互联网时代的人才梯队建设-王伯岩
互联网时代的人才梯队建设-王伯岩
2014重点工作：★ 2016重点工作：★
人力行政中 心
总监助理
人力资 源规划
三年后组织业务发展方向
10% 25% 65%
规划、培训/人才梯队建设、 薪酬、绩效优化 HRBP形成 招聘、后勤、 行政、IT管理 员工关系及 其他基础统 计分析
60%
招 聘 配 置 部
培 训 发 展 部
薪 酬 绩 效 部
• 以能力储备为出发 点，开展全面的在 职者能力评估，明 确未来需求与现有 能力状况的差距 • 员工总量规划 • 针对性的核心职位 序列员工总量/结构 规划
• 运用内部人员推荐， 组织里的每个人都 • 构建完整的候选 是招聘人员 人背景调查体系 • 掌握目标人才市场 的薪酬状况
人才供应链管理—动态短期的人才规划
系统性人才战略的组成部分
行业性质
内部培 养 个人
外聘 集体 成就
招聘
人员 分配
经营战略
管理者风格
人员细分 •主要岗位 •技能/类 型 •数量
效益
员工的价值定位
组织 结构 及岗 位设 计
个人 发展 业绩与 奖励
所需的人才
关键的战略性抉择
人力资源管理程序设 计
二维界定法
高
公司核心竞争力
稀缺人才
稀 缺 性
评分 ☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆☆☆ ☆☆ ☆☆ ☆
培训管理
薪酬绩效 员工关系 人力行政中心 行政后勤 计划督导 IT运维 园区工程 质量预控
案例：某企业人力行政中心岗位职责规划
基于现在的组织结构优化 人力行政中 心
质 量 部 总监助理
未来三年组织能力发展方向
能力 招聘管理 培训管理 薪酬绩效 做成
企业知识型人才流失的原因及对策分析——以字节跳动为例
企业知识型人才流失的原因及对策分析——以字节跳动为例摘要对优秀人才资源的抢占逐渐成为各大企业的核心竞争焦点。
如何最大程度吸引和留住人才是每个企业人力资源管理的重中之重，也是企业是否能长远发展的根本。
然而，人才流失在当今社会愈发严重，这不仅会给企业带来不可逆的损失和巨大压力，还会增大企业内部人才的跳槽几率，从而导致企业机密外泄，让对手如虎添翼。
本文以互联网公司字节跳动分部为例，就近年行业普遍存在的知识型人才流失率较高的问题，进行行业背调及相关数据收集，对字节跳动知识型人才流失问题的原因进行分析，从薪酬制度、员工成长、企业文化和风控体系建设方面提出相应具体可行的人力资源改进策略。
以期能有效降低字节跳动知识型人才流失率，同时对其他互联网公司知识型人才流失问题的管理提供借鉴。
关键词：字节跳动知识型人才人才流失1.绪论1.1 研究背景在知识经济时代背景下，人力资本和智力资本的持有度越来越影响互联网公司的经济发展。
拥有以知识技能为载体的知识型人才，通过其知识技能、创新创造能力所带来的经济效益，成为互联网企业发展必不可少的战略性资源。
1.2 研究意义据脉脉《互联网人才流动报告2023》统计，即使在去年疫情“难”的情况下，也丝毫不影响互联网公司人才吸纳和抢夺。
以字节为例，19年其员工数量已超过6万+仍然大幅扩张，在知识型人才抢夺中处于绝对优势，字节跳动在知识型人才的流失问题有着自身原因与其他公司也有相似的行业业务同质的共性。
1.3 研究思路本文将以字节跳动的知识型人才为研究对象，分析知识型人才流失原因，提出相应解决策略，具体如下：（1）基于文献资料，从知识型员工和人才流失的相关概念、理论，基于互联网公司字节深入剖析，明确方向；（2）对字节跳动的发展历程、组织现状及人力资源组成做行业背调，结合问卷结果说明知识型人才流失状况对公司经营发展所造成的影响；（3）通过调查数据分析，结合知识型人才流失原因对字节跳动以往策略进行改进设计相应具体可行的知识型人才流失对策；1.4研究方法（1）文献资料法：通过查阅国内互联网知识型人才流动资料、字节跳动相关讯息及国外成熟人才流失理论和模型。
京东人才梯队建设-人才偏殿案例
京东集团人才梯队建设人才梯队面临的一般现状与痛点现有中高层管理岗位出现空缺，内部没有合适的继任人选？面临新业务与新市场的开拓，缺少领军人物、强将和精兵？现有人才队伍出现明显断层，某一梯队数量和质量严重不足？业务面临发展与转型，管理者和员工能力无法适应业务变化？………………………………………………………………...........支撑公司战略和业务发展，前瞻性打造与储备一支结构合理、能力优异、面向未来的可持续、健康的人才梯队。
加速培养内部人才，避免断层，缩短关键岗位的填补周期为员工提供丰富多样的成长地图，助推员工职业发展提升各级管理者与员工的胜任力，以支撑业务高速增长目标人才结构人才梯队现状人才获取策略人才培养策略GAPs•基础人才画像•关键人才画像•人才梯队健康度•人才结构合理性•人才储备现状通过重新建构实现能力建设•梯队培养规划•能力模型建设通过外部购买实现人才补充•外部市场供给充分•内部能力储备不足•能力拥有紧迫性大•能力培养难度大•能力独特性小通过内外部拆借实现互补BORROW•短期紧迫性输出•智慧型人才BUYBUILDBOOST通过内部发展实现人才补充•发展通道建设•学习地图绘制•3E模型构建培养体系行业参考数据业务战略生产型知识型研究型组织能力要求内部人才分析业务模型京东人才梯队建设与培养体系为公司战略业务储备关键人才并加速成长，助力管理者排兵布阵决胜千里领航力量•组织提升：甄别人才的特性，针对性培养，保证组织整体能力提升•人才供给：持续保障优秀管理者的人才供给•突破创新：实现业务突破性增长，创造价值，超越期待•培养手段：挑战性工作任务/影子学习/跨界学习攻坚力量•攻坚克难，保驾护航：业务骨干力量，保障战略业务目标实现•培养手段：跨部门项目/发展反馈/标杆企业学习/高管圆桌会新锐力量•颠覆改变，锐不可当：业务新生力量，颠覆传统，改变优化•培养手段：导师辅导/轮岗/行动学习/自我学习新锐力量JD STAR/TET/IMT/DMT/JD RUN攻坚力量HIPO/国际化人才/技术研发人才领航力量继任者项目继任者项目HIPO 培养项目HIPO 线HIPO S/VP 营HIPO 总监营HIPO 经理营HIPO 主管营胜任线大四大三大二大一Talent PoolHIPODeveloping 新晋+Box （4-5-6）员工个人发展计划（IDP ）以现任岗位领导能力提升为目标领导力进阶@JD以潜力/能力发展为目标，加速持续绽放HIPO 专班@JD京东HIPO 培养一揽子计划培养举措：3E 多元化，重工作历练和非正式学习培训方式：项目制，专营专班；课程设计：组合制，量身定制。
建立一整套年轻化、专业化、梯队化的数字化人才培养体系
建立一整套年轻化、专业化、梯队化的数字化人才培养体系要建立一整套年轻化、专业化、梯队化的数字化人才培养体系，可以遵循以下步骤：1. 需求分析：在开始建立培养体系之前，需要进行需求分析，了解组织目标和战略以及数字化领域的需求。
同时，也要了解组织现有的数字化人才的情况和能力缺口。
2. 制定培养计划：根据需求分析的结果，制定出一套详细的培养计划。
该计划应包括具体的培训课程、学习资源、实践机会、考核评估等内容。
3. 招募优秀人才：为了培养优秀的数字化人才，需要从外部招募具有相关专业知识和技能的人才，或者通过内部晋升找到有潜力的候选人。
确保选拔出的人才具有适应数字化变革的激情和能力。
4. 建立专业化的培训课程：根据培养计划，建立一系列专业化的培训课程，包括基础知识培训、技术培训、实践项目等。
培训课程应以实战为导向，注重培养学员的解决问题和创新能力。
5. 提供学习资源和实践机会：为学员提供学习资源，如电子书籍、在线教程、学习平台等，并组织实践机会，如参与实际项目、与专家进行交流等。
这样可以让学员在实践中逐步掌握数字化技能。
6. 定期评估和反馈：在整个培养过程中，定期对学员进行评估，评估内容可以包括知识和技能的掌握程度、项目表现等。
同时，提供及时的反馈和个人成长规划指导，帮助学员不断提高。
7. 梯队化的发展：在培养过程中，要根据学员的表现和发展潜力，制定合适的晋升和发展计划，为他们提供晋升机会和职业发展通道。
这样可以激励学员的积极性和学习动力，建立起梯队化的人才储备和发展路径。
8. 绩效考核和奖励机制：建立绩效考核体系，将数字化人才的绩效作为重要评价指标，与奖励机制相结合，激发他们的学习和成长动力。
以上是建立一整套年轻化、专业化、梯队化的数字化人才培养体系的步骤。
通过系统化的培养计划、专业化的培训课程和实践机会，以及梯队化的发展路径和奖励机制，可以有效培养出适应数字化变革的优秀人才。
奋力建设国家战略人才“金字塔”
奋力建设国家战略人才“金字塔”■ 中国科协创新战略研究院创新人才所副所长 石磊党的二十大报告指出，“加快建设国家战略人才力量，努力培养造就更多大师、战略科学家、一流科技领军人才和创新团队、青年科技人才、卓越工程师、大国工匠、高技能人才”。
这是立足新时代新征程党的历史使命、全面建成社会主义现代化强国，以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴作出的战略部署。
支撑实现高水平科技自立自强2021年中央人才工作会议强调了国家战略人才实现高水平科技自立自强的使命任务。
战略科学家、一流科技领军人才和创新团队、青年科技人才、卓越工程师、高技能人才构成了国家战略人才力量体系的主体部分。
战略科学家是科学帅才，是国家战略人才力量中的“关键少数”。
他们具有深厚科学素养、长期奋战在科研第一线，视野开阔，具备前瞻性判断力、跨学科理解能力、大兵团作战组织领导能力强的特征，能够把握方向，具有战略前瞻性和系统思维。
值得注意的是，战略科学家与科学家既有共性又有区别，他们都使用系统化的活动来发现新知识，用科学方法从事研究，并在一定的领域取得重要影响或者贡献，是某个或多个科学领域里的专家。
二者的区别主要表现在三个方面：一是是否具有组织领导力。
战略科学家具有大兵团作战能力，有跨学科、跨科研、产业、政府决策等多领域的组织力与领导力；二是是否具有前瞻性。
战略科学家能够预见前沿科学发展趋势，一定程度上洞察科学发展与国家、人类需求的“未来”；三是是否具有战略眼光。
战略科学家能够在高速迭代、纷繁复杂的全球科学技术发展浪潮中识别重大与核心的科学技术与工程难题，对这些问题所引发的国家间竞争具有高度敏感性，有为国家重大科技决策提供建议的胆识与魄力。
科技领军人才与创新团队是高技术领域的主力军，是解决“卡脖子”关键核心技术攻关的人才。
他们善于将科学技术问题进行分解并实现关键技术突破，有力实现我国关键核心技术的自主可控。
石磊青年科技人才是国家战略人才力量的源头活水，是国家战略人才的坚实底座。
互联网时代人才梯队建设
探讨四： 某公司现有总经理（老板），因其事务较多，聘用乙作为总经理助理。 在工作的过程中，乙聘用丙作为其助理。 问：此案例中，有哪些不当之处？
人员梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门 负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人 才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部 门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
人才梯队建设的误区 1、“人盯人”的后备计划： 即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人 早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就 变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反 过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、 目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会 感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。 2、似是而非的后备人才评价标准： 企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的 评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历， 如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合 评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强； 有一定的管理能力，业务水平高……这样难以操作，不利于选 出合格的人才，培养就更是没有针对性。
3、“伯乐”与“千里马”：
I.
国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就 是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很 大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导 者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来 就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。
此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖 而出的组织保障机制。
II.
储备计划 （管理培训生） 1、目的 2、 岗位 3、人数 4、标准 5、预算
集团1+1人才梯队建设实施方案(WORD13页)
集团“1+1”人才梯队建设（暨关键人才接替计划）实施方案一、总则（一）目的为贯彻执行集团公司人才发展战略，建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为可持续发展提供人力资本支持。
（二）原则1.“1+1”人才梯队建设计划是建立在公司各项管理制度的基础上的，不能单独看待，应该和集团人力资源规划、人才培训与培养、考核与评价、晋升与淘汰等配合使用。
2.坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
（三）人才培养目标人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才。
专业型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项营销工作，有较高销售能力的人才。
（四）人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，集团各职能部门和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，总经办作为集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
（五）主要内容关键岗位继任者与后备人才的甄选；1+1岗位培训岗位轮换；内部兼职；人才调配；人才培养的考核评价；晋升与淘汰。
（六）适用范围集团本部及二级子公司二、关键岗位继任者和后备人才的甄选（一）目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
（二）甄选条件1.知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众。
2.关键资质：在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效。
基于“自我驱动”的出版社人才培养模式优化
养者 不 仅仅 机械 完 成企 业 安排 的培 训流 程 ，更 能根 识 。越 来 越 多 的 人 将 编辑 定 位 为 “杂 家 ”，就 是对
据个 性 需 求 ， 自发 主 动地 投入 整个 培 训过程 。具体 编 辑能 力 素质综 合 性要 求 的体现 。
体现 在 三个 方 面 ：第一 ，主动 求学 ，在 培 训前 激活
属性 ，具 有专 业学 科 背景 的编 辑 队伍 仍然 是 目前 出
阿里 巴 巴集 团人 才战 略总 监杨 姝 认为 ，“人 才 ” 版 社 员工 的主 力 构成 。然 而 以编辑 为 例 ，新时 期 编
的首 要 素 质 是 “自我 驱 动 力 ”和 “学 习能 力 ”。 这 辑 除 了对 内容 负 责 ，还 兼 具项 目统筹 、选 题 策 划 、
从 出版 社 人才 培养 现 状来 看 ，也存 在一 组 普遍
划和 学 习 内容 。
性 的矛 盾关 系— —传 统知 识 性培 训 与创 新性 任 务导
面对 人 才转 型 的 巨大 挑 战 ，出版 社人 才 培养 仍 向 的 “矛 盾 ”。 目前 出 版 社 流 行 的 几 种 培 养 模 式 ，
向海 外拓 展市 场 ，等等 。复 杂的 项 目运 作 更亟须 创 践 是解 决 以往 出版社 人 才培养 实 操性不 强 的有效 方
新型 人才 脱颖 而 出。
式 。项 目是一 个 基 础 、平 台 ，也 是 巨大 的 驱 动 力 。
从 内外 因双 向考量 ，出版社 人才 培养 工作 都亟 只有 在项 目中积 累经验 、锻炼 能 力 、启发 思考 、收
和任 务 过程 中积 极 投入 ，与培 训组 织方 有 良好 的互 吸纳 大 量多 元人 才 的现 实 条件 下 ，唯有 通过 职 后培
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
拆分人力资源部
NO
业务伙伴+专家中心+共享服务三支 柱，大团队，专业团队 戴维尤丽奇 主要观点：“不要分拆人力资源部， 至少不要像拉姆·查兰建议的那样， 靠简单的结构调整并不能解决人力 资源管理为业务创造价值的根本挑 战；其次，在HR职能的结构设计 方面，将其一分为二的建议显然有 失偏颇。”
未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力
市场分析/策 划 品牌策略/管 理
销售战略/策 略 销售执行 客户关系及售 后服务 质量管理 环境风险体 系管理
文档管理 知识产权管理
能力评估评分标准
我们根据制度和执行程 度对不同能力进行评分
等级
业务能力等 级 能力缺 失 初步具备能力
具体定义 • 暂无该能力 • 存在与该能力相关活动或理念 • 暂无相应的制度及流程对其进行规范 • 对该能力已有初步定义 • 有相应的制度和流程但未达到系统化和完 整性 • 该能力有完善的定义且被积极贯彻 • 具备相应的考核指标 • 有完善的制度和流程且具有系统化、标准 化、完 整性和科学性 • 有完善的制度和标准化流程对该能力进行 支撑 • 固化于系统之中，或有连续3年数据基础 • 该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状 态或持续上升
☆
☆★
做好
★★
★
做强 ★
★★
☆
★
★★
★
★
★
培 训 发 展 部
招 聘 配 置 部
薪 酬 绩 效 部
员 工 关 系 部
行 政 督 查 部
I T 部
后 勤 部
工 程 办
员工关系 行政后勤 计划督导 IT运维 质量预控
☆ ☆ ☆
☆★
★★ ★★ ★★
★
★ ★ ★
★★
三年后组织结构发展方向
增加部门 减少部门
现已完成工作：☆ 2015重点工作：★
由外而内的HR人力资源实践
HR变身——从成本中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化，不 如马上行动，设置人力议题。他们拥 有需要的洞见和技能； • HR管理者应该改革20世纪50年代就采 用的人力举措，建立能够见效的项目， 摒弃那些缺乏影响力的举措； • CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内 容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决 策团队； • 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应 倡导能够开发或创造价值的行动。和 财务资本一样，对人才的重新配置才 是提升公司价值的要诀； • 任何依靠创新能力竞争的企业都了解 人才的价值，因此需要强大的HR职能 来保证竞争优势。
以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系
扩大人才库
人才供应链
降低离职率
领导者发展与激励
员工关系
领导/管理人员有效 性
提升敬业度
高绩效组织ຫໍສະໝຸດ 人才梯队模式框架灵活标准的 人才盘点
动态短期的 人才规划
人才梯队模式
无时差的 人才补给
ROI最大化 人才培养
某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？ 哪些岗位/人对企业最为重要？ 清除哪些多余的、不产生价值的人？ 与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？ 我们的人才库还能支撑企业发展多久？
• • • •
组织绩效评估 部门绩效评估 个人绩效评估 360度评估
or m an ce
f
2
fo er P tate Facili
如何构建高绩效组织？
我们必须在整个组织内部做对三件事 创造成长和成就的机会 为正确的结果担负责任 获得成员的信任
每个人都致力于做重要的事情，取得成效 并遵守规则 绩效辅导： 设定高绩效目标： • 经理人员能够： • 超越SMART的模型： –“方向和距离”一致，要 事优先 –设定并支持高要求目标 –衡量那些难以衡量的目标 –对必须实现的目标作出承 诺 –建立个人、团队和矩阵组 织的责任感，并激发热情 –制定与工作匹配的绩效目 标 –在不同的业务阶段调整绩 效目标 让每个人自觉承担业务计 划： • 高绩效目标设定的工具 箱–解决目标设定中的7大 难题 • 优先排序/量化的目标分 解流程和目标转换模板 • 团队和矩阵组织的目标 分解以及责任分解工具、 流程和方法 –帮助解决问题但不 “反客为主” –建设性地快速纠正问 题 –建立团队精神，克服 悲观主意 –避免潜在干扰 –真正认可杰出的工作 –展现坚定的决心以鼓 舞他人 • 真正有效的工具帮助 实干的经理人 培养自信能干的绩效 教练： • 快速评估经理人的 辅导能力 • 在线“现场指导” 和“领导实验室”提 供各项辅导技术 • “如何在地面管理 空中交通”的沟通研 讨会，帮助大家排除 干扰，专注于最重要 的事务 扩大成功者的范围： 激发动能和动力： • 应对不同情况的模板 • 绩效管理研讨会－ 重新校正并明确绩效、 和工具：如何分享信息， 民主决策 奖励、分配和产出的 关系 • 问题解决技能培训以 打破僵局， 达成共识， •重新优化薪酬激励 促进行动 项目 • “绩效面谈诊所” －帮助经理人使每一 次绩效反馈都达成实 效 • 沟通和行动计划，帮 助经理人创造出一诺千 金的氛围 我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同 时准备全力以赴 通过评估和奖励培养 成功者： • 打分和排序的正面 和负面效果 • 员工能够比较自己 所在部门与比照团队 的水平，如果无法比 较的也理解原因 • 通过尊重事实的绩 效反馈面谈树立自尊 和自信 • 通过奖励使人们分 享成功 信息透明和影响： • 通过信息分享使做 事者感到他是局内人 • 参与的时机和场合 是有效的—在还来得 及行动的决策流程中 让大家充分发言 • 跨部门、组织、层 级的交流，碰撞出新 观点、新火花 以业务需要为引导，每项工作和任务都有发 展能力的机会 面向未来的重要技能： • 准确预见组织未来 经营模式 要求的关键技能 • 能给员工提供清晰 的信息： 组织需要大家掌握 什么样的技能以及如 何获得它们 • 经理们有信心并且 有能力提供发展/职业 辅导，并评估员工是 否准备好可以承担更 多的职责 指引员工与组织共同成 长： • 职业发展路径图：向 员工阐明真实的机会， 什么是组织所看重的前 瞻性技能 • 实际操作步骤和工具 使员工学会自我管理成 长和成功 • 简单实用的资源使经 理人能够自信地提供实 际的能力建设和职业发 展指导 每项工作都有成长机 会： • 除了有限的晋升机 会，经理们还可以通 过捕捉、创造并利用 各种在职发展机会来 培养员工 • 通过实例使员工相 信做好本职工作是最 可靠的成功路径 • 持续学习为组织发 展提供足够的动力
员 工 关 系 部
行 政 督 查 部
I T 部
后 勤 部
工 程 办
质 量 部
绩效管理 培训管理 招聘、后勤管理 薪酬统计测算
35% 15%
人才供应链管理— ROI最大化人才培养关键人才培养解决方案
人才培养系统解决方案 实施成功的4要素
服务流程
案例：宝洁公司三全立体培训体系模型——培训立体化、网络化
• 针对应聘角色， 选取差异化评估 工具 • 实施培训，提升 各级管理者的招 聘技巧
• 一旦候选人接受， 立刻开展录用程 序 • 通过有效的入职 培训，帮助员工 了解公司业务和 工作流程 • 其他辅助手段帮 助员工理解工作 和个人角色
• 清晰规定的业绩 目标期望 • 定期的考核评估 与业绩反馈 • 评估新员工的敬 业度
定义
过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选 等 给新员工或现有员工传授其完成本职工作 所必需的正确思维认知、基本知识和技能 的过程 对员工超额工作部分或工作绩效突出部分 所支付的奖励性报酬 提高人事管理与服务质量 各种组织、控制、协调、监督等，包括保 安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理 针对各部门计划实施过程中出现的问题,对 目标进行监督检查 维护企业的整体IT运营，包括网络、系统 和软件等 产业园区的规划建设 产品质量的监督控制
绩效反馈 （结果运用）
• • • • 绩效反馈 薪酬福利 职务调整 绩效改进计 划 • 培训发展
Re wa Pe r r
绩效计划
nize cog e e R & anc d rm fo
4
Es ta De blis ve l
• 制定公司、部 门、个人目标 • 实施计划 • 更新岗位职责
这是绩效体 系中最有技术 含量的环节， 也是挑战管理 者管理能力的 部分
nc rma rfo Plan Pe ent h pm o
3
r Pe ew Revi
绩效评估
1
rm an ce
e&
绩效辅导
• 观察与纪录 • 指导与反馈 • 职业能力辅导
这是改变管 理者管理行为 的主要环节， 管理者的管理 职能更多的在 这个部分体现
没有前两个 环节的支持， 这个部分很容 易成了问题的 焦点，是企业 绩效体系失败 的众矢之的
2014重点工作：★ 2016重点工作：★
人力行政中 心
总监助理
人力资 源规划
三年后组织业务发展方向
10% 25% 65%
规划、培训/人才梯队建设、 薪酬、绩效优化 HRBP形成 招聘、后勤、 行政、IT管理 员工关系及 其他基础统 计分析
60%
招 聘 配 置 部
培 训 发 展 部
薪 酬 绩 效 部
评分 ☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆☆☆ ☆☆ ☆☆ ☆
培训管理
薪酬绩效 员工关系 人力行政中心 行政后勤 计划督导 IT运维 园区工程 质量预控
案例：某企业人力行政中心岗位职责规划
基于现在的组织结构优化 人力行政中 心
质 量 部 总监助理
未来三年组织能力发展方向
能力 招聘管理 培训管理 薪酬绩效 做成
成功关键界定法
• 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足 战略目标和成功关键所需要的核心人才