德鲁克“谈”创新---创新来源四：产业和市场结构
德鲁克管理思想精髓解读之九德鲁克谈创新(PPT 45页)
5.2 创新型组织的特点
第一：知道“创新”的意义是什么？ 创新不是科学与技术，是价值 不是发生在组织内部，而是发生在组织外部的某种变革 其衡量标准是它对环境所产生的影响 是以市场而非以产品为中心
第二，了解创新的动态过程： 创新虽然是动态的，但并非完
海尔创新的层面
二、海尔创新的层面
思想创新
海尔案例： 砸冰箱：有缺点就是废品—改变价值观； 老太太丢空调—引发“无搬运”活动； 洗衣机洗土豆—引发设计革新。
关键词： 思维改变行为，行为改变命运！
二、海尔创新的层面
制度、流程创新
“为了海尔追求更高的目标，人要管理流程，再造流程， 在实现这一目标中，人又要被新的流程管理。”“这是一 条正确之路，不管有多困难，一定要到达。”
价值
价格
三、创新的分类
产品的创新 （产品或服务的创新）
管理的创新
（制造产品和服务，并且将它们 推出上市所需要的各种技能 与活动的创新）
创新的分类
社会的创新 （市场、消费者行为
和价值的创新）
四、创新机遇的七大来源
意外之事
企业内部来源
不协调之事
基于程序 需要的创新
未被注意到的 工业结构或
市场结构的变化
从模范开始努力实践： 加一加，减一减，扩一扩，缩一缩，变一变，改一改，联一联 ，学一学，代一代，搬一搬，反一反，定一定。
海尔：创新的途径是创造性模仿、借鉴 、整合
四：“每周进步1%”启动
"每周进步1%"推进方法:
- Plan - Do - Check - Action
AP CD
德鲁克谈创新：创新来源
德鲁克“谈”创新：创新来源一：意外之事热度 1已有 2088 次阅读2010-4-24 00:50|个人分类:学习与修炼|系统分类：:营销实战一、意外的成功在七大来源中，意外的成功能够为企业提供更多成功创新的机遇。
而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最简单。
但是，意外的成功也最容易被企业忽视，更糟糕的是，企业的决策者往往会莫明其妙地将其拒之门外。
管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间相当长的事物一定是“正常的”而且是“永恒的”。
任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。
这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。
管理层知道，它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投入天文数字般的资金。
而且它也知道它根本没有这笔资金。
几乎是意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。
很快，它就开始迅速增长，产生现金和利润。
钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资基金再收购一家“迷你钢厂”，并建立一些全新的迷你工厂。
因为有低劳动成本、现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几百万吨的钢产量。
最高管理层愤怒地否决了这项建议。
实际上，所有与这项建议有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。
最高管理层认为“集成的一体化炼钢程序才是惟一正确的”，“其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、不健康的”。
不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的部分只有“迷你工厂”。
对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序走向完美的人，对于一个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公司的行政官员都是），“大型钢铁厂”以外的任何东西都是怪异的，确切地说是一种威胁。
意外的成功是对管理层判断力的挑战。
“如果迷你工厂是机会，我们自己应该看得清楚”，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工厂计划时如是说。
《创新与企业家精神》读后感
《创新与企业家精神》读后感首先，若要为管理学大师彼得·德鲁克于 1985 年所著的《创新与企业家精神》撰写一段评语，那便是“值得每一位即将或正在管理组织的人深入研读”。
彼得·德鲁克指出，企业家精神的核心在于实践，而具备企业家精神的企业往往是勇于创新的。
他对企业家精神的探讨并不仅限于商业领域，而是将创新与企业家精神提升至人类组织和社会的高度。
无论是大型企业还是小型企业，亦或是大学、军队、国家机构等，皆在彼得·德鲁克的思索范畴内。
《创新与企业家精神》一书共分为三篇。
第一篇为“创新实践”，主要阐述创新的来源，包括意外之事、不协调、程序需要、产业和市场结构、人口变化、认知变化以及新知识等。
德鲁克对于常人所看重的“聪明的点子”的成功率并不看好，并在书中进行了论述。
在创新的来源中，将意外之事、不协调、程序需要、产业和市场结构等变化归纳为企业、产业或一个市场内部的因素，而人口变化、认知变化、新知识则属于外部大环境。
德鲁克认为，在“内部”进行创新的成功率要高于“外部”，因为外部创新更多地依赖于大环境的转变机遇，这是企业难以控制而只能顺应的。
在书中，我认为一个成功的企业家及企业至关重要的一点是能够适应环境的变化，这与达尔文的“物竞天择，适者生存”有一定相似之处。
然而，仅仅单纯地适应环境变化只能造就平庸的企业，若要成为卓越的企业，更重要的是对内的掌控。
本书的第二篇是“企业家精神的实践”，将企业家精神的实践分为企业家企业（成熟的企业）、服务机构中的企业家精神（如政府、学校等组织）以及新企业（新创建的企业）。
第二篇中花费最多篇幅论述的是如何在企业内部培育起“企业家精神”所需做的事情以及禁忌（这与养育孩子有相似之处），包括如何建立企业内部的机构以及人员和财务的配置等问题。
个人认为，这第二篇对于现有管理者以及有志成为管理者的人而言，是最为有益的启示。
第三篇是“企业家战略”，主要阐述企业面对市场创新应采取的一些战略。
彼得·德鲁克：企业家创新应从这七个角度入手
彼得·德鲁克：企业家创新应从这七个角度入手作者：彼得·德鲁克来源：《销售与管理》2019年第13期创新是企业家精神的独特标志，不论是在现有的企业还是个人的新公司里都可以见到。
它是企业家创造新财富的源泉，也是企业家发挥现有资源潜力创造财富的不二法门。
创新机会的七大来源在企业或产业内存在着四种可能的机会：意料之外的事件、无法协调的矛盾、流程中的难点、产业和市场的变迁。
在公司之外的社会和组织环境中还存在着另外三种可能的机会：人口变迁、观念的变化、新知识。
当然，这些机会相互重叠，在风险、困难和复杂性方面也各不相同，而革新的希望也许同时出现在多个领域中。
尽管如此，他们在总体上还是包容了所有创新机会的绝大多数。
1.意料之外的事件1948年，当人人都以为计算机的设计用途是高级的科学研究时，商业企业却出人意料地表现出对可以处理工资表数据的计算机产品的兴趣，Univac公司当时有能力开发最高级的计算机设备，但它对计算机的商业应用却极其不屑。
IBM立刻对Univac的样机进行了一番重新设计，开发出工资表统计等商业性用途。
不到5年时间，IBM就成了计算机产业中的领导者。
意料之外的失败也可能是重要的创新机会。
人人都知道，福特汽车公司的埃德塞（Edsel）车型是汽车工业史上的一次大失败。
但恐怕很少有人知道，埃德塞的失败为此后公司一系列的成功奠定了基础。
然而福特公司却由此悟出，汽车市场已经出现了一种变化的趋势，市场细分的基本指标不再是收入群体，而是今天所说的“生活类型”，福特立刻做出了反应，其结果就是野马和雷鸟这两款车型赋予公司一种独特的个性，并重新确立了福特公司在汽车行业中的领导地位。
意料之外的成功和失败为创新带来了源源不绝的机会，但大多数企业不是等闲视之，就是忽略它甚至怀着憎恨的心情看待它。
2.无法协调的矛盾某一产业的市场需求稳定增长，但利润额却持续下降——20世纪50～70年代发达国家的钢铁工业即是如此，这中间发生了一种不协调。
德鲁克《创新与企业家精神》研究(全文)
德鲁克《创新与企业家精神》研究一、何谓创新彼得·德鲁克在他的著作《创新与企业家精神》一书中写道：“我们需要的是一个企业家社会。
在这个社会中，创新和企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。
正如治理已经成为当代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新和企业家精神也应该成为我们社会、经济和组织维持生命活力的主要活动。
”正如德鲁克期望的，“创新”在今天很流行，企业无论大小，都希望能跟“创新”扯上点关系，甚至不只是企业，许多其他盈利或非盈利性机构也都把它当做口号，甚至写进自己的宣言。
但究竟何谓“创新”呢？提起“创新”，我们首先不免想到高新技术方面，或者是一项聪慧的创意或发明，但其实这都只是人们对创新的错误理解。
德鲁克在书中深刻地指出：凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。
创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”，关键是其能否为客户制造出新的价值。
一家新公司如果只是以同等价格提供市面上已有的产品或服务并不算创新，因为它只是对别人已经制造出来的客户群进行瓜分，并没有制造新客户，这样的新公司注定会在市场萎缩的时候被“边缘化”。
二、如何创新人人都知道创新的重要性，激烈的竞争，瞬息万变的市场和技术已经让人们对此深信不疑，但关键问题是，该如何进行创新呢？如何寻找创新机遇？将创意进展可行的事业有何原则和禁忌？什么样的政策和措施才能使机构成功地孕育出企业家精神？具有企业家精神的机构如何组织和配备人员？如何成功地将一项创新引入市场，赢得市场？针对这些问题，德鲁克分别从内部和外部环境提出了创新机遇的七大来源。
前四大来源存在于机构内部，不论它是商业性机构还是公共服务机构，或是存在于某个产业或服务领域内部。
这四个来源是：意料之外的事件；不协调的事件；基于程序需要的创新；每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。
意料之外的事件包括：意外的成功、意外的失败及意外的外部事件。
德鲁克创新的四大来源与四条准则
德鲁克创新的四大来源与四条准则德鲁克所谓创新，是将当下的资源交给未来的期望。
同时，企业家不是雇主，企业家可以是，也往往是雇员，或者是自己给自己打工的单干者。
任何有勇气面对决策的人，都能够逐渐学会当一名企业家，并表现出企业家精神。
它的基础是观念和理论，而不是直觉。
企业家的本质是实践，企业家精神是创新实践的精神，企业家的战略是创新市场的战略，如何成功地将一项创新引入市场是企业家战略的核心。
创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。
不具有创新市场的能力，就会被远远抛在后面。
创新如果没有转化为行动和结果，就没有任何价值和意义。
创新和创业精神是可以学习的在创造“企业家”一词时，原本是用来作为一种不满的宣言和声明：企业家颠覆现状，推陈出新。
正如熊彼特所阐明的：企业家所从事的工作就是“创造性破坏”。
企业家视变化为健康的标准。
通常，企业家自己并不引发变化。
但企业家总是寻找变化，对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。
人们普遍认为，企业家精神充满了巨大的风险。
但事实上，许多企业家型组织的平均成功率相当高。
相反，那些非常引人注目的创新领域，如微型计算机或生物遗传等高科技领域中，企业的失败率非常高，而成功的概率或者说幸存的概率却似乎相当低。
为什么会这样呢？企业家将资源从生产力和产出较低的领域，转移到生产力和产出较高的领域，其中必然存在着失败的风险。
但是，即使他们只获得勉强的成功，其回报也足以抵消在这一过程中可能遇到的风险。
因此，企业家精神所预期的风险，应该比最优化的风险还要低。
事实上，当创新是正确而且有利可图的时候，即创新的机遇已经存在的时候，采取资源最优化可谓是最好的策略。
从理论上说，企业家精神应该是风险最低，而非风险最高的方式。
创新是展现企业家精神的特殊手段。
创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。
凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物都足以构成创新。
创新不一定必须与技术有关，甚至根本就不需要是一个“实物”。
《创新与企业家精神》读后感
《创新与企业家精神》读后感创新是有目的性的，是一门学问。
——彼得·德鲁克在彼得·德鲁克的众多著作中，《创新与企业家精神》是我印象比较深刻的一本书，彼得德鲁克先生从另一个全新的视角上给我们展示了他30多年来关于创新与企业家精神的系统思考和不断实践的心得。
这本书主要从三个主题来讨论创新与企业家精神：创新实践、企业家精神的实践以及企业家战略。
每个主题都是创新与企业家精神的一个“层面”，而非一个阶段。
而在这本书中，对我触动比较大的就是第一部分，那么下面我将详细的谈下我的感受。
德鲁克先生在这一部分不仅告诉了我们什么是创新，并且向我们展示了企业家应该从哪里创新以及如何寻找创新机遇。
彼得·德鲁克无疑是20世纪在企业管理领域中最伟大的研究者之一，他的理论影响着现代社会企业家的实践活动。
前苏联著名经济学家康德拉杰耶夫的“经济发展过程必然出现周期性的经济危机”论断在资本主义社会的经济发展过程中已经在不断出现，但是到了20世纪末期，人类开始进入信息化社会，这种论断似乎不那么灵验了，资本主义社会发展由于受周期性的经济危机困扰，挣扎着寻找一条理想的持续增长之路，企业家在经济发展过程中也被企业受到周期性经济危机的打击在寻找突破之路。
事实上在企业家的努力下和经济全球化及政府对经济干预的力度加大，市场经济行为已经出现周期性波动而非危机的局面，这种情况的出现背后的原因被彼得·德鲁克称之为“创新”。
在彼得·德鲁克看来，创新是唯一能造就一个持续和健康发展的经济。
我们社会已经将创新渗透到社会的方方面面，从国家管理的创新，变革一直伴随着我们，“改革开放”已经成为我们一项基本国策，闭关自守只能是贫穷落后的代名词，中国经济在改革开放过程中持续发展创造了世界市场经济发展的奇迹，其成就为全世界有目共睹。
中国企业也在不断转型和变革，进行着不断的创新，企业不仅重视组织形式和规模效应，也在重视科技创新带来服务上的附加值创造，从而推动企业不断发展。
关于创业的九个问题
关于创业的九个问题寻找合意的战略需要对后边这些问题进行不断的思考和验证，并对问题答案的变化保持足够的警醒。
下面就是给大家带来的关于创业的九个问题，欢迎大家阅读!1、目的、目标是什么目的和目标并不一样。
举个简单的例子，跑步的目的往往是为了健身，但目标可能是速度，也可能是距离。
尽管目标不一定与目的一致，却要努力让目标服从于目的，并直接体现目的。
德鲁克在《管理：使命、责任与实务》一书中写道，“企业(生意)的目的只有一个有效的定义：创造顾客”(Thereisonlyoneval iddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer)。
这个洞察无疑是非常深刻的，但略略有些抽象。
更重要的是，人们经常会背离这个目的，否则，企业界就不会有那么多所谓“破坏性创新”之类的故事了。
使得企业背离“创造顾客”这个“伟光正”目的的原因在于：组织中，人们的目的不同，目标各异。
对创业者来说，在问“企业的目的是什么”之前，要先问问创业者及合伙人的目的和目标各是什么。
例如，假如合伙人以财务自由为主要目的，那么快速变现就会成为一个目标，其惯常的做法就是迅速冲量、快速推广、烧钱、忽悠投资、上市或出售、套现、再见。
假如创始人希望做一份事业，而不是十分在乎一些数字上的光鲜亮丽，那他的目标就会完全不一样。
如果合伙人之间各自的目的不一致或没有优先秩序，就会导致目标上的不和谐甚至起冲突。
2、机会是什么、在哪里我们不是要进行所谓的SWOT分析。
不是它无用，而是它要的信息太多。
分析、识别机会却是必要的，因为“成功的创新者都非常保守，可他们必须如此。
因为他们并不注重冒险，他们非常强调机遇”。
德鲁克在《创新与企业家精神》一书中列举了机会的七大来源：来源一：出乎意料的情况。
例如，1930年代，IBM孤注一掷地为银行设计、研制银行专用的电机式记账器，但大萧条使银行没有购买。
托马斯沃森这时候遇到了纽约公共图书馆馆长。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
德鲁克“谈”创新---创新来源四：产业和市场结构热度 1已有 2388 次阅读2010-5-10 23:09|个人分类:学习与修炼|系统分类：:营销实战产业和市场结构有时可持续很多年，从表面上看非常稳定。
例如，将近一个多世纪的时间里，世界铝业一直由总部设在匹兹堡的美国铝业公司及其加拿大子公司、位于蒙特利尔的阿尔康铝公司领导着。
自20年代后，世界香烟产业只新增了一个重要企业，南非伦勃朗集团。
而整整一个世纪里，世界电器生产厂商中只有两家新公司成为世界领先的公司：荷兰的飞利浦和日本的日立。
自20世纪20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进入零售业起，到60年代中期一个古老的十点利连锁店克力司吉公司推出凯马特折扣商店为止，这40年间美国的零售业没有加入重要的新鲜血液。
事实上，产业和市场结构看起来如此牢固，以致业内的人们可能会认为它们是老天安排好的，是自然秩序的一部分，而且一定会永远持续下去。
但这只是表面现象，而现实却是市场和产业结构相当脆弱。
受到一点点冲击，它们就会瓦解，而且速度很快。
一旦发生这种情况，产业中的每一个成员都不得不有所反应。
继续以前的做事方式注定会带来灾难，而且可能导致一个公司的消亡。
至少，这家公司将失去它的领导地位；一旦失去，这种领导地位几乎不可能重新取得。
但是，市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。
产业结构发生变化需要产业中的每一个成员都有创业精神。
它需要每个人重新问“我们的业务是什么？”，当然每个人的回答都会不一样，但却都是新的答案。
一、汽车的故事在20世纪早期，汽车工业发展迅速，汽车市场也发生了很大变化。
面对这种变化产生了四种不同的反应，它们都取得了成功。
1900年左右的汽车工业只不过是为富人提供奢侈消费产品的供应商。
但是，当时，汽车的销售量以每三年翻一番的速度增长，它的销售对象也不仅仅限于这个狭窄的市场。
然而，几乎所有的公司仍然把重点放在有钱人的身上。
响应这个情况的是成立于1904年的一家英国公司，罗尔斯—罗伊斯公司。
它的创始人认识到汽车的数量增长如此迅猛，大部分品牌势必会走向“平民化”，因此他决定反其道而行之，生产并销售带有“皇家尊严”的汽车。
有意采用从前的、过时的制造方法。
每一辆车都由熟练的技师进行机械加工，并用手工工具一个一个装配。
然后他们保证车子永不会损坏，而且车子只能由罗尔斯——罗伊斯公司培训的专业司机驾驭。
他们只将汽车销售给他们认为有资格的客户——当然最好是有头衔的人。
为了确保没有乌合之众购买他们的汽车，他们将罗尔斯的价格定得与一艘小游艇不相上下，是熟练的技师或富裕的商人年收入的40倍。
几年以后，年轻的亨利·福特在底特律也看到市场结构在发生变化，在美国汽车不再只是富人的玩具。
他的对应措施是设计一种主要由半熟练的工人操作、可以完全批量生产的汽车，一种可以由车主本人驾驶和维修的汽车。
与传说（T型车便宜）相反的是，1908年生产的T型轿车根本不“便宜”：它的价格比世界收入最高的美国熟练技师的年收入还要高。
而目前美国市场上最便宜汽车的新车的价格，才大约是非技术性装配工人年薪与福利总和的1/10。
但是，T型轿车的成本是当时最便宜汽车的1/10，而且更容易驾驶和维修。
另一个美国人杜兰特，则将市场结构的变化视为成立一家专业管理型大型汽车公司的大好时机。
他预见到一个巨大的“全方位”市场，并打算向市场的各个阶层提供汽车。
1905年，他创建了通用汽车公司，开始并购已有的汽车公司，并将它们统一为一个大型的现代企业。
在此之前，1899年，年轻的意大利人阿涅利认为汽车将成为军需品，尤其是可作为军官的指挥车。
于是，他在都灵成立了菲亚特公司，几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军用汽车的主要供应商。
1960——1980年期间，世界汽车工业的市场结构再度发生变化。
一次世界大战后40年间，各国的汽车市场都由本国的汽车厂商主宰。
意大利的公路和停车场看到的主要菲亚特汽车，还有一小部分阿尔法—罗密欧公司的汽车和兰奇安公司的汽车。
意大利以外则很少见到这些车。
法国则有雷诺、标致和雪铁龙；德国有梅塞德斯、欧宝和德国福特等公司的汽车；美国到处是通用、福特和克莱斯勒等公司的汽车。
不同的公司采取了不同的对应措施。
当时日本仍然非常封闭，几乎不出口汽车，但是，它决定成为世界级汽车出口国。
60年代末，日本第一次尝试进军美国市场，以失败告终。
它们重新部署，反复斟酌他们应该采取的策略，并重新界定向美国提供具有美国风格的美式汽车，舒适、符合美国人的操作习性，但车身较小，而且更省油、质量控制更为严格，更重要的是有更好的客户服务。
接着，他们抓住1979年的石油危机这个第二次机会，取得了非凡的成功。
福特公司也决定通过“欧洲”战略向全球市场进军。
10年后，即70年代中期，福特公司成为欧洲冠军宝座的强有力的竞争者。
菲亚特决定成为一家欧洲公司而不仅仅是一个意大利公司，它的目标是在欧洲几个重要的国家中，成为强大的第二大汽车厂商，同时，保持其在意大利的首要地位。
通用公司最开始时决定留在美国，保持它在美国市场的50%的份额，并以此方式进而获得北美汽车销售的70%利润。
它获得了成功。
70年代中期，通用公司改变策略，决定在欧洲与福特和菲亚特一决雌雄——它再次获得了成功。
1983—1984年间，通用又最后决定成为一个真正的全球性公司，并与一些日本公司结为盟友，首先是两家日本小公司，最后是丰田公司。
而德国的梅塞德斯却实行另外的战略——也是全球性战略——将自己定位在世界市场中的几个狭窄领域，即豪华轿车、出租车和巴士。
所有这些战略都相当成功。
事实上，我们很难评判哪一种战略更优。
但是那些拒绝做出艰难选择，或拒绝承认所发生的事情的公司都如履薄冰。
如果它们幸存下来，那也只是因为它们的政府不愿让它们就此跨掉。
克莱斯勒就是其中一个例子。
克莱斯勒的人都知道发生了什么事情。
但是他们以逃避代替决策。
克莱斯勒本可以选择“美国化”战略，集中资源来巩固其在美国的地位。
要不然它可能是一个强大的欧洲公司，坐上世界最重要汽车市场——美国和欧洲市场的第三把交椅。
众所周知，梅塞德斯有这种想法，但克莱斯勒没有兴趣。
相反，它一点一滴地将资源浪费在伪装上。
它收购了欧洲一些失败的公司，使自己看上去像一个跨国公司。
但是这并没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽了它的资源，使它没有资金对美国市场的机会进行投资。
当1979年石油冲击后进行清算时，克莱斯勒在欧洲市场一无所获，在美国市场它也所剩无几，只有美国政府拯救了它。
英国雷兰公司的境遇也与克莱斯勒大同小异，它一度是英国最大的汽车公司，是欧洲市场领导地位的有力竞争者。
法国标致汽车公司的情况也是如此。
这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。
结果，它们都迅速失去了市场地位和获利能力。
现在，克莱斯勒、雷兰和标致都已经靠边站了。
但是最有趣、最为重要的例子是那些小公司的情况。
世界所有汽车制造商无论是大，是小，都必须采取对应措施，否则将面对永久的没落。
然而，有三个小型边际公司都从这个变化中看到重大的创新的机遇：沃尔沃、宝马和保时捷。
1960年左右，汽车公司市场突然发生变化，有人打赌说在这个“大淘汰”中，这三家公司将会不复存在。
相反，这三家公司表现非常好，不仅为自己开创了市场，而且成为各自领域的领导者。
它们制订了创新的战略，将自己重新塑造成一个不同的企业。
1965年，沃尔沃还是一个很小的公司，它在市场中苦苦挣扎，几乎无法达到盈亏平衡。
有好几个关键年头，它损失了大量金钱。
但是，沃尔沃着手重新改造自己。
它成为一个向世界销售所谓的“感知型”汽车的厂家。
这种车并不十分毫华，但决不廉价，也根本不赶时髦，但是坚固，而且体现了通常感受力和“更好价值”。
沃尔沃将自己定位为专业人士所用的车，这些人并不需要通过所驾驶的汽车来显示他们有多么成功，但是却很在乎他们的“良好判断力”的名声。
1960年左右，宝马也处于亏损边缘，但是它同样取得了成功，尤其是在意大利和法国。
它的销售对象是“年轻人”，那些在工作或专业上已经取得了相当大的成功，并希望被认为还很年轻的人，以及那些希望证明他们“有品味”，且愿意为此掏钱的人。
宝马无疑是供有钱人享用的豪华车，但是它更偏向于那些希望表现出“没有建树”的有钱人。
奔驰和凯迪拉克则是公司总裁或国家元首坐的车，宝马则把自己宣传为“最高级的驾驶机器”。
保时捷把自己定位为跑车，主要对象是那些并不是想要交通工具，而是想从汽车驾驶上获得刺激的人。
但是，那些没有进行创新来展示它们的与众不同，而且一直继续以前的老路的小汽车厂商却举步维艰。
以英国的MG为例，在30年前，它就已经达到保时捷当时所处的地位，它的跑车非常出色，现在几乎销声匿迹了。
雪铁龙到哪里去了？30年前，它拥有最过得硬的创新设计，坚固的车体及较高的可靠性。
它的理想市场应该是沃尔沃现在取得的市场。
但是，雪铁龙没有反复思考它的业务，也未进行创新，结果，它既没有产品，又没有策略。
二、机遇产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而且可预见的特殊机遇。
但是局内人则将这些主要视为威胁。
因此，从事创新的局外人可能很快地成为一个重要产业或领域的主要分子，而且承担的风险相对较低。
50年代末，有三个年轻人偶然相遇在纽约。
他们都在金融机构工作。
而且基本上都是华尔街的事务所。
他们发现在一个观点上他们看法相同，即：证券业正酝酿着一场快速的结构变革，他们确信这个变革势必带来机遇。
于是，他们系统地研究金融产业和金融市场，以期找到适于资金有限、没有任何关系的新手的机遇。
研究的结果是一家新公司的诞生：DLJ公司（Donaldson,Lufkin & Jenrette）。
1959年，公司开始营业，五年后，成为华尔街的主力。
这三名年轻人所发现是一群正在快速形成的全新客户：退休基金管理人。
这些新客户并不需要非常难以供应的东西，但他们需要与众不同的东西。
现有的公司没有满足他们的要求。
唐纳森、路夫金和杰瑞特针对这些新客户成立了一家经纪业务公司，提供客户所需要的“研究”。
与此同时，证券业的另一位年轻人也认识到该产业处于结构变革的震荡时期，可以给他机会来建立自己的、与众不同的证券公司。
他所发现的机遇就是上文提到的“聪明的投资者”。
利用这个机遇，他建立起目前已经有相当大规模、且仍在快速发展的公司。
60年代初或中期，美国医疗保健业的结构开始迅速发生变化。
有三名年轻人，最大的不足30岁，当时都是中西部一家大医院的高级管理者。
他们确定这是开创他们自己的创新事业的大好时机。
他们认为医院在管理“家政”方面的事情，如厨房、洗衣、维修等等，愈来愈需要专业服务。
于是，他们将要做的工作系统化，然后与医院签订合同，由他们的公司派遣受过训练的人员来管理这些事情，而费用只是医院节省下来的费用的一部分。
20年后，该公司的营业额达到10亿美元。