹果公司的供应链管理苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理是其成功的关键之一、苹果公司的供应链从原材料的采购到产品的生产、分销和售后服务等环节都得到了精心的管理。
首先，在原材料的采购环节，苹果公司与多个供应商建立了长期的合作关系，并通过质量控制、环境保护等要求来保障原材料的品质和可持续性。
苹果公司还通过与供应商合作，共同推动创新和技术发展，以保持产品的竞争力。
其次，在生产环节，苹果公司有自己的生产工厂，并实施了先进的生产管理技术。
例如，苹果公司采用了精益生产和供应链协同管理等方法，以提高生产效率和产品质量。
同时，苹果公司还注重员工的培训和激励，以提高其生产工人的技能水平和工作积极性。
再次，在分销环节，苹果公司通过建立全球化的供应链网络，将产品快速送达世界各地。
苹果公司在全球各地设有运营中心和分销中心，通过与物流合作伙伴的紧密合作，实现了产品的高效运输和仓储管理。
通过以上管理实践，苹果公司成功地实现了供应链的高效运营和产品质量的持续改善，为公司的发展提供了强有力的支持。
案例二：亚马逊的物流管理亚马逊是全球最大的电子商务企业之一，其物流管理是其成功的关键之一、亚马逊通过创新的物流管理实践，将订单处理和产品配送的效率提高到了一个新的水平。
首先，在订单处理环节，亚马逊实施了先进的信息技术系统，实现了自动化的订单处理过程。
通过与供应商和物流合作伙伴的紧密合作，亚马逊能够在接收订单后的数小时内将产品发货，大大提高了订单处理的速度和准确性。
其次，在产品配送环节，亚马逊通过建立全球化的物流网络，实现了产品的快速配送和仓储管理。
亚马逊在全球各地设有物流中心和仓库，通过先进的物流技术和仓储管理系统，实现了高效的产品配送和库存管理。
再次，在退货处理环节，亚马逊注重用户的退货体验和满意度。
亚马逊建立了全球统一的退货处理流程和退货政策，并通过自动化的退货处理系统，提高了退货处理的速度和准确性。
生产运作管理案例
生产运作管理案例在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，就必须在生产运作管理方面做出卓越的表现。
生产运作管理是企业内部管理的一个重要领域，它涉及到生产过程中的各个环节，包括生产计划、原材料采购、生产过程控制、质量管理、库存管理等方面。
本文将通过一个实际的案例来探讨生产运作管理的重要性以及如何通过有效的管理来提高生产效率和降低成本。
案例背景：某家制造业企业在市场上拥有一定的知名度，但在近几年的经营中遇到了一些问题。
由于市场需求的变化和竞争对手的崛起，企业的生产效率下降，成本上升，导致了利润的下滑。
为了解决这些问题，企业决定对生产运作管理进行全面的调整和改进。
生产计划管理：首先，企业对生产计划管理进行了调整。
之前的生产计划是由生产部门独立制定的，缺乏与市场需求和销售计划的有效对接。
为了改善这一情况，企业引入了先进的生产计划管理系统，实现了生产计划与销售计划的有效对接，从而使生产计划更加精准和合理。
此外，企业还加强了对生产进度的监控和控制，确保生产计划的及时执行。
原材料采购管理：在原材料采购管理方面，企业也进行了一系列的改进。
之前，企业的原材料采购主要依靠传统的供应商，采购成本较高且供应不稳定。
为了解决这一问题，企业重新评估了供应商，并建立了供应商绩效评估体系，以便更好地选择合作伙伴。
同时，企业还加强了对原材料库存的管理，通过精细化管理来降低库存成本。
生产过程控制：在生产过程控制方面，企业引入了先进的生产设备和技术，提高了生产效率和产品质量。
同时，企业还加强了对生产过程的监控和管理，及时发现问题并进行调整，确保生产过程的稳定和可控。
质量管理：质量是企业生存和发展的基础，因此企业在质量管理方面也进行了重大的调整。
企业建立了严格的质量管理体系，对产品质量进行全面的监控和管理，确保产品符合标准和客户需求。
同时，企业还加强了对生产人员的培训和技能提升，以提高员工的质量意识和技术水平。
库存管理：最后，在库存管理方面，企业进行了精细化管理，通过合理的库存策略和技术手段，降低了库存成本和风险，提高了资金利用率。
生产运作与管理案例分析(1)
案例1：柯达公司的战略选择几年前，一位市场营销顾问这样评价柯达公司：“柯达公司是一个无舵的轮船。
一个接一个的项目，却没有统一的方向。
”战略上的摇摆不定使柯达公司的销售额和利润锐减。
柯达公司在抓住市场机遇，开发新产品并引入市场方面变得默默无闻。
另一方面，柯达公司在对宝丽来公司专利侵权案中败诉；35mm照相机在与佳能相机的竞争中败北；柯达胶卷的市场份额连年下降。
柯达面临着空前严峻的竞争环境。
SWOT分析矩阵公司，与柯达公司的化学专长相结合，组建柯达公司的生命科学业务。
为此，柯达公司还从医药界巨人Ciba-Geigy公司和Merck公司聘请主管，领导新业务，并利用斯特灵高效的销售队伍销售公司的其它产品，如血压计等。
为适应变革，柯达将员工裁减至25，000人，甚至高层主管也裁减了25%。
精益的柯达停止了下滑，并研制出了与富士公司产品相媲美的新胶卷。
柯达还将业务瞄向高技术的数码相机。
随着摄像机的普及，柯达的传统相纸业务呈下降趋势。
因此，柯达开发了电子摄像机，以迎接无纸时代的到来。
此外，柯达还开发了彩色复片机，使人们可以自己扩放相片。
柯达在相纸业务上以其高清晰度而享有盛誉。
柯达强大的销售网络，雄厚的财力使其能够不断进行新产品开发和研究。
在这个充满活力的系统中，新思想不断涌现：光盘，电池，医药等都是柯达新的探索方向。
高层领导们卓有成效地带领柯达进行企业文化变革。
创新的价值观和对市场机遇的及时反应将取代以前终生使用的价值观。
案例分析2Haier选址与定位：选址：青岛市经济技术开发区；•区位优势：沿海港口城市。
青岛与上海、广州、天津、大连并称为中国五大外贸口岸。
青岛既是华北南部、华东北部和西北地区进出口物资的主要集散地,也是太平洋国家与欧亚大陆国家联系的纽带。
•产业集聚效应：海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星。
•地理特点：山环水绕Haier的全球选址•1996年开始，海尔在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、伊朗等国建厂，生产冰箱、洗衣机等产品。
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案例1-1宜家家居凭借着遍布全球30多个国家的210多个巨型家居商场,宜家售出“大多数能买的起,品种繁多,设计精美、功能使用的家庭装修产品”。
宜家的这一原则,渗透到宜家家居产品的设计、生产、运输、销售、安装等各个环节。
另一方面,这一原则也贯穿了宜家家居运营管理的各个方面。
宜家的品牌“IKEA”取自其开创者英格瓦尔·坎普拉德(Ingvar Kamprad)姓名的第一个字母I与K,再加上她的农场(Elmtaryd)与村庄(Agunnaryd)的名称的首字母。
在20世纪50年代,坎普拉德采用邮购的方式来销售家居,生意非常红火,并在斯德哥尔摩建了一个展示厅。
她并没有选择市中心那些身价不菲的地段,而就是将其设在了城镇的郊区。
她也没有购买昂贵的展台,而就是请顾客到仓库挑选自己喜欢的家居。
宜家的家居常常以“平包”的形式储存与销售,需要顾客在自己将它组装起来。
同样,宜家的家居商场也就是围绕着“自助服务”的理念来设计的——从寻找商场、停车、场内浏览到订货。
挑选货品的整个过程都力争做到“简洁、流畅与顺利”。
每家商场的入口处都设有大型的布告栏,不仅宣传宜家的理念,还为那些从未来过宜家的顾客提供建议。
在这里,您还可以获得产品目录,上面有宜家产品的细目、图片展示。
公司还为孩子们设有一个专人瞧管的儿童游乐区、一个小型的电影院、一个母婴室与专用卫生间。
这样,那些爸爸妈妈就可以将自己的孩子放在游乐区,然后离开一段时间。
此外,父母还可以领取一个婴儿车,这样就可以一直与自己的宝宝在一起了。
为了方便顾客进行比较,宜家在展示厅中特意划分出一些名为“家居摆设”的展区,而在其她展区中集中展示某一类产品。
宜家提倡让顾客自己自由自在地选购。
如果顾客确实需要咨询的话,展示厅内咨询点的工作人员可以提供帮助。
每件家居都有一个带着编号的标签,以指示其在仓库的位置,顾客可以凭编号在仓库中找到(对大件家居,顾客可以到咨询台获取帮助)。
逛完展示大厅以后,顾客就可以进入了“小件家居陈列区”,顾客可以直接取货。
接下来顾客要经过的就就是自助式仓库。
她们可以挑选那些在展示厅里瞧中了的产品。
最后,顾客将购买的大小物件放在一个倾斜的传送带上,交给收银台的工作人员办理结账手续。
出口处备有咨询台与服务点,通常还有一个专门出售各种瑞典风味食品的小商店。
由于宜家独特的营销模式,顾客一般会在店内逗留两个小时左右——远远超过了其她家居零售企业。
宜家公司还设置了一个大型的装载区。
顾客可以将自己的车开到这里,把购买的家居装上去。
此外,她们还可以在这里买到或租到车顶行李架。
对于任何类型的企业来说,运营管理都就是决定其成败的关键因素。
而宜家的成功,就就是一个很好的例子。
首先,宜家知道对于它的消费者来说,什么才就是最重要的。
其次,也就是重要的一点,宜家针对正确的市场,采取了正确的生产、销售以后服务的策略。
这正就是运营管理中至关重要的一点:根据市场的需求,采取相应的生产、销售与服务策略。
这不仅对于宜家,而且对于所有企业,都就是最为关键饿运营原则。
在宜家的运营管理中,我们可以找到的运营要素有:●店内布局合理,有利于消费者在店内有效、顺利地进行购物。
●产品体现时尚特点,易于组装●选择最有效的店址,并采取适当的店面规模●采取合理的进货方式●应对市场需求的波动●保证储货区域的清洁与安全●避免缺货现象的发生●监督并提高消费者服务的质量●不断致力于运营活动的研究与改进虽然这些要素仅能代表宜家运营管理的一小部分,但从中我们已经能够依稀瞧到运营管理对于企业成功的重要性。
而且我们可以想象,如果宜家的经理们在以上任何一个方面的失败——不合理的店内布局、设计糟糕的产品、不恰当的店址、缺乏工作热情的员工、常常缺货或者忽略了不断改进服务质量的要求,都足以让一个成功的企业转入失败的轨道。
尽管在不同类型的企业中,这些运营要素的相对重要性不同,但在所有这些企业中,经理们都需要在这些问题上做出决策。
也许实际的决策会千差万别,但它们的思路却不谋而合。
(资料来源:罗伯特·约翰斯顿,《运营管理》,中国市场出版社,2009)案例1-2福缪儿-1(HOTEL FORMULE)福缪儿-1旅店,称得上就是服务业中顾客接触程度最高的地方;它们不仅要配备大量的员工,而且还要满足顾客提出的五花八门的服务要求。
既然这样,如何成功地经营一家既要让人住得起、又能够避免高度顾客接触带来的巨大成本负担的连锁旅店？福缪儿-1公司,法国阿科尔集团旗下的一架公司,就表现的不同凡响。
而它之所以能够作出现在的成绩,就是因为采用了旅店运营中并不常见的两种方法:标准化以及对技术手段的创造性使用。
福缪儿-1公司的旅店大都位于城市,靠近公路或立交桥,目的就是方便潜在顾客发现与进入。
这些旅馆的设计颇具艺术性,而且采用的就是预制构件的建筑方法。
建筑过程中,公司根据各点地理位置的特点将这些预制构建组合成各种不同的造型。
所有的房间均为9平方米见方,不仅实用、舒适、还非常别致,并且有隔音功能。
最重要的就是,她们都设计得易于清扫与整理。
房间内的配置也就是统一的:一张双人床(也可以另加一张高低床),一个脸盆,一个储物柜,一个衣柜,一套办公桌与一台电视机。
福缪儿旅店的接待处一天只有两个时段(从早上6:30到上午10:00,从下午5:00到晚上10:00)有人值班。
其她时间内会有一台机器为持信用卡的顾客自动发售房间,办理入住手续,发放房间密码。
甚至还会打印出一张收据。
就连旅店的卫生间也可以瞧到高技术的魔力。
浴室与厕所每次使用以后,喷头与加热设备就会自动将一种消毒剂喷洒在屋内,并在下次适应前将其烘干。
为了进一步简化操作,福缪儿-1旅店甚至连自己的饭店也没有,而就是选择在现有的饭店附近安家落户。
但就是,每天早上6:30到上午10:00,旅店也供应欧式早餐。
当然,这也就是自助式的。
(Source:Group Accor published accounts 2006,Formule 1,The Most Affordable Hotel Chain,company information brochure)Mwagusi Safari旅店Mwagusi Safari旅店位于坦桑尼亚路埃哈国家公园——一片巨大的尚未开发的原野,美丽的荒原景色,象群、水牛与狮子在草原上自由游荡。
位于Mwagusi Safari河边的这个小小的宿营地,俯瞰着河床。
这里有就是个茅草扎制的“班达”(非洲土语,留宿的意思)。
每个“班达”里都配备有浴室。
浴室中有水厕与热水淋浴。
即使在“班达”的走廊与餐厅里,也可以瞧到下面壮观的景色,成千上万的水牛洪水一般沿着河床奔腾而去。
象群、长颈鹿、野狗也经常就是这里的不速之客。
这里,每个客人由两个专门的服务生照顾。
客人的要求与喜好可以随时。
迅速地得到满足。
客人的数量在全年波动很大。
在1-4月的雨季,旅店的订房率不高。
最好的观景日时期就是在9-11月间。
在这里可以根据客人的喜好选择驱车游览或者步行。
驱车游览使用的就是专门的四轮驱动车辆,装备了各种必要的设备,比如旅游手册、照相机、医药箱,足够在荒野上度过一整天的时间。
步行则由一名经验丰富的导游陪伴,步行的路线视客人的喜好与能力而定。
午饭常常就是大家聚在一起享用,笑谈关于导游与管理人员的逸事。
晚餐常常就是在繁星下,干涸的河床上的一个隐秘的角落里享用的。
(Source:Operations Management,奈杰尔·斯莱克 ,中国市场出版社,2009)案例2-1:家乐福的六大运营战略家乐福就是法国零售业的龙头老大,创立于20世纪60年代,总部设在巴黎近郊,经过40年来的不断发展、并不断发展、并购创新。
从一个经营面积2500平方米的店铺发展为遍布世界各地的跨国连锁公司,成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。
目前,家乐福拥有分店9486家,雇员达到24万人。
家乐福在经营过程中具有六大成熟的运营战略。
一、超大规模战略长期以来的经验让零售业有一种共识:超级市场不宜开的太大,因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模的要求,别说盈利,就就是正常经营都难以维持。
然而,家乐福经营者认为:只有超市扩大规模,才能满足顾客的各种需求。
避免顾客因无挑选余地而空手而归。
同时,大规模的销售可以让家乐福从大规模的采购中享受优惠的价格折扣,从而降低成本。
二、跨国经营战略面对国内有限的市场空间、激烈的市场竞争,以及政府的种种限制,为了生存与发展,家乐福不得不将触角伸向世界,以需求新的增长点。
为了实现自己的跨国经济战略,减少扩过经营的障碍,家乐福首先进军西班牙、葡萄牙与意大利等南欧国家。
因为这些国家与法国毗邻,在地里文化、习俗方面与法国比较接近,相对而言进入较为容易。
随后,家乐福便向全欧洲、中南美洲与亚洲扩张。
在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西以及阿根廷等市场上,家乐福首先抢滩,都已占有制高点,具有广阔的发展前景,而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较高的销售收入且很稳定。
两相配合,使家乐福能经受住地区经济波动,并且具有较强的市场扩张能力。
三、低廉价格战略低价格一直就是家乐福赖以成功的一大法宝。
家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。
家乐福大规模的经营战略,使其能获得现代化大商业的规模效应,可以大大降低其配送成本。
家乐福与供应商签订的合同付款条件为“月结60天”,所以家乐福就能利用供应商的资金周转。
相应的,家乐福的自有流动资金就占用少,从而大大节约了家乐福的资金成本。
家乐福拥有强大的采购能力及与供应商的谈判能力,这就为其商品的迅速周转提供了保证。
四、本土化战略家乐福特别重视起分店的本土化工作,从店员到商品再到货架上的陈列等,都实行本土化。
员工本土化更容易就是公司的经营理念融入经营中去,因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。
在选择商品上,家乐福也倾向于本土化。
其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯与消费心理做出相应的调整。
如在中国,为满足便宜与适用的原则,其商品90%以上就是从当地的供应商购买;为迎合中国人的挑选需要,家乐福增加了货架上同类商品的供应量。
五、协作联盟战略跨国零售业在新进入一个国家或地区时,为获得在进货、人力资源方面的支持,并在短期内熟悉当地市场,往往会采取联盟战略,选择与当地有经验的零售商店结成战略伙伴的关系。
家乐福就是选择伙伴的高手。
它每到一处,都会积极地寻找有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。
1989年,家乐福进军台湾地区时,与统一企业合资开办了家乐福台北店与高雄店,双方结成了战略联盟。
统一企业就是台湾地区的第一大食品厂商,这让家乐福获益匪浅。
六、逼近赶超战略家乐福受国内市场及政府的种种限制,其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比,存在很大的差距。