中国房地产行业人力资源管理状况分析
2024年房地产行业人力资源工作总结（5篇）
房地产行业人力资源工作总结当新年的钟声敲响，____的工作也划上了圆满的句号：正在一天天壮大、一天天成熟、一步步走向辉煌!这一切都源自董事长的正确领导、每位的员工共同努力。
几多辛劳，几多汗水，几多收获。
回想自己这几个月的工作，虽说微不足道，但我想它也起到了应有的作用。
特别是在公司领导的指导下，同事的支持下，人事部的工作有了一个好的开端。
现将入司以来的工作情况作一总结，并就近期的工作提一点想法，请领导审阅。
一、人事管理工作：在建章建制方面：拟定了公司人事管理制度并负责贯彻实施。
在员工的招收与辞退方面：制定了《用工制度》，并在日常操作中严格按照程序进行员工的招收录用：制定了《辞退通知单》、《离职结算单》，完善了员工离职手续。
在考勤考核方面：制定了《员工考勤制度》和《考核制度》，对员工考勤情况进行了统计，组织开展了试用员工转正考核及全司员工年终考核工作。
二、劳资工作在短时间内便熟悉掌握了公司员工工资的构成和工资的申报、发放程序。
每月底定时核定员工工资，造表上报审批。
确保每月____日将工资发到员工个人帐户。
在公司推行薪酬保密制度，避免了一些劳资问题。
三、档案管理工作编制了《部门、岗位设置一览表》、《员工花名册》、《工伤保险名册》、《养老保险名册》等一系列档册。
建立了《员工培训档案》、《员工奖惩档案》。
给已签订《劳动合同》的管理人员建立了人事档案。
四、劳动合同工作拟定了《实行劳动合同制暂行规定》、《劳动合同书》，并上报审批通过，合同的签定已于____月底完成。
五、招聘工作根据董事长的布置及公司发展需要，拟定招聘计划并据此面向社会广纳人才，招聘生产、技术、管理人才近____名。
按照《用工制度》的规定进行工人的招录工作，经考试、考核录用工人____多名，满足了生产的需要。
六、社会保险工作负责公司员工伤保险的申报及理培工作。
办理员工养老保险异动、代扣员工个人应缴养老保险金。
七、员工培训工作组织管理人员参加公司组织的各项培训并作好培训记录。
A公司的职位分析案例
A公司的职位分析案例一、公司的背景A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。
三年前，公司现任总经理看准当地房地产行业的广阔商机和发展前景，多方融资组建了这家公司。
近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了重要的一席之地。
二、变革的原由随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
（一）组织上的问题公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。
在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。
部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
这些状况都严重制约了公司的业务发展，并在客户中造成了不良的印象。
（二）招聘中的问题公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。
但是用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。
同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
（三）晋升中的问题公司员工的晋升以前由总经理直接作出。
现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。
而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。
因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。
（四）激励机制的问题公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
MBA人力资源管理W公司是一家民营房地产企业
MBA人力资源期末作业一、企业人力资源案例贾总的“米”该如何“下锅”W公司是广东省的一家民营房地产企业，1993年总经理贾先生与亲戚朋友合伙创建了W公司。
W公司刚创建的时候仅有数百万元的资金和十几名员工，并建立了财务、项目开发、工程管理和行政人事4个部门，其中财务部负责人刘女士是贾总的亲戚，刘女士仅持有初级会计上岗证书，并且并不是科班出身，可以说是半路出家，之所以这么说，是因为刘女士的初级会计上岗证书是她在社会随便找的一家普通办证机构参加学习培训而获得的。
负责项目开发的江先生是贾总多年的好友，初中毕业。
上学期间，江先生就从来没认真办过几件事，因为江先生性格一直大大咧咧，不拘小节惯了，也自然就养成了不注重细节的习惯。
但是在W公司创建之前，曾经开过一家餐馆，自己当上了老板，这家餐馆的规模并不大，再加之缺乏好的管理理念，也没有相关经营的经验，没过几年，这家餐馆就关门大吉了。
随着中国经济的飞速发展，房地产行业也随之以惊人的速度飞速的发展了起来，W公司的规模也自然的随之而迅速扩大，公司为了适应快速发展的步伐，满足公司发展的客观需要，公司的职能部门由过去原有的4个部门变成了项目开发、市场策划、工程管理、质量控制、技术设计、财务、人力资源、物业和行政等9个部门。
公司人员也由过去的十几个人发展壮大到现在的五百多人。
随着公司人员数量的增加，诸多的管理问题也频频出现。
例如，虽然公司提出了明确的战略规划，但总是不能落实，贾总也发现：每次追究责任的时候，好像大家都有责任，每次大家都一起自我批评一番后，下次的规划依旧不能落实，那么问题到底出现在哪里呢？让他颇为郁闷的不止这些。
还有，各部门的管理人员都经常各自为政，意见不一，相互扯皮。
此外，W公司在创业初期没有任何考评指标和标准，完全依靠家庭成员的自觉性进行工作，后来虽然组建了人力资源部，但也仅仅实行了直接主管考评法，对各级员工进行主观性考评，导致员工的抱怨越来越多。
目前，W公司手中仍然有约120万平方米的待开发土地，眼下正是土地市场紧俏，其他房地产公司都在为自己没有足够的待开发土地而发愁的时候。
房地产中介市场分析.doc
房地产中介行业是房地产业的重要组成部份，房地产中介贯通在房地产业经济运行的全过程之中，为房地产业的生产、流通和消费提供了多元化的中介服务。
房地产中介在我国既是一个年轻的行业,又是一个蓬勃发展的行业，已显示出强大的生命力和广阔的发展前景。
它具有服务性、流动性和灵便性的特点，在房地产业中起着重要作用。
市场机会分析：优势：房地产中介服务行业的未来发展潜力巨大，其主要的趋动因素来自于两个方面：一是其所依立的房地产行业持续发展；二是行业本身的进一步生长成熟。
房产中介行业是一个良好的投资机会,随着中国房地产业发展，特殊是住房福利体制的终止和货币化分房制度的实施，我国住宅建设进入了快速、健康的发展轨道，住房二、三级市场已“浮出水面”，并日益活跃。
与此同时，我国房地产中介市场也经历了从无到有的历史阶段，市场化程度逐步提升，迎来了飞速发展的时期。
“公房上市”、“二手房买卖”、“商品房出租”等这些在几年前还比较目生的字眼，如今已成为了普通百姓耳熟能详的词汇。
劣势：地产中介行业是一种劳动密集型的服务行业！其服务水平的高低直接由其员工所提高的服务来体现。
而又因为，地产中介的市场准入门坎低，必然决定了，其从业人员的进入该行业的门坎也不高！所以，进入这个地产中介行业的人员的素质参差不齐。
1 “散、乱、差、小”是国内房产中介服务业的主要特征。
2 行业管理不规范，进入门坎低与退出成本低并存，造成房产中介企业进出频繁，无序竞争，盈利递减。
3 缺乏技术资本投入，经营模式单一落后，处于发展初期阶段。
4 企业管理落后仍是许多企业失败的关键因素。
5 地域性特征突出，尚未真正形成跨地区或者全国性的著名现代房产中介服务企业。
机会：地产中介是一种服务性的行业，前期投资不大，不需要投资很庞大的资金；也不像律师，会计行业需要很专的技能，所以，想进入这个地产行业的门槛不高。
即只需拿到营业执照，一个小门店，几台电脑就可以营业。
竞争：正是，因为进入这个行业的门坎低，所以这个行业的竞争也很激烈，行业也不够规范。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
房地产经营与管理
房地产经营与管理随着社会经济的发展和科技的进步，房地产行业在过去的几十年中经历了翻天覆地的变化。
在这个充满机遇与挑战的时代，如何做好房地产经营与管理成为了每个业内人士必须面对的问题。
本文将探讨房地产经营与管理的关键要素，以及如何通过科学的方法和策略来提升房地产价值。
在进行房地产经营之前，深入的市场调研是必不可少的。
了解目标市场的需求、竞争状况、政策法规等，有助于为企业制定科学的发展战略。
通过分析市场趋势，企业可以把握市场机遇，提前做好布局。
项目策划是房地产经营的核心。
根据市场调研结果，企业需要制定具体的开发计划，包括项目定位、设计理念、建筑风格、配套设施等。
同时，还需要考虑项目周期、预算、人力资源等因素。
项目管理是实现项目策划目标的关键环节。
在项目实施过程中，企业需要建立完善的管理体系，确保项目进度、质量、成本等方面得到有效控制。
同时，还需要与承包商、供应商等合作伙伴建立良好的合作关系，确保项目顺利进行。
财务管理是房地产管理的核心。
企业需要建立完善的财务制度，包括预算编制、成本控制、税务筹划等。
通过科学的财务管理，企业可以确保项目的经济效益，实现可持续发展。
人力资源管理是房地产管理的重要环节。
企业需要建立完善的人力资源管理体系，包括招聘、培训、考核等。
通过科学的人力资源管理，企业可以吸引和留住优秀人才，提升员工的工作积极性和创造力。
风险管理是房地产管理的关键环节。
由于房地产项目的特殊性，企业需要建立完善的风险管理体系，包括市场风险、政策风险、法律风险等。
通过科学的风险管理，企业可以提前预警并采取有效措施应对可能出现的风险。
品质管理是提升房地产价值的重要手段。
通过提高项目的设计、施工、材料等方面的品质，企业可以打造出更具竞争力的产品，吸引更多消费者。
同时，高品质的房产可以为企业带来更高的品牌价值和市场认可度。
营销策略是提升房地产价值的关键环节。
企业需要根据市场状况和客户需求制定科学的营销策略，包括定价、推广、销售策略等。
中小型房地产行业人力资源现状与分析
中小型房地产行业人力资源现状与分析摘要: 近年来随着中国经济旳高速发展, 作为老式行业旳房地产行业也获得了旳长足进步, 诸多中小型房地产行业也运应而生；中小型房地产公司多以民营私有公司为主, 由于受公司旳业务类型、专业化限度、发展战略等因素旳影响, 在人力资源战略规划、岗位分析、绩效考核、薪酬管理、培训开发等方面注重限度不够；公司长期发展方略不明确, 对人力资源投入较少, 人员管理普遍较差等, 导致公司员工满意度普遍不高, 流动性较大等问题, 进而成为了制约公司进一步发展重要因素；随着着行业旳飞速发展, 房地产业呈现出专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点, 这些特点决定了房地产从业人员必须要具有夯实旳专业知识、良好旳心理素质、长远旳眼光及很强旳综合能力。
而目前大多数中小型房地产公司处在刚刚起步阶段, 管理旳制度化、规范化限度很低。
在深层次上制约着公司旳进一步发展；人力资源管理作为获取竞争优势旳手段之一, 在公司发展中起到旳作用也越发重要起来；一、目前中小型房地产人力资源现状分析:根据近日(1)北京仁达方略管理征询公司推出旳针对目前大多数中小型房地产开发公司现状调查推出《中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告》, 结合我司目前人力资源实际状况, 目前中小型房地产开发公司旳人力资源多呈现出如下特点第一、组织构造模式普遍处在完善和发展中大多数旳中小型房地产开发公司仍处在以项目运作为主导旳阶段, 人员规模小, 公司旳组织模式基本环绕项目展开, 组织机构灵活、组织管理相对简朴, 管理制度、作业流程相对来说很不完善, 在平常管理中随意性较大；普遍缺少高层次管理人才, 公司长期战略发展目旳不清晰；构造和运营模式不规范；第二, 人员旳招聘与配备相对不合理, 导致人力资源挥霍中小型公司房地产公司由于战略旳短期性, 房地产旳开发多以项目为主, 对员工旳实际成果和经验较为看重, 大多数中小型房地产公司人员招聘配备大多根据项目进展不同旳阶段来进行旳, 对招聘计划和岗位分析缺少规划, 人员招聘旳配备缺少合理性、系统性；例如前期拓展、土地储藏多以招聘项目管理、技术设计人员、市场筹划人员为主；进入工程建设阶段多以招聘工程技术、工程施工、监理人员为主；政府预售许可后多以市场营销、前期物业管理人员配备为主；交房入伙时多以招聘配备售后服务、物业管理人员为主等, 在综合人力资源综合配备考虑较少, 从而导致在人员配备上旳不合理性, 导致岗位旳重置和资源旳挥霍；第三、人员旳培训与开发相对不完善, 员工满意度低、流动性较高调查显示房地产行业旳人员旳年龄构造相对比较集中, 中小型公司年龄主体多在２６岁～３５岁年龄层次；大型房地产公司发展战略相对明确, 注重员工旳能力培养与开发, 员工旳操作技能能得到不久提高, 薪资水平提高较快；员工旳满意度相对较高、流动性较低、稳定性较强；中小型公司房地产公司由于战略旳短期性, 房地产旳开发多以项目为主, 为减少人力资源投入成本, 管理人员多以临时招聘和挖角大公司旳有实际项目经验旳中层管理者为主；基层员工多以年龄低、学历低旳员工为主；人力资源培训缺少合理旳规划、, 虽然安排了培训, 大多由于没有合适培训讲师、培训教材、专门旳培训设备、培训设施、完善旳培训制度等方面旳因素而流于形式；进而产生恶性循环, 员工旳满意度不够、员工队伍流动性大等问题凸显, 成为制约公司旳发展深层次因素。
房地产行业波特五力模型分析
房地产的住房属于商品房。对于商品房的替代品有政府保障 性住房的廉租住房、经济适用住房和政策性租赁住房；还有乡镇的 小产权房；单位的公积金住房。
政府的保障性住房数目不多，地方的腐败现象都难以使其发 挥到作用，无法满足住房需求 。更不可能真正威胁到商品房。
a
11
Part 2 —— 房地产的关键成功因素
a
12
房地产企业的关键成功因素
（一）必要的土地资源储备
土地资源是房地产开发的核心生产资料，是房地产开发 企业的命脉，同时，地价也是房地产成本的主要组成部 分，约占全部成本的三分之一。获得位置、环境优越， 价格便宜的土地对房地产开发企业而言非常关键，土地 资源的丰竭直接影响到房地产开发企业的长远发展。
a
15
（六）良好的企业文化
企业愿景,企业宗旨,企业核心价值观，规范 管理，诚信经营，循法尚德，回馈社会。追 求卓越，以人为本，以客为先等等。
（七）持续的创新能力
中国房地产市场经过十多年的发展，产品不 断创新，到目前已日趋同质化，无论是建筑 规划、户型设计、园林景观都已经很成熟， 也被市场所普遍接受，创新能力不断发展。
雄厚的资金实力包括两个方面：一是要有充裕 的自有资金，二是要有良好的融资能力。
a
14
（四）诚实可信的品牌
国内的一些企业，如万科、中海、金地等在公众中 树立了良好的品牌形象，因此其产品在市场上也是 极受欢迎的，保证了公司的成长环境。
（五）准确的市场把握能力
房地产开发企业的市场把握能力是指企业准确把握 市场运行规律和运行过程，掌握房地产市场的周期 循环。房地产开发企业的市场把握能力表现在房地 产开发项目的定位、产品定位、营销方案的选择和 现代营销手段的运用能力等方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国房地产行业人力资源管理状况分析
人力资源管理作为企业获取竞争优势的手段之一，对企业发挥着越来越重要的作用；因此，在房地产企业的发展中，人力资源管理也呈现出了积极的态势。
目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践——但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。
近日，北京仁达方略管理咨询公司推出了“中国房地产行业人力资源管理现状调查研究报告”。
这是他们经过４个多月时间，对北京、上海、广州、深圳、重庆、天津、沈阳、大连等大中型城市的国有独资、私营／民营、股份制、中外合资、中外合作等多种类型的房地产公司的抽样调查、统计、分析得出的结论性报告。
报告从人力资源管理的总体状况、薪酬管理状况、业绩效考核管理状况与人员流动及效益状况４个方面对我国房地产业人力资源管理状况进行了全面、深入的分析。
报告依据房地产公司的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将抽样调查的房地产公司分为战略多元型、战略专业型和专业项目型３类。
调查发现，有７０％的房地产公司有财务预算，８０％的公司认为人力资源经理在很大程度上影响着企业的人事政策，９０％以上的大型房地产公司认为重视人力资源对公司十分重要。
而较小的公司由于在一定程度上仍以赢利为主要目的，对企业长期的发展有所忽视，所以他们对人力资源的重视程度相对较差，也因此容易产生恶性循环，员工的满意度不够、流动性大等问题凸显，制约企业的长期发展。
从业人员期望从“小”到“大”过渡
随着经验的积累，员工越来越期望得到稳定的工作及较高的成就感，部分人会从小型公司过渡到大型公司。
调查显示，整体上房地产行业的从业人员年龄差距不大，基本以２６到５５岁为主。
具体而言，战略多元型公司重视企业的长期发展，重视员工的能力培养与开发，因此员工学历普遍优于其他两类公司；而小型房地产公司由于战略的短期性，对员工的实际经营成果和经验较为看重，因此这类公司２６岁～３５岁年龄层次人员比重较高。
通过统计分析可以得出一个大概结论：从事房地产行业的大部分员工年龄在２６岁～４５岁间，学历高的人员希望去大型房地产公司发展——在那里可以获得丰富的培训和经验，规划自己的长远发展；而越是年龄低、学历低、特别是大专及以下水平的员工，由于他们的优势在于从业经验以及廉价的固定成本，因此除了少量优秀者被挖到大型房地产公司的管理层外，大多选择了小型房地产公司：一方面积累经验，另一方面也是青睐于这类公司可观的佣金和奖金收入。
薪酬随地区、企业、职业不同而异
小公司的高级管理人员一般锁定于大公司的中层管理人员，因此，大型公司如何留住中层管理人员是一个值得重视的问题。
房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，上海和深圳比北京略高，天津比大连、重庆略高。
不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，平均年薪为７．７万元，战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，平均年薪为６．５万元，专业项目型房地产公司平均年薪为５．６万元。
在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，仍以北京为例：战略多元型房地产公司中最高薪酬水平与最低水平比差较大，这是由于其薪酬制度的特点决定的：这类公司组织结构庞大，岗位等级复杂，因此薪酬水平的层次性也很突出。
专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间，这是由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般需要有丰富经验的专业人才来担当，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，它们通常通过诱人的薪酬来吸引这些人才。
所以对于大型房地产公司而言，如何留住他们的中层管理人员是一个值得重视的问题。
发展战略不同导致薪酬结构不同
多元化公司重视各业务单元的协调性；专业型公司清晰的发展战略使其青睐保守的“软封顶”；项目公司注重短期赢利，因此多采用加速型奖金模式。
在薪酬结构方面的调查发现，房地产行业全体员工的薪酬总额平均占销售额的６．３‰，其中战略多元型薪酬总额占销售额的５‰，战略专业型为６、１‰，小型房地产公司为６．７‰。
仁达方略认为，发展战略的不同是导致比率不同的主要原因。
在薪酬策略上，三类公司也不相同：多元化大型的房地产公司普遍采用高基本工资、低奖金、高福利的策略（８０％采用软封顶型奖金模式），专业化大型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的政策（７４％采用直线型奖金模式），小型房地产公司普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的政策（９５％采用加速型奖金模式）。
仁达方略分析认为，这是由于战略导向不同而导致的。
多元化的公司同时经营多种业务，因此他们在制定奖金模式时必须考虑不同业务单元之间的协调性，因此采用相对保守的软封顶模式；而战略专业型公司由于具有清晰的产业发展战略，因此采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式；对于小型房地产公司，目的很明确——在每一个短期项目中赢利，因此他们采用激励效果很高的加速型奖金模式，并且给予销售人员一定比例的佣金。
大型多元化房地产公司发展眼光长远，对员工的稳定性以及潜力的开发很重视，因此他们的薪酬水平相对稳定，又因为这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，因此他们的薪酬等级很明显；对于小型房地产公司，由于重视的是员工短期的实际经营成果，因此薪酬制度非常灵活，薪酬差距也相对大型公司的岗位责任制较小，但是薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。
房地产公司的状况与人员流失分析
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。
基于战略的人力资源管理对于房地产行业而言是经过实践证明了的一套方法；在具体应用方面主要表现为利益动力机制的不同。
利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一，利益动力机制主要包括两方面内容：一是薪酬模式，一是绩效激励体系的设定。
根据调查（见表）可以发现，战略多元型房地产公司的员工满意度有小幅上扬，总体效益也相应增加；而小型房地产公司的员工满意度与过去相比有下降趋势，这也导致公司总体效益的下滑。
房地产行业优秀雇员的流失与目前房地产公司员工满意度较低以及缺乏留住优秀员工的能力有关。
进一步讲，直接影响到员工流失和员工满意度的因素可以概括为工作本身、晋升机会、监督者、同事、工资水平、福利、工资结构、加薪等。
优秀的员工将流向工作环境舒适、有成就感，工资水平、工资结构和福利待遇较高，以及具有长远的战略目标、能给员工提供晋升机会的公司。
调查发现，大型多元化房地产公司的员工流动比率较小，这是与他们的发展战略密不可分的。
这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。
但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。
这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。
因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。
战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。
这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。
中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐，所以此类中层人员流动性较高。
此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。
专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。
虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。
这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。
基于此，专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。