苏宁云商模式分析

苏宁云商综合分析2013年2月19日晚公告称，苏宁拟将该公司中文名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，未来中国的零售模式将是“店商+电商+零售服务商”，即“云商”模式。

随着企业经营形态的变化，公司名称也需要与企业未来的经营范围和商业模式相适应。

经营战略分析中国零售业近年来规模不断壮大，零售业态日益丰富，呈现多元化组合化和融合化，网络销售显示了蓬勃生机，实体店零售企业发展速度放缓，利润率下降，外资零售企业的影响逐渐变小，可以说网络技术的发展引发了零售业的变革它甚至改变了整个零售业。

国内零售行业增长速度放缓尤其一二线城市已趋于饱和。

一方面单个零售网点的规模不断扩大数量不断增加，另一方面行业平均利润率也在不断的降低，行业现有企业之间的竞争激烈。

如，2012年全国重点大型零售企业零售额同比增长10.2%，较2011年大幅放缓11.5%，创1999年来最低增速；2012年连锁百强企业新开店速度达十年来最低水平8%除了现有企业之间的竞争，新加入的企业也不容小觑。

新加入的企业的竞争威胁就是企业的潜在威胁，由于零售行业加入门槛低，投资要求相对较小，再加上今年来如永辉超市等发展迅猛，行业潜在竞争不小。

从议价能力看，一方面零售商提供的产品服务种类繁多，替代产品和服务也很多，且替代成本较低，其销售的产品都是长期需求也具有弹性，但消费者对于某些商品的价格敏感度高，这对于购买者来说更有利；另一方面，对于零售商提供的产品，零售商绝对比购买者了解更多，因此购买者在消费过程中还是处于劣势的，并且供应商可以因消费者的需求去供应产品或服务，购买者无法因自己的需求去开一家店。

零售商与客户的博弈中还是略占优势的。

从上面的分析中我们可以看到，零售业市场竞争非常激烈，市面上产品的差异程度并没有那么明显，而对苏宁而言，其家电市场的主要竞争对手就是国美、京东等，价格战是不可避免的，而要打好这场“战役”，成本的把控至关重要。

首先提高与供应商的议价能力，降低采购成本；可以学习沃尔玛的采购模式（直接进货+全球采购）实行供应商战略管理；强化管理，降低各项费用。

除了成本上的把控，服务质量上的高要求也能成为吸引顾客的原因，要加强门店的经营，对员工经行服务质量上的培训，对待顾客要像自己的亲人一样有耐心有爱心，网上销售人员也要同样要求。

最后尽量在同质化的产品中寻求差异化，如加入最新潮流元素吸引年轻顾客，当然同时也要满足老年人需求。

组织架构分析改名后的苏宁新增连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大总部，形成三大经营事业群、28个事业部、60个大区的新架构。

最大的变化是从原有的矩阵式转变为事业群组织。

新增的三大总部涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，目的是强化组织细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。

管理方面，苏宁设立连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管理，协调各经营事业群工作。

大区层面，2013年，苏宁将把大区-子公司-运营部三级缩减为大区-城市终端两级管理。

其中，苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个。

另外，苏宁还进行了大规模的内部人才选拔和晋升，共计3000多名干部得到晋升。

线上电子商务平台负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理，华北、西南、东北、华南等重点地区负责人，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。

此外，苏宁还制定了人才招募计划一一未来3年将从社会引进8000人专业成熟型人才，从校园引进3万名应届毕业生。

电子商务经营总部下设八大事业部：分别为网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。

其业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。

原物流事业部纳入电子商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。

如果深入其核心，其实质依旧是“沃尔玛+亚马逊”，依然是一个百货业态的苏宁“去电器化”进程。

“店商+电商+零售服务商，这就是苏宁所要倡导的中国零售的云商模式。

苏宁表示，未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。

苏宁的产品包括实体产品、内容产品、服务产品三大类，最重要的将打造线下的连锁店面平台和电子商务平台。

通过这么一个系统，在新的云商模式下，苏宁将整合内容产品和服务产品，即面向生产商、批发商业合乎零售商服务，透视也面向个人、家庭、企业，与平台合作伙伴紧密合作。

在线下服务店，苏宁将有苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场。

在线上把苏宁的品牌简单分为苏宁的PC电脑端的终端，移动客户端、移动PAD客户端、智能电视和我自动终端5种类型。

产品方面不仅包括实体商品，细分为电器、母婴化妆品、百货、日用品、图书，随着业务的拓展，产品还会不断延伸。

苏宁将重点开发数字应用、音乐、游戏、资讯。

苏宁将全力开拓生活服务、市场服务、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务、数据服务。

最终面对下游的消费者，为消费者提供衣食住行用，从此面向苏宁开放平台的零售商店提供覆盖供应链的专业服务。

同时苏宁宣布2013年6月8日起，全国所有苏宁门店、乐购仕门店的所有商品将与苏宁易购实现同品同价。

而同城同品同价意味着同一地区、同一商品库存物流辐射区域，苏宁线上价格和门店价格将百分之百相同。

这是苏宁一项极具战略意义的重大举措，按照苏宁的说法它解决市场担心的线上线下“左右手互博”问题。

无论是线上线下同价，还是开放平台免费政策，都无不表明公司盈利模式的升级：从二级地租转向自营商品运营和流量变现。

我认为线上线下融合的关键，在于后台供应链体系能否实现完美融合，而这取决于公司能否成功实现传统零售商向科技企业的华丽转身。

苏宁云商副董事长孙为民认为，苏宁云商线上线下同价，既不是心血来潮的冲动，更不是线下价格跟进线上的被动，而是O2C融合模式的持续深化。

2014年2月，为加速全品类拓展和020融合发展，苏宁云商再次进行组织架构调整。

苏宁宣布在商品经营总部和运营总部两大经营总部之外，设立八大直属独立公司，该八大公司包括红孩子、PPTV商业广场，还包括新成立的物流、金融、电讯等公司。

苏宁表示，母婴品类是苏宁今年实体店重点拓展的品类。

红孩子将加速实体连锁的拓展，全年将新开8家实体店，并通过自营、开放平台协同发展建立全国供应链，加速推进母婴市场的020融合。

虚拟产品方面，苏宁将通过PPTV电讯两大公司，加速推进视频内容、电讯等业务的拓展。

同时借力抢占移动互联网和家庭互联网入口，加速苏宁020入口建设，构建一个完善的本地020生态圈。

理想是丰满的，现实却是骨感的。

在苏宁云商2013年6月8日宣布线上线下同价政策以来的首个完整财季一一三季度的营业收入和净利润出现了双双同比下滑，成为其近6年来首次单季度亏损。

财报显示，其三季度营业收入为246.1亿，同比下滑2.5%;归属于上市公司股东的净利润为-1.08亿元，而2012年同期的净利润为5.98亿元。

资本运营分析2012年9月25日苏宁以6600万美元（约合4.16亿元人民币）的价格将母婴用品电子商务网站红孩子纳入旗下，这是苏宁首次通过收购扩张电子商务业务。

收购原因除了红孩子自身具备的母婴、化妆领域领先优势外，双方的互补性强是促成并购的重要原因。

红孩子以女性消费者为主，与苏宁易购现有的客户群体资源互补；而借助苏宁在全国领先的仓储配送网络，可大幅降低红孩子前后台的经营成本。

2013年10月28日苏宁花费2.4亿美元成为PPTV第一大股东。

收购PPTV，苏宁最直接的好处在于，弥补其在数字内容消费上的短板，这些内容可以直接和平板、手机、电脑产品挂钩，而未来则有可能打通视频和在线购物、实现智能家居系统里无所不在屏幕之间的共通，从而建立一个完整的互联网生态圈。

2014年1月27日，苏宁100%收购团购网站满座网并整合为苏宁本地生活事业部，加速推动线上线下融合的020战略。

同时，苏宁还上线了“零钱宝”紧盯BAT （百度、阿里、腾讯）。

2014年10月14日晚公司公告称以不低于人民币40.1亿元的价格将^一家子公司全部权益转让给中信金石基金管理有限公司拟发起设立的私募投资基金及相关方，以开展创新型资产运作模式。

通过此次交易，苏宁云商预计实现净收益13亿元。

苏宁云商副董事长孙为民表示，这首批十一家门店的资产证券化是苏宁盘活资产的第一步，在本次交易的基础上，苏宁将持续推进其他优质门店物业资产运作，以提升公司020模式中的门店核心竞争力；同时也会考虑尝试物流平台资产运作模式，以提升互联网竞争中物流核心竞争力，为转型过程中践行回归零售本质、建立差异化竞争能力奠定坚实的基础。

近年来，苏宁云商实施一体两翼互联网020零售模式转型，线下优质门店对于提升用户体验、建立企业品牌形象等都起着非常重要的作用。

孙为民表示，为加快020零售模式转型落地，苏宁从战略上仍然需要提升可控优质门店物业资源的比重，以保障持续经营、控制风险和成本。

孙为民认为，通过创新资产运营模式，盘活存量资产，在获得充沛的现金回笼同时再次投入优质门店，从而建立起门店资产购置一门店运营的良性资产运营方式，有利于公司持续巩固线下门店。

结语经过这样的历程，2014年苏宁进入到了转型的实质阶段、战略的执行阶段。

无论是全渠道运营体系的融合、商品供应链体系的变革、物流与IT平台的切换升级，还是企业创新机制建设与管理体系简化，苏宁在上半年进行了更加深刻的变革。

另一方面，基于长远发展考虑,公司在新一代物流建设、员工薪酬激励提升、专业技术和专业经营人才的引进上则更加坚定明确、持续投入。

从经营上来看，深刻的变革会带来一个阶段的速度放缓，但获得的是可持续增长能力，长期性的投入会带来一个阶段的成本增加，但获得的是未来效益的释放。

同时，转型的过程中经验的积累、能力的匹配也需要过程，一定程度上也会局部的影响消费者的认知与市场竞争的能力。

加之，公司在年后为战略落地进行了一系列组织人员调整，客观上也会有一个磨合的阶段。

因此，上半年尤其是一季度公司在收入、效益上出现了波动，报告期内公司实现营业收入511.52亿元，同比下降7.89%，归属于上市公司股东净利润-7.55亿元，同比下降202.93%。

苏宁认为在转型的关键节点上，适度放缓一些速度也是必要的，更关键的是企业是否能够进入发展的轨道。

从员工对转型的理解来看，从商品、物流、客服等用户体验来看，从企业运行效率来看，公司认为苏宁已经开始走上正轨，看到从弯道转向直道的曙光。

二季度，公司营业收入环比增长23.67%,互联网业务环比增长50.97%,可比门店销售收入同比降幅收窄至4%大企业的转型是一个复杂的过程，公司会在坚持自身定位，把握零售本质，坚定发展核心能力的基础上，通过人才、组织、管理、文化的匹配，更加稳健、踏实、可持续的开展转型工作。