建筑企业多元化发展：风险与对策

[摘要]建筑企业发展多元化经营，是为了提升企业盈利能力，降低企业金融风险和充分利用相关资源。

但由于建筑行业的外部环境和自身特点，会遇到一些行业特有的风险，从而影响建筑企业的稳定与发展。

建筑企业在实践多元化的过程中，应提高风险意识，可以通过发展互补产业、合理利用剩余资源、提升主营业务核心竞争力等方式来应对多元化过程中的风险。

（中经评论·北京）建筑工程项目的独立性、周期长、投资大等特点，决定了建筑行业对从业者的经验、技术水平和管理水平有较高要求，专业化经营是建筑企业主要采取的发展策略。

为了提升企业盈利能力，增强竞争力，拓展市场份额，一些建筑企业开始引入与之相对的多元化经营模式。

建筑企业的多元化发展能给企业带来动力与机遇，但在发展中也面临着风险。

一、建筑企业多元化的背景美国经济学家安索夫在二战后欧美地区经济迅速发展时期，针对企业经营产品的种类提出了多元化经营理念。

现在多元化经营战略（Diversification Strategies）又称多角化经营战略，是指一个企业同时经营两种或两种以上行业产品的市场经营战略，或者可以表述为同时生产和提供两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。

它是与专业化经营战略相对的一种企业发展的战略模式。

国内外通过多元化经营而获得成功的企业有许多，如GE、三菱等跨国企业，以及联想、海尔等正在走向国际的中国民族企业。

他们通过多元化的发展过程，巩固了企业的运营，开拓了市场空间。

建筑企业在发展壮大的过程中，可以通过专业化提升企业自身的经营水平。

但在专业化发展到一定程度之后，建筑企业很可能遇到规模停滞不前、利润降低等问题。

例如我国某著名建筑企业，其91%的业务均来自建筑业，目前的利润率不到5%，这是建筑企业在专业化发展过程中很难逾越的瓶颈。

一些建筑企业为了一步发展自己，提升竞争力，正在或者计划进入其他业务领域，进行多元化经营。

引入多元化经营理念，可以给建筑企业的经营带来如下的优势：（一）提升企业盈利能力建筑业属于劳动力密集型产业，由于从业者众多，行业内竞争激烈，且建筑业处于产业链末端，总体来说建筑企业的整体润率低下。

目前我国建筑施工业的利润水平仅有2－3%，而负债率则高达65%，经营所得几乎只能维持企业生存之需。

建筑企业若想发展壮大，增强企业竞争力，必须寻求提高收益的途径。

只有保证较好的收益率，拥有较强的盈利能力，企业才有发展的动力。

建筑企业可以采取多元化的经验战略，进入一些如房地产、建筑材料等利润率较高的产业，提升企业盈利能力。

（二）降低企业金融风险建设项目具有高投入、周期长的特点，一个建设项目的完成，往往需要大量的投资和数年的建设期。

目前承包商在与业主的博弈中，往往处在弱势的地位，这就造成了较大的融资、时间风险落在承包商一方。

承包商往往需要为项目进行长期垫资，这严重影响了承包商的资金链，对承包商拓展市场来说是极为不利的。

多元化经营中，承包商可以从其他相对稳定的经营项目中汲取资金，为主营业务的发展提供强有力的支持。

如中铁集团，在高质量完成铁路建设项目的同时，发挥自身优势，向房地产业、酒店业、矿业等领域发展。

目前中铁集团已经有了多项房地产、酒店项目，并且在刚果民主共和国以铁路技术换得两座铜钴矿开采权。

这些项目给中铁以稳定的经济回报，保证企业发展的可持续性。

（三）充分利用相关资源建筑企业拥有大规模的固定资产、广布的项目机构、众多的相关人才，这些都是其丰富的内部资源；同时，建设项目的业主方来自各行各业，这有助于承包商在工程项目建设过程中与政府、采购、金融、保险等相关方的接触沟通，使其保持良好的关系，这些都是建筑企业丰富的外部资源。

发展多元化，可以充分整合建筑企业的内部优势，合理配置企业的内部资源，发展具有优势的相关产业。

此外建筑企业可以通过与相关伙伴方的合作关系，向伙伴方可提供支持的产业发展，开拓新市场。

走在多元化前端的中信国华国际工程公司，正是利用中信集团丰富的内部资源和众多的国际资源，向项目的开发、运营方向发展，例如中信国华国际承包公司以BOT模式进行开发的国家体育场（鸟巢）项目。

多元化在国外一些建筑市场已有较广泛的应用，并取得了成熟的经验。

根据新加坡国立大学刘瑞平教授的研究表明，国内经济情况会影响建筑企业的经营战略。

在经济繁荣的90年代初，新加坡建筑企业的多元化经营主要面向以下几个方面发展：经营由部门型向项目型转变，建筑企业里的部门运作向多元化发展；向增长较快的建筑相关行业发展多元化，如装饰装修业；向比建筑行业利润率高的产业发展多元化，如房地产行业；向与建筑行业非相关的行业发展多元化，如贸易业、金融业。

而在1997－1999年的亚洲金融危机时期，为了降低经济萧条的影响，新加坡的建筑企业在多元化经营中采用以下的方法来应对：减少中间商，降低采购成本；提高供应链效率，加快原材料采购过程；收缩经营范围，减少开支、整合经营项目；控制各项运营成本，引入更多的分包商，增强竞争，降低成本；制定企业发展长远战略，同金融、投资企业保持良好联系，避免投机行为；保持同开发商、供应商的良好关系；寻找新的管理企业、员工的方法；和激励员工士气，提升工作效率。

新加坡的经验说明，当建筑企业采取多元化经营战略时，必须灵活地调整战略以适应当时的经济情况。

二、建筑企业多元化风险辨析多元化战略为建筑企业带来很多其机遇的同时，所伴随的风险不容忽视的，具体包括：（一）经验与技术为核心竞争力的建筑企业，在多元化进程中，原有的专业知识与施工经验难以利用根据安索夫矩阵（Ansoff Matrix，产品/市场方格，见图1）的理论，在多元化经营的发展过程中，原企业将要进入一个与自己的经验、技术不相关的新领域，顾客群也与原有顾客群不相关，即为新市场提供新产品。

由于企业不能使用的既有专业知识能力和客户群，除非企业在销售或产品技术等取得某种综效（Synergy），否则多元化的失败机率很高。

由于建筑行业在发展过程中形成了自身行业技术特点，集中在了混凝土、钢构、施工组织等核心竞争力上，这与其他大多数行业的核心竞争力不具交集，甚至可以说是壁垒很高。

如果建筑企业要进入其他领域，需要铸造一些全新的核心竞争力。

而且建筑企业在取得客户与支付上主要采用招投标及按合同、工程量支付等方式，这与其他一些行业的市场开拓和资金流通有较大的不同，所以面临着比其他行业更大的进入成本。

对新行业各项运作的熟悉过程也要长于以供应链、销售作为核心竞争力的生产、零售型企业，这使介入多元化领域的建筑企业面临更大的风险。

（二）由低利润率的建筑行业进入其他行业，建筑企业将面临着资金风险由于建筑市场的投资大，建筑企业的营业额与规模一般是较大的。

如我国中交集团、中建总公司、中铁集团等都已经进入了世界500强企业的名单。

但建筑企业处在整个产业链的下端，所以利润率是很低的，盈利能力不强。

而在发展多元化的过程中，初入新市场一定有一个高投入低产出的拓展过程。

如果建筑企业在多元化的过程中片面“求大”，而不是“求强”，结果会使企业资产规模的增长速度远远超出其销售收入和净利润的增长速度，需要输血的项目多，而能够造血的项目少，投入大于产出。

这对于利润率低，资金需求量高的建筑企业来说，无疑严重影响了企业的资金流，发生资金链紧张甚至断裂。

这会造成企业规模与效益的严重失衡，使企业陷入“规模不经济”的困境。

另外，从资金来源上说企业的资金分为两大块，一是自有资金，二是负债资金。

如果实施多元化所需的资金超出了建筑企业本身的资金能力范围，而采取负债来进行多元化发展，必将给企业带来很高的资金风险。

（三）在多元化过程中，建筑企业可共享资源相对于其他行业的企业来说较少多元化过程中企业的资金、品牌、物流、销售网等各项资源共享，以扩大规模效益，降低成本，这是多元化过程中企业的优势之一，但此优势对建筑企业来说体现得不明显。

根据企业资源基础论（Resource Based Theory）的理论，企业竞争优势资源有：特殊的异质资源。

资源基础论认为，各种资源具有多种用途，其中又以货币资金为最。

企业的经营决策就是指定各种资源的特定用途，且决策一旦实施就不可还原。

因此，在任何一个时点上，企业都会拥有基于先前资源配置基础上进行决策后带来的资源储备，这种资源储备将限制、影响企业下一步的决策，即资源的开发过程倾向于降低企业灵活性。

建筑企业作为专业性的企业，固定资产较多，但流动资金较少，拥有资源的限制性强。

建筑品牌资源的认知度一般只局限在特定的业主方及建筑市场本身。

且建筑行业的交易、物流模式与其他行业的商业模式相比，也具有一定的独立性，相关资源不易共享。

所以建筑企业在发展多元化的过程中，需要重新树立品牌形象、建立新的商业运行系统。

（四）建筑企业面临多元化的管理风险建筑企业实行多元化经营后，由建筑产业过渡到横跨几个产业，管理难度加大。

新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业原有建筑行业的经营管理模式带来全面的影响，尤其是进入新行业所需要的人力资源。

有的建筑企业以“并购”方式进人一个新产业，进入后才发现还需要源源不断地注入后续资金，用于对新产业进行改造以及维持其正常运作，结果造成了建筑企业整体的资金流紧张。

另外，建筑行业同其他行业相比，业务流程、市场模式和企业文化都有着很大的不同，所以建筑企业进入其他行业时，很可能短时间内难以适应，长期处在震荡调整期，这将给企业的发展带来了很大的管理风险。

三、建筑行业多元化进程中的风险对策建筑行业在发展多元化的过程的方式主要分两种：一个是纵向发展，向产业链上下游扩张，如进入地产业、建材业；二是横向发展，扩展到其他并行行业，如能源行业。

建筑企业在发展多元化产业的时候应充分考虑风险所带来的影响，制定相应的风险策略。

（一）发展周期互补产业建筑企业在多元化的过程中，不应仅以做大企业为目标，而应该在详细可行性研究的情况下，避免浪费企业资源，同时避免进入同建筑行业周期相同的产业。

如果主营业务与多元化产业同时进入萧条时期，这对规模较大的建筑企业来说，影响是十分严重的。

建筑企业在多元化的过程中，应充分考察市场，发展与建筑行业周期互补的产业，这样才能规避市场周期变化所带来的风险。

（二）发展可合理利用企业剩余资源的产业建筑企业发展多元化，要在保证现有主营业务不受影响的前提下，有一定剩余可支配资源，向其他产业发展。

而建筑行业的投资规模大，对建筑企业的资源投入和资金保证要求很高，若再上马资源使用量大，资金占用率高的产业，很可能对建筑企业的主营业务产生影响。

所以建筑企业应当发展一些资源占用周期短、资金回笼快的产业，使建筑企业能够在保证核心业务的同时，可合理利用企业剩余资源，发展多元化产业。

（三）发展相关产业在业务拓展过程中，建筑企业还应充分考虑自身品牌、客户等相关资源，率先进入一些与建筑行业相关性较强的行业，如房地产、物业管理等行业。