苏宁云商OPM战略分析
家电企业OPM战略实施效果分析
家电企业OPM战略实施效果分析作者：姜宇来源：《国际商务财会》2023年第22期【摘要】OPM战略是企业通过占用供应链中客户及供应商等的资金，为自身获取营运资本，提升财务弹性的有效手段。
文章结合之前学者对OPM战略评價采用的方式，通过各项营运资本周转的天数反映家电企业中M公司OPM战略实施效果，分析M公司在OPM战略实施过程中的优势劣势，并为M公司的OPM战略实施提供建议。
【关键词】OPM战略；M公司；营运资本管理【中图分类号】F275一、背景从2012年开始，家电制造行业发展已经步入了瓶颈期，2015年受“去库存”政策、互联网普及、电商渠道开拓等原因，以及2020年新冠疫情的影响，家电行业开始面临着更大的压力。
OPM战略指利用企业做大做强优势，通过占用他人资金，尤其是供应链上下游单位的资金进行日常营运资本管理的企业战略，主要表现为以“延期付款”“预收款”及“二者兼顾”的方式为企业获取更多的营运资本。
对于发展强劲、熟练运用营运资本管理措施、拥有着行业优势地位的企业来说，将占用资金的时间及成本转嫁给供应链其他环节则成为可能，这也会给企业的营运资本管理带来更大的运作空间，以达到提高企业动用闲置资金和剩余负债的能力。
本文以M公司为例，通过财务指标分析其实施OPM战略的现状与变动来源，发现其存在的优劣势，提出针对M公司实施OPM战略的建议。
M公司是中国家电行业的领导者之一，主要经营家用电器、暖通空调、机器人等产品和服务，拥有广泛的营销和销售网络，其产品涵盖全球多个市场。
2022年，M公司实现了295.54亿元的净利润和3 457.09亿元的营业收入，均位居行业第一。
目前，M公司正贯彻“稳定盈利、驱动增长”的年度经营策略，提高自身供应链韧性，改善营运资本管理。
对于拥有行业优势地位的M公司，适当采用OPM战略获取营运资本将更有利于提升营运资金管理效果。
二、M公司OPM战略实施现状为了客观综合地评价企业的OPM战略实施情况，本文将设计指标评价体系，用于观察各企业在实施OPM战略过程中表现出来的财务特征。
苏宁电器案例分析
苏宁电器案例分析【篇一：苏宁电器案例分析】案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过b2c、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。
二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债（短期负债等）后的余营运资金与流动比率指标密切相关。
按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同，主要有三种可供选择的营运资金筹集政策：配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。
营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。
2．opm战略营运资金管理的opm（other peopl e’s money）战略，是指公司充分利用做大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，利用供应商在货款结算上的商业信用政策，将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商，用供应商的资金经营自身事业，从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
案例国美与苏宁战略分析
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
苏宁云商战略转型案例分析
苏宁云商战略转型案例分析苏宁云商(股票代码002024)，2004年在深圳证券交易所以苏宁电器股份有限公司的名称挂牌上市。
公司发展初期主要是经营家电行业，但是随着市场竞争的日益激烈和消费者对于行业的要求越来越荀刻，苏宁在发展的过程中为了寻求长远发展而在逐步走向转型的道路，不仅在2005年-2010年逐步完善网上商城苏宁易购的建设，又在2011年加入了图书频道，不仅如此，苏宁易购还在2012年9月斥资6600万美元收购了红孩子，在2013年开始后还向保险，金融，快递，物流等多方面发展。
苏宁一步一步从单一的家电商走向综合发展的道路，逐步走向去电器化之路，在未来发展的道路上还会更加全面更加完善的发展苏宁的服务，并且致力于将线上线下进行融合，逐步打造一个线上线下一体化的苏宁，紧跟时代步伐，打破行业中“做得好线上做不好线下，做得好线下做不好线上”的魔咒，加大发展020模式，争取能够成为引领020模式的先进企业，进一步巩固在行业中的地位。
自2005年以来，苏宁就一直走着慢慢向时代靠拢的步伐，稳步的向行业的佼佼者的位置靠近。
相较于国美电器而言，苏宁云商有市场占有率为3.6%的网络平台，而相较于没有实体店经营的天猫，京东，新蛋等竞争对手，苏宁云商有遍布全国的门店连锁店，苏宁云商是网络平台销售与实体店经营同时具备的企业，而未来的零售行业是属于线上线下相结合的时代，相较于苏宁云商的竞争者而言，苏宁云商具有其他几个企业不具备的天然优势。
加之苏宁云商开启云商模式，大力发展020模式，紧密的与时代接轨，所以笔者认为苏宁云商在行业中具有一定的代表作用，能够在一定程度上反映市场的未来走向和发展趋势，故选择苏宁云商作为研究对象进行研究分析。
目前的市场对于商品的要求不仅仅满足于物美价廉，同时对服务有了更加荀刻的要求，对于企业的要求也不仅仅只停留在企业单一经营上，消费者更加倾向于企业多方位全面的发展，不仅在质量上要求完美，同时也在一条龙的服务上有了更新的要求。
OPM战略对财务弹性的新启示
OPM战略对财务管理的新启示——基于戴尔、沃尔玛、国美、苏宁的案例分析一家企业的经营成功可能来自于多方面的原因，但是企业的最终失败却几乎都有一个通病—现金流的断裂。
发达国家统计数据显示，每5家倒闭的企业中有四家是盈利的，而只有一家是亏损的。
所以企业的现金流直接关系到企业的生死，再对企业的财务报表分析中现金流分析占有举足轻重的地位。
现金流分析的一项很重要的内容就是对企业财务弹性的分析，财务弹性指的是企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。
例如一家拥有充裕现金流和现金储备的企业在市场前景看好出现千载难逢的扩大投资机会或者其它有利可图的机遇时，就可以迅速利用自身现金流或充足的现金储备优势抓住机遇。
而一旦市场逆转，也可以坦然应对，游刃有余，还本付息和支付股利的能力也有充分的保障。
反之，一家经营性现金流量捉襟见肘现金储备严重匮乏的企业哪怕规模再大，市场占有率再高，不然是在顺境中扩大投资或是在逆境中抵御风险，都有可能出现财务危机，从此一蹶不振。
OPM（other people’s money）战略是指企业充分利用做大规模的优势,增强与供应商的讨价还价能力, 将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。
简言之, 。
OPM 战略本质上是一种创新的盈利模式, 是“做大做强”的生动实践。
衡量OPM 战略是否卓有成效的关键指标是现金转化周期(cash conversion cycle), 其计算公式如下:现金转化周期=(应收账款周转天数+存货周转天数)-应付账款周转天数现金转化周期越短, 表明企业在运营资本管理中所采用的OPM战略越成功。
成功的OPM 战略不仅有助于增强企业的财务弹性,还可增加经营活动产生的现金流量。
一、一枝独秀的戴尔电脑追求低成本战略的戴尔电脑公司（以下简称戴尔）, 堪称个人电脑业的传奇。
自1989年上市以来, 戴尔除了在1994年会计年度发生4300万美元的亏损外, 其他会计年度均连续保持盈利, 而其竞争对手IBM的个人电脑业务连年经营亏损, 最后不得不出售给联想集团, 康柏电脑也因为经营亏损被惠普收购, 真可谓“冰火两重天”。
苏宁云商财务战略分析
苏宁云商财务战略分析苏宁云商财务战略分析前言：苏宁云商是我最近投资分析的一张股票我对其还算有比较深刻的了解，之前进行过股票投资分析，特以此为例子。
背景：苏宁云商全称苏宁云商集团股份有限公司，在2005年由苏宁电器连锁集团股份有限公司改名而来属于苏宁集团分割出来的上市部分。
公司主营消费零售，经营范围包括家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务、销售、系统集成，百货、自行车、微型计算机配件、软件的销售等，此外，随着苏宁云商近年来转型OTO,公司还发展了包括：物流（苏宁物流），信息服务（苏宁电话），互联网金融（苏宁消费金融，苏宁理财）等板块。
2005年以前，苏宁云商原名苏宁电器。
作为历来占据中国民营企业前三的苏宁集团旗下龙头公司，苏宁云商在转型前期专注发展线下电器零售产业，截至14年底，苏宁电器城已经基本覆盖中国所有地市级城市，在县级行政区域也多有苏宁电器城的覆盖，总数达2000多家。
苏宁电器多年来买地建城，在实现销售大幅增长，覆盖面迅速普及的同时，得益于10几年来地价飞涨，门店价值也相当可观。
这一阶段是苏宁电器发展黄金时期，销售规模，增长率，用户覆盖率，品牌价值都在迅速提升中。
然而2003年以后，由于网络电商在数量和规模上的疯狂滋长，凭借足不出户的便利，削减运营成本带来的实惠，大量商家带来的应有尽有，电商销售规模在整个零售行业比重中越来越大。
再加上实体零售陷入竞争红海，电器行业转入低增长，低利润常态，苏宁电器因此由盛转衰。
报告显示，2014年网络购物交易规模达到2.8万亿，增长48.7%，以下是11-14年网购增长实况，和14-18年增长预测2Oll-2O18^up国阿纸购切市t*交硏规翟；丄化.刖出疗期rotjew! *s?j\jcic a *s ma ZBJC住扃音虫3*亡.muifi..炼目心i已E J(£L幻* 町以_■很贬ms 书t财■念肌©■201 ,・ 1 I R»E#arch Cnc・www. i置■咅*arc m .c nI I网络购物蓬勃发展的同时，迅速挤占线下销售行业生存空间。
企业财务管理的OPM战略应用_以苏宁电器为例
一、OPM战略概述OPM战略（Other People’s Money），简言之，OPM战略是一种创新型的资金运营战略，企业通过自身规模的扩大在所在行业内形成自己的领军优势，从而在与供货商的博弈中实现自己议价能力的最大化，进而实现公司价值最大化。
二、OPM战略的衡量指标由于OPM战略涉及到企业的经营性现金流量，现金储备等指标，反映了企业充分吸纳抓住投资机会和面对突然的市场逆境其还本付息及股利支付能力。
所以现金转化周期（Cash Conversion Cycle）是决定OPM战略的有效实施的最主要标准：现金转化周期=(应收账款周转天数+存货周转天数)-应付账款周转天数在大部分情况下，当现金转化周期小的时候，或者为负值，说明了企业在运营资本管理中应付账款的周转天数越长，占用供应商资金的能力越强，同时应收账款和存货的管理能力较强，和客户一般能采取现金交易等迅速变现的方式交易，所以企业的现金流运用效率比较高。
OPM战略增强了企业的财务弹性。
但同时应该注意到，OPM战略占用了一部分供应商的资金，使得自己的营运资本的管理处于一种低成本的状态，但是OPM战略也增加了企业的风险。
OPM战略增强了企业的财务弹性，这指的是企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。
从这里可以看出，OPM战略运用的越好，企业抓住好的投资机会实现企业价值创造和缓解财务困难的能力就越强，企业的财务弹性就越大。
三、OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用对于OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用，主要是以下几点：（一）订单制造法——存货的有效管理作为电器行业的龙头老大，苏宁电器的订单管理系统是值得同行业竞争者学习和借鉴的，苏宁电器的订单管理系统，能够迅速的对市场做出反应，缩短市场周期，降低生产成本，及时掌握市场信息。
同时苏宁电器在存货管理上也十分突出，苏宁电器充分利用其终端销售的方式，在与国美等同等规模的电器厂商竞争时，并不需要保持特别高的存货标准。
苏宁现金周转周期管理
是衡量公司 OPM战略 是否有卓越 成效的关键
现金循环周 期的变化会 直接影响所 需要营运资 金的数额
3.苏宁电器OPM战略途径
从现金周期的计算公式中可以看出，要想缩短现金 周期，从而减少营运资本占用，需要从对存货、应 收账款和应付账款进行严格而科学的管理着手。
3.苏宁电器OPM战略途径
对于存货管理，一方面要加强
-22
2005 206 2017 1771 997
15936
5
46
63
-12
2004 64 109 668 244
9107
3
31
37
-3
分析：
（1）可以看出苏宁电器的现金周期的是 负的、且其绝对值是呈增长的趋势，表 明了公司占用供应商资金规模越来越大 、时间也是越来越长。这是公司成功运 用OPM 战略的必然结果。
销售，通过销售的增长来缩短
存货周转期；
存
另一方面要确定经济订货批量
货
，将存货上占用的资金控制在
管
最低水平。对于应收账款管理
理
，要在信用风险分析的基础上
，制定合理的信用标准、信用
条件和收账政策，鼓励客户尽
早付款，从而加速应收账款周
转。
3.苏宁电器OPM战略途径
对于应付账款管理，应努
应
力通过扩大销售规模增强
规模扩张
2、苏宁电器盈利水平及其渠道价值的相关性 网点规模、布局和销售规模与苏宁的其他业务利润和盈利能 力存在正相关关系, 网点规模越大、 布局越合理、 销售规模 越庞大, 苏宁从上游制造商获得的采购价格越低,获取的返利和 通道费越多,盈利能力越强。 由于零售业是规模经济效应最为 明显的行业之一, 零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈 的依赖性,因此苏宁存在强烈的规模扩张冲动。 国外研究表明, 零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现 “S” 型曲线函数关系, 表现为当零售商的门店规模达到一临 界点时, 其经营业绩可以实现快速上升。
苏宁云商模式战略转型现状及对策
企业管理2017年第7期162苏宁云商模式战略转型现状及对策王尔羽摘 要：随着我国改革的不断深入与全面发展，蓬勃发展的全球化经济和信息技术使得企业之间的竞争也愈演愈烈。
单一的商业模式不再符合市场的需求，双重的商业模式已然成为了企业在市场竞争中占据有利地位的重要手段。
苏宁云商集团作为我国商业零售业中的龙头，2001年推出了线上平台，实现了线上线下齐头并进的双重商业经营模式。
基于此，本文对苏宁云商转型后的现状进行分析，探讨云商模式存在的问题，对苏宁云商的未来提出发展建议。
关键词：云商模式 战略转型 苏宁 对策DOI: 10.16722/j.issn.1674-537X.2017.07.059一、引言随着大数据时代的到来，信息化技术的逐步发展渗透到人们生活的方方面面，不仅影响着人们的消费习惯，消费观念也发生了巨大变化。
这导致了电子商务行业的迅猛发展。
就现状而言，淘宝、京东等众多电子商务企业都取得了巨大成功，电子商务日渐成为大众消费的主流。
传统零售商不再“独霸天下”，这也就直接导致了其利润有了明显的下降趋势。
为适应时代的进步与改革，传统零售业商业巨子苏宁进行了大刀阔斧的战略转型，云商模式的价值逐步得以体现。
二、苏宁云商模式战略转型现状（一） 苏宁云商模式战略转型苏宁云商主要在两个方面进行了改革。
其一，打破线上线下壁垒，将线上的虚拟商务与线下的实体门店相融合，着力于丰富产品种类，向多元化“超电气化”发展；其二，通过云技术整合供应链、大数据、开放物流和金融四大平台，构建新型零售系统。
1、打破线上线下壁垒苏宁云商模式的战略转型完成了中国首家大型零售商线上线下同价（当线上线下出现阶段性价格波动，采取就低不就高原则）。
消费者为避免漫无目的的乏味逛街，可以先到苏宁易购上挑选产品，选定中意的一样或几样之后再到线下实体店有目的性的去体验。
这种方式结合了传统零售业与电子商务两者的优点，将选择权交付到消费者手中，使消费者在享受低价的同时可以亲自到实体店中“验货”并节省了大量时间，真正做到了所谓“物美价廉”，方便快捷。
苏宁电器现金周转期管理案例分析
改善不合理的债务结 构，尽量拓宽融资渠 道，缩小流动负债和 创长新期经负营债管之理间，的一距 方离面。倡导信息技术 应用，加强物流与 供应链的整合管理 ，做好成本控制， 增加企业利润，另 一方面应展针望对顾客 需求，准确进行市 场定位，提供增值
展望
与供应商建立战略 合作伙伴关系，供 零双方在充分信任 与了解的基础上， 改建变立增优长化方库式存，、注完重 对善销服售务网的络统附一加配价送值 的体挖系掘，，减依少托供遍应布商全
➢苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，其唯一的产品是服务， 基于服务之上扩展了许多业务。
1、苏宁电器营运资本管理的OPM战略实践
国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”，即通过扩大网点规模和
提高销售规模，逼迫供应商降低采购价格，通过压缩成本和费用，获 取零差价以达到盈利目的。2007年前，苏宁在兼顾“吃差价”的基础 上，更强调“吃供应商”的盈利模式，即通过扩大网点规模和维持对 消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此 基础上通过提高销售规模，以提高产品绝对销量和采购量来要求供应 商加大返利力度和交付更多的通道费。
局限 性
3、引发的思考
苏宁的核心竞争 力在于渠道价值，而支撑渠 道价值得以不断提升的核心 基础又是它们能够滚存占用 供应商资金。苏宁电器这种 依靠OPM战略进行扩张的模 式潜存巨大的风险，一旦其 运作过程中的某个链条出现 问题，马上会引起连锁反应 。
评价
评价
因此，在扩张过程中 如何配置企业资源，控制 好采购、销售、人事等方 面的经营成本，用好渠道 价值这个规模扩张与资金 链健康运转的平衡棒，与 供应商之间形成一种良性 博弈关系，对苏宁来说是 一个重要课题。
作为供应商应该采取的防范措施
增加限制 性条款
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苏宁云商OPM战略分析
苏宁云商OPM战略意味着“自有品牌+渠道优化+供应链管理+B2B2C模式”，即通过自有品牌打造和资源整合、渠道建设与优化、供应链管理优化和B2B2C模式推广等方面，实
现更高效、更智能、更广泛的市场覆盖。
首先，苏宁云商OPM战略的核心是自有品牌打造和资源整合。
自有品牌是苏宁云商OPM战略的基础，其能够构建苏宁在不同品类中的核心竞争力，帮助苏宁优化渠道、管理
供应链，加快业务发展。
同时，自有品牌也为苏宁提供了更大的盈利空间，提升了苏宁的
品牌影响力。
苏宁在自有品牌方面的资源整合能力尤为突出，通过整合外部优质资源，构
建有品牌的生态体系，不断延展业务。
其次，苏宁云商OPM战略强调渠道建设和优化。
通过构建多种渠道、提升线下门店能力、深耕社交电商等方式，苏宁云商能够不断提升销售额、拓宽销售渠道和增强用户黏性。
让用户在购买过程中获得更好的服务体验，从而提升消费满意度和忠诚度。
第三，苏宁云商OPM战略重视供应链管理优化。
通过打通供应链体系，实现商品全产
业链优化、物流配送的整合和管理等方式，提高了苏宁云商的货流转化效率、降低了成本，同样也为用户提供了更高效的配送体验和更有竞争力的产品价格。
最后，苏宁云商OPM战略推广了B2B2C模式。
这是一种基于线下门店物流和线上电商
渠道的多层次经营模式，即通过线下门店和线上电商渠道双向营销、双向溯源，构建线上
线下渠道的互相促进，提供集成化的全渠道消费服务。
而B2B2C模式恰恰让苏宁云商具备
了在全市场深耕的竞争力，抢占更多市场份额，成为家庭消费领域的优秀企业。
总之，苏宁云商OPM战略全面融合了自有品牌打造、渠道建设和优化、供应链管理优
化等多元化方面，创造了更多业务增长点，成为“一站式家庭消费服务供应商”的理念标志。
只有积极推进成功落地，才能进一步巩固苏宁在市场上的领先地位，不断壮大自身实力。