浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告
你如何看待海尔的多元化扩张
你如何看待海尔的多元化扩张？“多元化”也是海尔发展的一种战略，以下是我用行业吸引力——竞争能力矩阵对海尔这个“多元化”战略的评价1.确定和评价关键性外部因素。
在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。
为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。
（1）、市场容量。
从1984年到1991年，海尔专心致志把冰箱做成名牌之后，才开始逐步延伸至冷柜、空调和洗衣机。
在1996年年底揭晓的全国市场产品竞争力调查结果中，海尔冰箱、冷柜、空调均获理想品牌第一名，冰箱、空调和全自动洗衣机获得了购物首选品牌第一名。
但是，不得不注意的是：进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场；而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷开始重视质量和技术。
等级：有些吸引人。
（2）价格。
1989年，原材料价格失控，其他冰箱品牌纷纷降价促销，而海尔逆其道而行之，给自己的冰箱提价12%。
冷柜总公司和空调器总公司都是独立的利润中心，集团分别向它们选派了主要领导，投入适量资金，并输入海尔管理模式，两厂迅速起死回生，产品质量、经济效益、职工素质均跃上一个新台阶。
所以在价格上，对“多元化”战略的评价不是很高。
等级：很不吸引人（3）技术。
他以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。
他们搜集了30多个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。
如1985年，以“琴岛—利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场，很快以高质量、高技术赢得了广大消费者的信任。
1990年，海尔先后获得国家颁发的企业管理“金马奖”、“国家质量管理奖”，为今后规模的扩张与腾飞积蓄了管理的经验与人才。
等级：很吸引人中国家电行业整体吸引力为中等。
2．确定和评价关键性成功因素对海尔公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额。
海尔集团多元化发展战略分析
在多元化战略下，海尔集团需要加强 品牌建设和维护，提升品牌知名度和 美誉度，以增强市场竞争力。
市场变化应对
随着市场的不断变化，海尔集团需要 及时调整战略和业务模式，以适应市 场需求的变化。
资源整合挑战
资金整合
随着多元化业务的拓展，海尔集团需要大量的资金支持，如何有 效整合资金资源是面临的重要挑战。
变化，及时调整战略和业务布局。
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1984年
海尔集团的前身青岛电冰箱总 厂成立。
1993年
海尔在A股上市，成为中国首 家在A股上市的家电企业。
2018年
海尔集团进入世界500强，排 名第440位。
海尔集团的核心业务
01
02
03
04
冰箱、洗衣机、空调、 热水器等家电产品。
智能家居、智慧家庭解 决方案。
互联网家电、物联网技 术应用。
物流配送、售后服务等 增值服务。
海尔集团应持续增加在科技创新方面的投入，不 断推出具有竞争力的新产品和解决方案。
培养创新人才
通过建立完善的培训和激励机制，吸引和培养具 备创新精神的人才，为企业的持续创新提供源源 不断的动力。
提升品牌影响力
通过加强品牌建设和市场营销，提升海尔在全球 范围内的知名度和美誉度，从而增强核心竞争力 。
加强内外部资源整合，实现协同发展
提升了品牌价值
多元化战略使得海尔集团的品牌影响力得以提升，品牌价值 得到进一步彰显，为企业带来了更多的商业机会和价值。
04
海尔集团多元化战略面临的挑战
内部管理挑战
组织结构调整
随着多元化业务的拓展，海尔集 团需要不断调整组织结构以适应 不同业务领域的管理需求，确保
海尔多元化战略分析
海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。
海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。
海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。
目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。
首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。
海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。
其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。
海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。
在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。
然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。
首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。
其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。
针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。
首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。
其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。
综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。
未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。
浅谈海尔品牌意识和多元化发展
浅谈海尔品牌意识和多元化发展战略危机管理课程作业大家好：今天我们谈及危机管理并以海尔集团作为分析的案例对象。
我们小组从海尔集团发展中的众多层面，挑取了两个方面浅谈一下我们的小组见解，希望能与大家共同学习。
我将以分析和案例结合的方式来和大家共同探讨海尔。
越来越模糊的海尔品牌。
众所周知，海尔作为中国最优秀的企业之一，从1984年至今，20多年的风风雨雨，从一个濒临倒闭的小厂子一跃成为中国家电名牌企业，可谓十分不易，也正是凭着“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的谨慎态度，海尔成为中国的龙头企业。
可当企业做大做强后，就要顾及到方方面面，同时也面临着多种选择，在短期利益与长期效应中，品牌建设成为一个重要的议题。
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说：“未来企业的竞争，是品牌的竞争”。
那么，什么是品牌呢？所谓品牌就是消费者、顾客以及所有利益关系的人对这个牌子的产品的一种认同。
日本有家很有名的印染公司叫做小系，这家公司在日本明治天皇时代就有了，到现在已有一百多年的历史。
日本人最早的染料做的并不好，都是用德国进口的染料。
一战时，德日是敌对的国家，使得德国的染料没法进口到日本。
小系先生就到日本皇宫道歉，说：“日本跟德国正在交战，染料进不来，何时德国染料进来了，我们再染出很好的布给皇宫使用”。
小系道歉之后就回到他的店里，叫店员把染坊里还没有染完的布统统拿出来。
小系先生亲自把染了一半的布通通用刀割掉了。
后来，他跟徒弟们说，我年纪大了，还不知道能不能活着看到这个大战打完，但是，我只担心一件事情，万一我死了，有人把用德国染料染了一般的布，通通用日本染料染上去，再把它拿出去卖掉。
大家刚开始不觉得，经过一洗一搓一晒，很快就会发现这些布料一半是德国染料，一半不是。
我们不能做对不起大家的事情。
这就是树立品牌意识。
大家说说海尔在中国有没有品牌？有，当然有，甚至可以说海尔品牌在中国是家喻户晓的。
海尔从1984年到1991年的七年间，一直致力于电冰箱的生产，口号是“海尔冰箱为您着想”，海尔冰箱成为当时中国唯一的家电驰名商标，真是可喜可贺，中国的民族品牌在不断的成长。
浅谈企业地多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告
（三）主业非相关多元化阶段浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告在年营业额冲击200 亿元人民币的1999 年，青岛海尔开始实施非相关多元化摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。
2011 年12 月15 日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor ）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。
拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。
扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。
截止2007 年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT 、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13 个产业群。
在此基础上，加上1993 年进入的模具注塑行业和1998 年进入的机械制造业，共涉及15个行业。
关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力二、海尔多元化经营的成功经验青岛海尔自1984年开始进行7 年的专业化经营后，1991 年开始进入相关多元企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。
多元化经营也称为化经营发展阶段，并在其后近10 年间取得了巨大成功，从原来专业化生产电冰箱多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业，其本身的能力体系也在多元用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的化经营过程中不断完善和提升。
稳定经营的一种经营模式。
作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，（一）主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。
在海尔多元化经营之前，只专心于电冰箱一种产品，这使得企业打下了稳固而颇具规模的主营业务的基础。
海尔企业多元化发展战略案例分析
企业多元化发展战略案例分析
2020/1/14
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2020/1/14
被收入哈佛 教学案例的中国企业
传统家电轻工业 的排头兵
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2020/1/14
辉煌的海尔—— 启示与思考
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
学协会颁发的五星钻石奖。
2020/1/14
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/1/14
2020/1/14
海尔组织结构图
2020/1/14
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/1/14
也谈海尔失败之处
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…0/1/14
海尔，请注意！！！
摆脱过去 完善管理 更新观念 注意营销 挖掘人才 努力创新
海尔多元化的特点
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
海尔企业多元化发展战略的案例分析
2020/6/3
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/6/3
真正面向顾客的决策者和自治人。。 海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于
“培养”措施之中。如果受“培养人才”的思维所制 约，海尔将会有发展中的风险存在。 广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求， 也要密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如 果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定 做不到，因为海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能 力和核心产品。
时间法则 目标法则 主体法则 方式法则 地域法则 节奏法则
企业应不断根据市场技术变 化调整产品结构和行业结构
重视资源的共享，追求协同 优势
不断调整自身的组织结构， 形成企业整体战略
在主要领域有效部署，发挥 核心能力
从战略高度重视企业文化的 融合
重视品牌延伸的有效范围
2020/6/3
海尔 ——— 真诚到永远
企业多元化发展战略案例分析
2020/6/3
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国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
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2020/6/3
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招：一是投人资金， 全盘改造；二是投入资金，输入管理， 扩大规模，提高水平；三是以无形资产 盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC管理模式转变观念、转变机制，实 现精神变物质。尤其第三招是一个奇招。
企业集团多元化发展及其核心竞争力分析——以海尔集团为例
２、海尔集团的核心竞争力分析 海尔２２年来战略的执行和发展，
集团经济研究２００６ １１月Ｅ甸刊（总第２１１期）
张，事实也的确如此，海尔兼并杭州西 湖电视机厂后，短短的两年就跻身电
万 方数据
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对于今天的企业而言，外部环境 已经发生了巨大变化。短缺经济在绝 大多数领域基本结束，部分行业生产 相对过剩。在此情况下，绝大多数企 业处于微利甚至无利、亏损经营。企 业如果无视环境的变化，一味追求多 元化，不但达不到目的，反而会给企业 带来更大风险。近些年，多元化经营 所导致企业失败率的大幅度提高，就 证明了这个道理。早期的上市公司在 上市之初，多元化经营的理念甚为流 行。但这些企业由于长期处于计划经 济体制下，对市场化的资本运作缺乏 经验。同时，由于治理结构上的缺陷， 在投资决策方面往往缺乏应有的谨慎 和制约，造成许多企业盲目投资扩张， 其结果是战线拉得过长，主业模糊，各 项业务间的协调不够，最终导致企业 的失败。著名经济学家斯蒂格利茨 （１９９９）说“某种制度在经济发展的某 个阶段可能运行的非常有效，但在另 一阶段则可能变得有问题了”。这对 于企业多元化经营的失败无疑是一种 注释。 ２、行业或产品所处生命周期中的 位置 按照市场营销学的观点，任何产 品都要经历投入期、成长期、成熟期和 衰退期四个阶段。在行业或产品生命 周期的不同阶段，企业经营的难易程 度是不同的，企业所采取策略也要有 所区别。企业开拓新领域要力争进入 到处于投入期或成长期的行业或产品 中去，避免进入成熟期或衰退期行业 或产品中，这是由于竞争能力、发展潜 力和行业壁垒所决定的。因此，企业 集团进入新的行业和新产品中，有时 不但不能降低风险，反而会带来更大
万 方数据
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浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告
摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。
2011年12月15日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。
拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。
关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力
企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。
多元化经营也称为多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。
作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。
一、海尔的多元化发展历程
在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。
它从1992年开始实施多元化战略，按照自身的战略路线，多元化战略目标已经完成。
在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。
（一）专业化阶段
1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。
在这一阶段，青岛海尔集团CEO管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
（二）主业相关多元化阶段
1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。
（三）主业非相关多元化阶段
在年营业额冲击200亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。
截止2007年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。
在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业，共涉及15个行业。
二、海尔多元化经营的成功经验
青岛海尔自1984年开始进行7年的专业化经营后，1991年开始进入相关多元化经营发展阶段，并在其后近10年间取得了巨大成功，从原来专业化生产电冰箱的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业，其本身的能力体系也在多元化经营过程中不断完善和提升。
（一）主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础
在海尔多元化经营之前，只专心于电冰箱一种产品，这使得企业打下了稳固而颇具规模的主营业务的基础。
实施多元化战略的企业必须有充足的资源和实力，并在一个领域拥有足够支撑企业在将新领域发展成为新利润增长点时所需要的资源。
海尔在专业化阶段就打开了全球市场，因此有足够的实力进行多元化经营。
（二）核心竞争力是多元化战略成功的关键
稳定而具有竞争优势的主营业务是企业利润的主要源泉的生存基础。
而相关多元化阶段，海尔又不失时机的扩展与主营业务相关联的多元产业。
这些新业务无疑能够发挥本企业的优势，资源的相关性和要素之间的相互共享性就会取得战略协同和范围经济效益，最终发展为竞争优势。
（三）把握时机是多元化经营的重要因素
二十世纪九十年代是家电业的爆发期，家电技术不断革新，国内市场对家电的需求激增，另外此时企业已具备核心专长，并有剩余资源寻求更大投资收益。
海尔在这个时候选择多元化经营战略无疑是明智之举。
三、海尔非相关多元化阶段失败的原因
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随着相关多元化经营的不断成功和企业的壮大，青岛海尔开始相信自己的核心能力已经成熟，因而大跨度想非相关领域迈进，陆续进入生物制药、餐饮、金融、房地产等十多个领域。
但由于新业务离核心主营业务越来越远，因而获取成功的概率也越来越小，从而陷入了非相关多元化经营的困难。
行业跨度的加大使其经营风险大增。
美国著名管理学家彼得德鲁克指出：“一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。
”以多元化打通“产业链”往往会加大行业跨度，加大企业的外部交易成本、分散企业的资金和精力，甚至影响已建立起来的品牌。
海尔在多元化经营时行业跨度过大，使其资金实力难以支持它在这些新领域内拥有核心能力。
四、海尔的多元化之路给我们的启示
海尔的多元化之路既有成功亦有曲折，总体而言，海尔的多元化之路加之后来的归核化是非常成功的，甚至可以作为其他企业多元化经营的典范。
2008年以来的金融危机使得许多单一业务经营的企业破产倒闭，多元化虽然本身有一定的风险性，但也不失为企业应对金融危机的一项重要战略。
我们可以从海尔的多元化之路总结出以下内容：
（一）选择相关多元化是企业多元化经营的重要方向
从海尔的多元化之路可以看出选择相关多元化，企业能够整合自己的优势资源，使主营业务与新业务可以更好的融合与协调，从而实现资源共享和优势互补。
对于其他企业来说也同样如此，企业在实施多元化战略时，应该选择和主营业务能够优势互补的相关联的多元产业。
（二）多元化战略要注重主业的发展
海尔多元化战略的成功很大程度上依赖于主业的强大优势。
多元化战略不能忽视主业，应该对主业有利。
多元化战略不应该是盲目的，应对自己的业务有所补充，而不是分散经营精力，造成人员、资金的浪费。
（三）多元化经营可能给企业带来风险
多元化经营从总体上讲能够帮助企业抵御风险、化解威胁。
但同其他任何事物一样，多元化经营也包含利弊两个方面。
多元化经营可能是企业资产分散化，企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导和主营业务竞争中失去市场和优势。
另外，企业还可能面临其他风险。
比如企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。
企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，导致管理、协调的难度加大，企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要面对失败的风险，造成新的经营项目的失败。
总之，企业在选择多元化经营战略时应该做好多方面的准备，首先要有稳定的主营业务，其次要对将要进军的领域做好风险评估，还要把握好时机，要严格的评估企业实施多元化经营的条件和时机。
因为多元化经营时机选择是一个极具有战略意义的问题，它需要企业不断跟踪本行业和相关行业的市场，投资发展趋势，衡量企业多元化内外部条件是否成熟。
否则，时机不成熟过早地进行多元化经营，不仅会削弱企业原有主营业务的竞争力，而且由于多角化初期新业务往往需要大量的投入，同时又不能很快带来利润流，从而造成企业总体竞争力和利润下降，当然良好的管理机制同样十分重要。
只有强大的核心竞争力才能保障企业立于不败之地。
参考文献:
1.邓可斌：《多元化经营悖论与中国企业选择》《经济与管理研究》 2010 第二期
2.余应敏：《多元化战略是“馅饼”还是“陷阱”》《财务会计》 2008 06期
3.李锦峰：《浅析多元化战略的关键因素》《经营管理者》2009年 24期
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