管理学第四版第八章组织中职权匹配
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管理学第八章思考题问答题
1、组织设计的任务是什么？组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
2、何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？协调的有效方法就是组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性货关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
部门化得形式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。
职能部门化的特征：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性病使之有效地管理组织的基本活动。
产品或服务部门化各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资源，提高专业化经营的效率水平。
地域部门化组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。
顾客部门化企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈。
流程部门组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势。
矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。
动态网络型结构组织结构具有更大的灵活性和柔性。
3、何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？管理幅度也称组织幅度，是指组织汇总上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
影响管理幅度的因素：（1）主管人员及其下属的素质和能力。
在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。
（2）工作的性质。
凡是要求相互经常保持联系的工作，管理幅度就小一些。
（3）工作的类别。
如果管理的工作相同或类似，其管理幅度就可以大一些；否则，就应小一些。
（4）管理者及其下属的倾向性。
如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也需要的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大一些。
（5）组织沟通的状况。
第八章 组织中的职能分配
运输 主管
参谋职权
权责对等原则
权责对等是指在组织的等级链的每一个环节， 权责对等是指在组织的等级链的每一个环节， 如某个职位的同一个人， 如某个职位的同一个人，或完成某一任务的组合 体，都必须有明确的完成任务的责任，同时具有 都必须有明确的完成任务的责任， 完成任务所必须的权力。 完成任务所必须的权力。 两者从质上说是对应的， 两者从质上说是对应的，即所授权力的性质 是尽责所必须的那类权力；从量上说， 是尽责所必须的那类权力；从量上说，应是相等 的，即所授权力的范围符合尽责的起码要求。 即所授权力的范围符合尽责的起码要求。
请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点。 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权的缺点。
分权的途径
组织设计中的权力分配（制度分权） 组织设计中的权力分配 （ 制度分权 ）
主管人员在工作中的授权
制度分权与授权的区别
①必然性与随机性。 必然性与随机性。 正式与非正式。 ②正式与非正式。 相对稳定性和不定性。 ③相对稳定性和不定性。 管理原则和管理艺术。 ④管理原则和管理艺术。 权力和责任。 ⑤权力和责任。 制度分权与授权是相互补充的
破坏情况一： 破坏情况一：越区指挥
A
B
C
D
E
F
G
破坏情况二： 破坏情况二：越级指挥
A
B
C
D
E
F
G
（二）授权
1. 授权的含义 指上下级之间建立起某种职权关系。 指上下级之间建立起某种职权关系。管理者将自 己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 2. 授权的内容
总经理
副总经理 主管营销） （主管营销）
副总经理 主管生产） （主管生产）
管理学概论 第8章 组织关系
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
6
8.1.2职权的来源
制约职权的因素：
1.上级的职权 2.交叉职权 3.下级的个人权力
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
7
8.2职权的类型
直线职权与参谋职权的性质 指挥体系 参谋人员及其职权
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
8
8.2.1直线职权与参谋职权的性质
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
10
8.2.2指挥体系
指挥链：组织中的指挥关系。它从组织
的高层一直延续到组合的基层。又称 “命令链”、“报告关系”。
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
11
8.2.2指挥体系
指挥体系的三种设计形式：
1.直线制 2.职能制 3.直线－职能制
《管理学概论》第4版
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
20
8.3.2分权/集权程度的判断基础
分权程度的判断基础：
1.下级决策的数量 2.下级决策的范围 3.下级决策的重要性 4.对下级决策的控制程度
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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8.3.3分权/集权的影响因素
决策的代价 政策的一致性 组织的规模 组织的成长 管理哲学
第8章 组织关系
32
总部
A部门
B部门 图8－4联营式互相依存
C部门
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
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A部门
B部门
C部门
D部门
图8－5连续式互相依存
《管理学概论》第4版
第8章 组织关系
34
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学08-职权配置
参谋职权
定义
01
参谋职权是指组织内参谋系统的成员所拥有的包括提供咨询、
建议、方案等的权力。
特点
02
参谋职权具有相对独立性，它与直线职权不同，但又是直线职
权的补充。
作用
03
参谋职权有助于提高组织的适应性和创新能力，帮助直线管理
人员更好地进行决策和解决问题。
职能职权
定义
职能职权是指组织内各职能部门 的负责人或管理者所拥有的在其 职能范围内发布命令或提供服务 的权力。
02 职权配置的类型
直线职权
定义
直线职权是指组织内直线管理系统的 管理人员所拥有的包括发布命令及执 行决策等的权力。
特点
作用
直线职权是组织中其他职权的基础， 上级管理人员所拥有的直线职权的关 系到其所辖部门或分支机构的管理效 果。
直线职权与组织层级相联系，在组织 中，每个职位都具有某种特定的直线 职权。
国际红十字会强调透明度和公信力， 通过公开财务报告和接受外部审计来 确保资金使用和救援行动的正当性。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
职权配置的重要性
提高组织效率
合理的职权配置能够减少组织内部的 冲突和摩擦，提高组织运作效率。
明确职责与分工
职权配置能够明确各个职位的职责与 分工，使员工清楚自己的工作内容和 责任。
保障决策科学性
合理的职权配置能够保证决策的科学 性和正确性，减少决策失误的风险。
促进组织发展
科学的职权配置能够适应组织发展的 需要，为组织的变革和发展提供保障。
政府案例：美国联邦政府的职权配置
01 02 03 04
美国联邦政府职权配置主要依据宪法和相关法律，确保政府各部门职 责明确、权力制衡。
管理学(第三版)08-第八章 组织中的职权配置
直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
33
7
第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
9
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
26
第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
27
第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
28
第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
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第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
9
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
26
第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
27
第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
28
第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
管理学之权力的配置讲义
五、授权后的跟踪管理
1．要强调结果，而不要过多地关注过程。 疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。 如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。
2．坚定不移地支持下属的威信。 首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。
2、权力关系的处理
直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。
三、授权
人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。
2．要勇于承担风险和责任 如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。
3．不要惧怕下属“功高盖主”。 激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力 ，那是共赢。
4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误 授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。
职能职权
职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意： 与专业一致； 仅限于具体工作，不可越权； 加强协调防止责任不清。
职权的矛盾——原因
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1. 不同类型决策的集中 程度
3. 下属决策受控制的程 度
判断组织 集权或分 权程度的
标志
2. 整个决策过程的集中 程度
●不同类型决策的集中程度
首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多， 则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性， 则分权程度就越大。
第八章 组织中的职权配置
本章内容
❖ 第一节 权力、职权与指挥链 ❖ 第二节 授权
第三节 组织成员的活性化 ❖ 第四节 分权和集权 ❖ 第五节 职权的分化——直线与参谋
第一节 权力、职权与指挥链
❖ 权力的类型 ❖ 指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 或群体的行为或信仰的能力。
权力的类型
◆制度权。又称法定权或控
▪ 容易产生官僚（官僚 制的特征: 1 等级严 格.2 非人格化. 3 延续 性. ）
▪ 容易失去利益
组织中的职权分裂
当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更 多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的 职权是分裂的
客户
交费
收据
发货凭证
财务
经营处
库房
提货
放行
登记
◆强制权。也称为惩
罚权，指能够给人们带来 不愉快或不情愿的后果的 权力。
◆奖赏权。指能够为
他人带来某种期望的后果 或好处的权力。
有些从某一职位退下 来的干部常常抱怨： “人走茶凉”，这反 映了他们过去曾经拥 有的影响力来自于：
A．个人专长
B．个人品质
C．职位权力
D．个人魅力
人走茶凉，萨达姆昔 日豪宅遭拍卖
职位，来自于人们对权力、义务和责任的根本看法所形成 的文化系统。 ● 权力：支配资源的能力 ● 责任：对后果应承受的义务 ● 原则：有多大的权力就应负多大的责任
负多大的责任就应有多大的权力 ● 权力大于责任：滥用权力，交学费 ● 责任大于权力：巧妇难做无米之炊
◆专长权或专家权。人们拥有某种特殊的知
指挥链
❖ 职权从组织的大脑—— 最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯 穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力 线。这种权力线通常被 称为“指挥链” 。
健全的指挥链存在着两条基本的要求
例如，梧州学院的指挥链：院长—副院长—系主 任—系副主任—教研室主任。
走进管理
王厂长的等级链
❖ 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在
●要有放手的态度
“经济上的比较利益：两利相权取其重，两弊相
权取其轻 ” “管理上的比较利益”
1台电脑 5000元
¼台电脑 1250元
100T恤 3000元
50T恤 1500元
●要允许别人犯错误
“先干不争论，先试不议 论，先做不评论，允许在 探索中有失误，不允许无 所作为”
●要善于信任下级
“用人不疑，疑人不用”
门卫
保卫部
客户
经营部
出厂 （内部流程一条龙服务）
“老大难，老大难，老大一出手就不难”
●组织中不可能完全避免职权分裂的现象， 但如果同一问题一再重复发生，则有可能 就是授权不当的征兆，这时可能就有必要 进行一些组织上的变革。
案例：“史上最牛的公章”
❖
贵州省锦屏县平秋镇圭叶村，最近因一枚由本村村
民发明刻制的“公章”而闻名全国。他们将刻有“平秋
镇圭叶村民主理财小组审核”字样的印章分为五瓣，分
别由四名村民代表和一名党支部委员保管，村里的开销
须经他们中至少三人同意后，才可将其合并起来盖章，
盖了章的发票才可入账报销。这枚印章被网友称为“史
上最牛公章”。《重庆晚报》
经过一年多的运行，“五合章”改变了过去“一
枝笔”的做法。“五合章”的管理模式，暗合了“分权
❖ 二、活性化组织的管理者
共同远景、组织设计、职权配置、沟通、激励
三、活性化组织的特征
▪ 对顾客的强烈关注 ▪ 具有明确的方向和原则
▪ 不懈追求持续改进和创新
▪ 普通员工与管理者分享领导权
▪ 具有许多普遍性的支持系统
❖ 四、实现人员活性化的途径
▪ 组织职位的成功设计 ▪ 拔活性化的员工 ▪ 营造促进活性化的文化 ▪ 建立促进活性化的考核评价制度 ▪ 对员工进行不懈的培训和教育
●要善于适度控制
第三节 组织成员的活性化
❖ 一、活性化的概念（empowerment) ❖ 使人们有力量、有能力、有能量、有活力 ❖ 活性化是员工参与的一种高级形式，意味
着在这种状态下员工在规定的限度内拥有 作出决定和采取行动的知识、技能、职权 以及意愿，同时对自己的行动后果及企业 的成功富有高度的责任感。
改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，
主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有 一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的 命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什 么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长 只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指 令对他是不起作用的……
第二节 授权
❖ 授权的概念与过程 ❖ 组织中的职权分裂 ❖ 有效授权的态度
识或技能而对他人所产生的影响力。 你准备拜访律师吗？请带上秒表。从2001年
12月1日起，上海的律师服务每分钟最高可收取 50元，上海市律师服务收费政府指导价标准（暂 定）》于2001年12月起实施。上海律师每小时最 高收3000还打得起官司吗?
◆个人影响权力。也称为参考权。这是由被
人们信仰和崇拜而产生的权力。
制衡”原理。权力受到了有效的牵制和监督，其滥用、
乱用和寻租的空间将大大减少和降低。据悉，自从采用
“五合章”后，村民们关于村委会的财务投诉没有了，
理财小组的账目记录得格外详细，既使是村里招待一包
烟、一颗糖都记得清清楚楚。
有效授权的态度
●因事择人，视能授权
“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人 准没有错” 罗伯特.卢比
授权的概念与过程
□第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当 取得的成果
□第二步是将完成任务所必需的职权授予下属 □第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和
职权的义务
❖ 授权的优点
▪ 上级集中精力抓大事 ▪ 下级有积极性,也得到
锻炼
▪ 下级有时更了解情况 ▪ 可以迅速行动,提高效
第四节 分权和集权
◆分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。
◆分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。
◆集权化则是系统地将决策权集中于高层主 管手中的过程。
一般说来，集权与分权的程度常常根据各管理层拥有的决策权的情况 来衡量
判断组织集权或分权程度的标志
3. 下属决策受控制的程 度
判断组织 集权或分 权程度的
标志
2. 整个决策过程的集中 程度
●不同类型决策的集中程度
首先，如果组织中的低层管理者可自主做决定的事项数目越多， 则分权程度越大；其次，如果低层管理者所作的决策越具重要性， 则分权程度就越大。
第八章 组织中的职权配置
本章内容
❖ 第一节 权力、职权与指挥链 ❖ 第二节 授权
第三节 组织成员的活性化 ❖ 第四节 分权和集权 ❖ 第五节 职权的分化——直线与参谋
第一节 权力、职权与指挥链
❖ 权力的类型 ❖ 指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 或群体的行为或信仰的能力。
权力的类型
◆制度权。又称法定权或控
▪ 容易产生官僚（官僚 制的特征: 1 等级严 格.2 非人格化. 3 延续 性. ）
▪ 容易失去利益
组织中的职权分裂
当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更 多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的 职权是分裂的
客户
交费
收据
发货凭证
财务
经营处
库房
提货
放行
登记
◆强制权。也称为惩
罚权，指能够给人们带来 不愉快或不情愿的后果的 权力。
◆奖赏权。指能够为
他人带来某种期望的后果 或好处的权力。
有些从某一职位退下 来的干部常常抱怨： “人走茶凉”，这反 映了他们过去曾经拥 有的影响力来自于：
A．个人专长
B．个人品质
C．职位权力
D．个人魅力
人走茶凉，萨达姆昔 日豪宅遭拍卖
职位，来自于人们对权力、义务和责任的根本看法所形成 的文化系统。 ● 权力：支配资源的能力 ● 责任：对后果应承受的义务 ● 原则：有多大的权力就应负多大的责任
负多大的责任就应有多大的权力 ● 权力大于责任：滥用权力，交学费 ● 责任大于权力：巧妇难做无米之炊
◆专长权或专家权。人们拥有某种特殊的知
指挥链
❖ 职权从组织的大脑—— 最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯 穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力 线。这种权力线通常被 称为“指挥链” 。
健全的指挥链存在着两条基本的要求
例如，梧州学院的指挥链：院长—副院长—系主 任—系副主任—教研室主任。
走进管理
王厂长的等级链
❖ 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在
●要有放手的态度
“经济上的比较利益：两利相权取其重，两弊相
权取其轻 ” “管理上的比较利益”
1台电脑 5000元
¼台电脑 1250元
100T恤 3000元
50T恤 1500元
●要允许别人犯错误
“先干不争论，先试不议 论，先做不评论，允许在 探索中有失误，不允许无 所作为”
●要善于信任下级
“用人不疑，疑人不用”
门卫
保卫部
客户
经营部
出厂 （内部流程一条龙服务）
“老大难，老大难，老大一出手就不难”
●组织中不可能完全避免职权分裂的现象， 但如果同一问题一再重复发生，则有可能 就是授权不当的征兆，这时可能就有必要 进行一些组织上的变革。
案例：“史上最牛的公章”
❖
贵州省锦屏县平秋镇圭叶村，最近因一枚由本村村
民发明刻制的“公章”而闻名全国。他们将刻有“平秋
镇圭叶村民主理财小组审核”字样的印章分为五瓣，分
别由四名村民代表和一名党支部委员保管，村里的开销
须经他们中至少三人同意后，才可将其合并起来盖章，
盖了章的发票才可入账报销。这枚印章被网友称为“史
上最牛公章”。《重庆晚报》
经过一年多的运行，“五合章”改变了过去“一
枝笔”的做法。“五合章”的管理模式，暗合了“分权
❖ 二、活性化组织的管理者
共同远景、组织设计、职权配置、沟通、激励
三、活性化组织的特征
▪ 对顾客的强烈关注 ▪ 具有明确的方向和原则
▪ 不懈追求持续改进和创新
▪ 普通员工与管理者分享领导权
▪ 具有许多普遍性的支持系统
❖ 四、实现人员活性化的途径
▪ 组织职位的成功设计 ▪ 拔活性化的员工 ▪ 营造促进活性化的文化 ▪ 建立促进活性化的考核评价制度 ▪ 对员工进行不懈的培训和教育
●要善于适度控制
第三节 组织成员的活性化
❖ 一、活性化的概念（empowerment) ❖ 使人们有力量、有能力、有能量、有活力 ❖ 活性化是员工参与的一种高级形式，意味
着在这种状态下员工在规定的限度内拥有 作出决定和采取行动的知识、技能、职权 以及意愿，同时对自己的行动后果及企业 的成功富有高度的责任感。
改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，
主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有 一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的 命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什 么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长 只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指 令对他是不起作用的……
第二节 授权
❖ 授权的概念与过程 ❖ 组织中的职权分裂 ❖ 有效授权的态度
识或技能而对他人所产生的影响力。 你准备拜访律师吗？请带上秒表。从2001年
12月1日起，上海的律师服务每分钟最高可收取 50元，上海市律师服务收费政府指导价标准（暂 定）》于2001年12月起实施。上海律师每小时最 高收3000还打得起官司吗?
◆个人影响权力。也称为参考权。这是由被
人们信仰和崇拜而产生的权力。
制衡”原理。权力受到了有效的牵制和监督，其滥用、
乱用和寻租的空间将大大减少和降低。据悉，自从采用
“五合章”后，村民们关于村委会的财务投诉没有了，
理财小组的账目记录得格外详细，既使是村里招待一包
烟、一颗糖都记得清清楚楚。
有效授权的态度
●因事择人，视能授权
“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人 准没有错” 罗伯特.卢比
授权的概念与过程
□第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当 取得的成果
□第二步是将完成任务所必需的职权授予下属 □第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和
职权的义务
❖ 授权的优点
▪ 上级集中精力抓大事 ▪ 下级有积极性,也得到
锻炼
▪ 下级有时更了解情况 ▪ 可以迅速行动,提高效
第四节 分权和集权
◆分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。
◆分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。
◆集权化则是系统地将决策权集中于高层主 管手中的过程。
一般说来，集权与分权的程度常常根据各管理层拥有的决策权的情况 来衡量
判断组织集权或分权程度的标志