企业多元化战略经营失败原因与对策分析
个人收集整理 勿做商业用途
1 / 12
封 面
作者：ZHANGJIAN
仅供个人学习，勿做商业用途
个人收集整理 勿做商业用途
2 / 12
企业多元化战略经营失败原因与对策分析
【摘要】:本文从巨人集团,澳柯玛,海尔,联想,实达,民族工业春兰空调多元化经营失败的案例来分析企业多元化经营失败的原因,其可归纳为进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊;以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败,企业多元化战略经营战略实施急于求成;企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误;缺少企业文化的有效整合。进而从这些失败原因思考企业进行多元化经营的对策:发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应;克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫;把握企业多元化战略经营的渐进过程;科学决策,加强管理,降低或减少经营风险;发挥企业文化的有效整合作用。
【关键词】:企业多元化战略(industry multilication stategic) 经营失败(operation failure) 原因与对策分析(analyze the reasons and ways)
目录:
一．有关企业多元化战略经营的念…………………………………………3
(一) 企业多元化战略经营定义…………………………………………………3
(二) 企业多元化战略经营的发展状况…………………………………………3
(三) 企业多元化战略经营利与弊分析…………………………………………3
二．企业多元化战略经营失败典型案例………………………………………4
（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例…………
4
（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例………………4
（三）联想,实达多元化经营的失败案例……………………………………… 5
（四）空调闻名的春兰多元化扩张失败案例……………………………………6
三．企业多元化战略经营战略失败原因探究…………………………………7 个人收集整理 勿做商业用途
3 / 12
（一）进行非相关企业多元化战略经营，对企业多元化战略经营的理解较为模糊……………………………………………………………………………………7
（二）以一路通百路的思想效仿企业多元化战略经营失败……………………7
（三）企业多元化战略经营经营战略实施急于求成……………………………8
（四）企业多元化战略经营使管理难度和经营风险增加，使企业决策失误…8
（五）缺少企业文化的有效整合…………………………………………………8
四．企业实施多元化战略经营的对策思考……………………………………8
（一）发展相关企业多元化战略经营产业，注重协同效应……………………8
（二）克服一路通百路思想，注重在自主创新上下功夫………………………9
（三）把握企业多元化战略经营的渐进过程……………………………………9
（四）科学决策,加强管理,降低或减少经营风险…………………………… 10
（五）发挥企业文化的有效整合作用………………………………………… 10
结束语………………………………………………………………………… 10
致谢…………………………………………………………………………… 10
完成论文时间………………………………………………………………… 10
参考文献……………………………………………………………………… 11
一．有关企业多元化战略经营的概念
(一)企业多元化战略经营定义
关于企业多元化战略经营的三种不同理解：
1．企业多元化经营是指企业的经营超过一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展的一种经营战略.企业实行多元化经营应进行企业制度改革。
2．企业多元化经营是指其在发展的过程中,为了分散经营风险、充分利用企业内部富余的资源而采取的向现有业务领域之外延伸的扩张战略,它包括相关多元化个人收集整理 勿做商业用途
4 / 12
和不相关多元化。
3．企业多元化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略.为了分散经营风险采取多元化经营,“不要将所有的鸡蛋放到一个篮子里”一度成为人们的思维定势。
从这三方面可以把企业多元化战略经营理解为是企业战略结构中产品发展战略的重要内容,它是与企业区域发展战略相对应的,企业成功的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力,企业风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场市场机会的优化组合。
(二)企业多元化战略经营的发展状况
20世纪60年代开始，多元化经营也曾在西方企业界风行一时，但在经历了多年尝试后，多数企业又回到专业化道路上。而中国企业恰恰在这个时候开始了多元化浪潮,多元化战略已成为许多企业谋求成长的重要手段。在一项关于企业多元化经营的研究中发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。可是，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。可以说企业都想进行多元化战略经营,然而多元化是馅饼也是陷阱,因此总的来说,多元化战略经营的发展是失败多于成功。
(三)企业多元化战略经营利与弊分析
1、企业多元化战略经营的利点
平衡,稳定风险;充分利用内部资源;形成内部市场以节约交易成本;树立企业形象,塑造品牌,扩展知名度;降低风险;获得更多资源;创造更高利润;开拓新市场和发展新机会;延长产品成熟期;实现行业互补等等。
2、企业多元化战略经营的弊处
追求多元化造成财务周转不灵;易出现决策失误;造成管理质量下降;易忽视企业主业优势产品;增加进入新市场风险;导致资本结构恶化;造成管理冲突;规模经济丧失;增加成本;出现行业退出风险; 增加内部整合风险;损坏企业原有形象等。
二．企业多元化战略经营失败典型案例
（一）巨人集团-----最值得研究的企业多元化战略经营失败案例
巨人集团在1996年以前,没听过它故事的估计不多。巨人的开创者史玉柱可以说是中国企业界的传奇人物。他从"汉卡"开始进入计算机世界,其汉卡销量曾跃居全国同类产品之首,获纯利润1000万元。然而当巨人成了家喻户哓的著个人收集整理 勿做商业用途
5 / 12
名品牌,巨人集团成了中国最具知名度的企业之一时,其投资欲望急剧膨胀。而此时中国计算机行业步入低谷,史玉柱思考后及时转到生物领域,而当时房地产的热度也使史玉柱进入地产业,然而当巨人开台迈向产业多元化的起步时,其集团也隐存的管理隐患,由于资产规模的急剧膨胀,管理上随之呈现出了不成熟的表现,出现了浮躁和混乱。这可以说是导火线,虽然在1995年里保健品的销量不错,然而管理的隐患使得史玉柱在决策上易出现失误,第二次创业,又发动以减肥产品为重点的战役,然而由于巨人大厦的项目仍然在不断吞没巨人的资金,所以巨人集团逐渐陷入内外交困的沉重债务危机之中。可以说巨人集团多元化战略经营失败是离不开管理者的决策的,其多元化时机不够成熟,过于求成。后来，史玉柱虽以“脑白金”绝地逢生，但是其失败的教训仍需人们牢记。
（二）国有企业中青岛的澳柯玛和海尔的多元化经营失败案例
青岛澳柯玛集团在九十年代初还是一个净资产为负2700万元的小企业。92年，它就在冰柜市场站稳了脚跟，到1995年的时候澳柯玛就被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”，并一直保持冰柜行业的领头羊地位至今。1992年，澳柯玛开始涉足相关产品。1995年上马微波炉项目、到1997年集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等。处于产品多元化和相关多元化阶段。2002年，澳柯玛通过资产重组和盘活原有资产，在沂南建立起电动车生产基地。另外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银行、中信实业银行、青岛招商银行等，涉足金融业。澳柯玛还在青岛、黄岛两地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。这是不相关多元化占主导地位的时期。2003年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛的市场区域多元化方面。到目前为止，澳柯玛已经形成了智能家电、高科技产业、房地产、金融业四大产业为支柱，十四个事业部为主体的发展架构。20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。可以说澳柯玛并不仅仅靠不相关多元化来发展，其相关多元化正日益加强其核心竞争力。然而目前却导致了澳柯玛不得不进行企业重组,原因是因为澳柯玛上市募集的资金及多批银行贷款被用于多元化发展,但基本没收益,才导致了其目前的困境。它的多元化可以说是理清了多元化战略经营的理解,然而却也是急于求成。海尔从最初的冰箱到空调，到洗衣机，到手机到电脑，到最后产融业，他是在进行国际化也是在进行多元化，从家电产品到IT产业，到最后的产融帝国，他是失败的，因为手机的质量问题使其失败，而电脑更是由于在不适当的时机进入，PC与彩电的行销是完全不同的,海尔想用彩电的行销用在PC上是行不通的,这只能导致他的失败,因此他也只能退学出失败的行业。海尔没有清楚理解企业多元化战略经营的含义,也犯了以一路通百路的思想,因此虽然说它现在是成功的,然而从某些方面讲可以说它是失败的。
（三）联想,实达多元化经营的失败案例
联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。其三个多元化的领域每个都是很有潜质的项目。
企业实施多元化战略存在的问题及解决方法初探【范本模板】
我国企业实施多元化战略存在的问题及解决方法初探
摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想，本文分析了企业多元化战略的动因,以及多元化战略的实施在我国企业中存在的问题，提出了合理实施多元化战略途径。
关键字：多元化战略、问题、途径
在中国，随着改革开放的发展,尤其是伴随着现代企业制度的建立和市场经济体制构筑的不断深入，多元化经营也像其他新事物一样,得到前所未有的重视。
一、多元化战略的含义
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化.
二、企业实施多元化战略的动因
多元化最早由20世纪50年代美国经济学家海格•安索夫在“产品市场战略组合”中首先提出来，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的利用效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。
1、范围经济。范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低。通常，两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低，因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术，节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络，从而降低新产品进入市场的费用；⑤充分利用现有客户资源开拓新的市场.随着经营业务范围的扩大，企业作为一个整体生产多种产品的总成本，比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低，从而加强了企业的竞争能力。
2、协同效应.所谓协同,是指将若干因素有效组合，可以比各个因素单独作用产生更大的效果.实行多元化战略的企业,如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系,通过相互协作，各业务单元之间就能发挥协同效应，带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果，使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释.协同效应的实质是共享企业资源，包括有形资源与无形资源。
企业多元化战略风险之分析
龙源期刊网
企业多元化战略风险之分析
作者：赵菁华
来源：《商情》2016年第23期
摘要：多元化经营是企业进行规模扩张，实现企业成长的的重要路径，是企业发展到一定阶段的必然产物，是为了使企业更好地发展。然而并非所有企业都能实行多元化，许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。
关键词：多元化 战略 风险 对策
一、多元化战略概念及产生原因
（一）多元化战略概念
多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域，从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模、提高盈利水平的战略。
（二）多元化战略产生原因
企业由于经营环境、拥有的资源、自身能力以及所处的发展阶段不同，因而其多元化的动机就不同。总的来说原因有如下几个：
1.战略性行业转移
当企业从事的现有的行业处在衰退期阶段，企业为避免“死亡”，就必须进行多元化经营。这种情况下，战略目标就是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。
2.提高或获取核心能力
以提高核心能力为目标的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，在将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。
3.分散风险
当企业现经营的行业由于市场、技术等变化导致经营风险加大时，企业通常采取多元化经营来实现分散风险的目标。多元化是企业在多个产业领域发展，故可以防范因经营单一领域一龙源期刊网
旦出现市场问题而可能导致企业彻底失败的风险，即所谓的“东方不亮西方亮”，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，以保证经营的适应性，安全性，稳定性。
多元化经营失败的企业案例
多元化经营失败的企业案例
多元化经营是企业在发展壮大的过程中，为了扩大业务范围，增加利润而采取的一种经营策略。但是，多元化经营并不是所有企业都能成功的，下面列举了十个以多元化经营失败为主题的企业案例。
1. 东方航空
东方航空曾经尝试从航空业拓展到旅游、地产等领域，结果导致负债累累，连年亏损。最终不得不出售旗下的不相关业务，重新专注于航空业务。
2. 联想集团
联想集团曾经尝试从电脑业务拓展到手机、电视等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电脑业务。
3. 美国康卡斯特
美国康卡斯特曾经尝试从有线电视业务拓展到媒体、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。最终不得不重新调整业务结构，重新专注于有线电视业务。
4. 日本三菱集团
日本三菱集团曾经尝试从汽车业务拓展到金融、地产等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
5. 美国通用电气
美国通用电气曾经尝试从电器业务拓展到金融、医疗等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电器业务。
6. 日本索尼公司
日本索尼公司曾经尝试从电子业务拓展到金融、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电子业务。
7. 法国道达尔集团
法国道达尔集团曾经尝试从石油业务拓展到化工、塑料等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。最终不得不重新调整业务结构，重新专注于石油业务。
8. 韩国现代集团
韩国现代集团曾经尝试从汽车业务拓展到钢铁、海运等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
9. 瑞典爱立信
企业多元化战略的风险与收益分析
企业多元化战略的风险与收益分析
在当今竞争激烈的商业环境中，企业为了寻求更大的发展空间和利润增长，往往会选择多元化战略。多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，通过进入新的业务领域，企业期望实现资源的优化配置、降低风险以及创造新的利润增长点。然而，多元化战略并非是一条一帆风顺的道路，它既带来了诱人的收益机会，也伴随着不可忽视的风险。
多元化战略带来的收益是多方面的。首先，它有助于企业分散风险。当企业仅专注于单一业务时，如果该业务受到市场波动、技术变革、政策调整等因素的冲击，企业可能会面临巨大的生存危机。而通过多元化经营，企业将业务分布在不同的行业和市场，即使某个领域出现问题，其他业务仍有可能保持稳定，从而降低了整体经营风险。
其次，多元化战略能够充分利用企业的剩余资源。企业在发展过程中会积累一定的资金、技术、人才、品牌等资源，如果仅仅局限于原有的业务领域，这些资源可能无法得到充分利用。通过进入新的业务领域，企业可以将闲置的资源重新配置，提高资源的利用效率，创造更多的价值。
再者，多元化战略为企业提供了新的增长机会。当企业在原业务领域达到一定的市场饱和度或增长瓶颈时，新的业务领域可能为企业带来新的市场需求和利润空间。例如，一家传统制造业企业通过涉足新兴的互联网服务领域，有可能开拓出全新的客户群体和商业模式，实现业绩的快速增长。
然而，多元化战略也并非只有阳光和彩虹，它同时伴随着一系列的风险。
市场风险是多元化战略面临的重要挑战之一。进入新的业务领域意味着企业要面对陌生的市场环境和竞争格局。如果企业对新市场的需求、消费者行为、竞争对手等了解不足，就可能导致产品或服务无法得到市场认可，从而造成投资损失。
管理风险也是不容忽视的。多元化经营意味着企业的管理幅度和难度增加，需要协调不同业务之间的资源分配、战略规划、绩效考核等。如果企业缺乏有效的管理体系和管理人才，就可能出现管理混乱、协同效应无法发挥等问题，影响企业的整体运营效率和绩效。
多元化经营战略的方式、动因与风险
多元化经营战略的方式、动因与风险
本页仅作为文档封面，使用时可以删除
This document is for reference only-rar21year.March
多元化经营战略的方式、动因与风险。
一、多元化经营战略的方式
是指企业从现有业务基础上开展新业务，即在新产品、新市场领域所形成的战略。
多元化经营按其内容可分为相关多元化经营与非相关多元化经营。
相关多元化经营可分为技术相关型多元化与市场相关型多元化。
非相关多元化是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性。
大中型企业发展的一般规律分为：从单项业务战略到主导业务战略再到多元化经营战略
二、多元化经营战略的动因
（一）企业实行多元化经营战略的外部原因
1、产品需求趋向停滞；
2、市场的集中程度较高；
3、分散经营风险。
（二）企业实行多元化经营战略的内部动因
1、纠正企业目标差距。目标差距越大，企业从事多元化经营的可能性越大。
2、挖掘企业内部资源潜力。
3、实现企业规模经济。一方面当企业规模大到单一产品难以控制时，就要考虑进入新的产品市场领域，从事多元化经营。另一方面企业规模的扩张，市场的有限性也会使企业走上多元化经营之路。
4、实现范围经济。使用与生产环节或产品无关的要素以获得最少的单位生产间接费用，并由此达到最佳的使用广度。如两个或多个经营单位分享制造设施、分销渠道、研究开发等资源。
5、转移竞争能力。
6、企业重建。购入一些无效率或经营不善的企业，并加以改善。
三、多元化经营战略的风险
多元化经营战略的实施会带来一定的风险：
1、管理冲突。当企业在不同业务领域开展经营活动时，必然会面临管理冲突的矛盾，因为企业的管理和协调工作会大大增加，而且变动也日益复杂。尤其是对于非相关多元化成长战略的企业，由于企业进入了新行业，企业的各项业务之间可能会缺乏战略上的一致性，从而影响管理的集中性。
2、面临新业务的进入壁垒。多元化成长战略会受到新业务领域的进入壁垒的影响的经营环境，需要熟悉新的营环境，例如积累经验、储备管理人才与技术人才、开展额外的广告促销活动来开发市场等，这些活动都需要花费成本。3、分散企业资源。一个企业的资源是有限的，实施多元化经营战略必然会分散企业资源，有可能对原有业务产生不利影响。
多元化发展的弊端
1.来自原有经营产业的风险
企业资源总是有限的，多元化经营的投入往往意味着原有产业受到削弱。一个想在市场上生存和成长的企业必须具备应有的竞争力,竞争力不仅是企业长期生存的资本,也是企业赢得成功的武器。企业多元化战略的实施,必然会分散企业的经营资源,还有可能削弱企业在原有领域的竞争力,这种削弱不仅是资金方面的,管理层注意力的分散也是一个方面,它所带来的不良后果往往是比较严重的。毕竟原产业是多元化经营的基础,新产业在经营初期需要原产业的支持,如果原产业这个基础产业的竞争能力受到削弱,多元化经营必将面临危机。
2.行业进入风险
行业进入不是一个简单的“买入”过程，企业在进入新产业之后必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。
3.行业退出风险
企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业身陷一个错误的投资项目却无法全身而退，那么很可能导致全军覆没。
4.内部经营管理整和风险
新投资的产业回通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。
在全球各地，“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴生产销售方面，尤其享有声誉。日本山叶公司业务扩展的初期，品牌扩展都不脱离原有的专长。如吉它、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。
但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。
1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长的带领下，山叶公司重新调整它的经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。
在1991年的一部电影，《城市骗子》中，
多元化经营策略的影响因素分析
多元化经营策略的影响因素分析
多元化经营是一种经营模式，企业在其原有的主营业务基础上，通过收购、兼并、合作等方式，扩展业务范围，进军新的领域，增加收益来源，降低风险。但是，多元化经营也面临着许多挑战，例如资源重心分散、风险增大、管理复杂度提高等问题。因此，企业在进行多元化经营时，需要综合考虑各种因素，制定合理的策略和规划。下面是多元化经营策略的影响因素分析。
一、市场环境
市场环境是影响企业采取多元化经营策略的重要因素之一。市场环境包括行业竞争情况、政策环境、消费者需求等方面，这些因素直接影响到企业的盈利能力和生存发展。在竞争激烈的行业，企业通过多元化经营可以降低风险，增加盈利来源，改善业绩；而在政策环境复杂、不确定性较大的情况下，多元化经营可以使企业在多个领域分散风险，降低政策风险的影响。此外，消费者需求也是影响多元化经营的重要因素，企业需要根据消费者需求的变化，调整多元化经营的领域和方向。
二、企业实力
企业实力是影响多元化经营策略的另一个重要因素。企业实力包括技术、人才、品牌、资本等多个方面，这些方面都直接影响到企业是否能够成功地开展多元化经营。企业需要根据自身实力和优势，选择适合自己的多元化经营方向，不能盲目跟风或盲目扩张。
三、内在动因
内在动因是指企业自身的动力和需求。例如，业务发展遇到瓶颈，需要拓展新的领域；市场机会突现，需要抢先布局；客户需求不断变化，需要跟进调整。在这些情况下，企业会考虑采取多元化经营策略来应对。
四、战略目标 多元化经营是企业实现战略目标的一种手段和方式，因此，企业的战略目标会直接影响到是否采取多元化经营策略以及采取何种策略。例如，是否强化主营业务，是否要进军新的业务领域，是否要在多个领域中跨足市场领导者等等。企业需要考虑自己的战略目标，制定符合自己战略目标的多元化经营策略。
总之，多元化经营是一种企业发展的战略性选择，需要考虑到许多因素，包括市场环境、企业实力、内在动因和战略目标等。企业需要在制定多元化经营策略时，综合考虑这些因素，并根据自己的实际情况制定符合自己特点的策略和规划。
浅析我国企业多元化经营存在的问题及对策
《经济￣２０１０年第６期 ●企业研究
浅析我国企业多元化经营￣．丁，ｌｌｍ在的问题及对策
摘要：多元化经营是企业发展到一定阶
段后的必然选择。企业实施多元化战略受到一
系列条件和因素的制约，其在给企业带来巨大
利益的同时也可能使企业陷入危机。文章从分 析企业实施多元化经营战略应具备的前提条
件入手，总结我国企业多元化经营存在的问
题．进而对企业如何成功地实施多元化战略提
出了对策和建议。 关键词：多元化前提务件问题对策
中图分类号：Ｆ２７０．０ 文献标识码：Ａ
文章编号：１００４—４９１４（２０１０）０６—２４３—０２
多元化系指企业在现有产品的发展不能 实现企业发展目标时，企业进入斯的产品领
域，或者行业的高利润率促使企业进入新的产
品领域这样一种战略选择。企业通过多元化经
营可以达到扩展经营空间，优化资源配置，提 高资源使用效率，降低内部交易成本，提高企
业抗风险能力等目标。在我国，越来越多的企 业把多元化经营，特别是不相关多元化经营作
为企业的基本战略，不仅追求科、工、贸、金、房 一体化，产、供、销一条龙发展，而且在工业领
域中还涉足多个不同行业。但实践证明，多元
化经营并不是企业发展的灵丹妙药，很多企业 惨败于此。众多企业多元化经营的经验教训表
明，多元化战略的实施必须审时度势，正确把
握发展时机，做到自身优势和多元化市场机遇
的完美结合。
一、企业实施多元化战略的前提条件
多元化经营并不一定适合所有的企业，对
不同的企业而言。多元化在企业发展过程中所
扮演的角色并不相同，可能是“良药”，也可能
是十足的“陷阱”。只有对企业的外部环境备件 和内部条件进行了充分的分析研究．才能做到
审时度势，为企业是否实施多元化经营战略或
者实施什么样的多元化经营战略提供科学的
依据。 １．外部环境条件。企业的外部环境条件主
要涉及社会需求的发展变化、竞争形势的不断
演变等。企业进行多元化经营必须在具备以下
苏宁易购多元化失败案例分析
苏宁易购多元化失败案例分析
作者：***
来源：《商场现代化》2024年第08期
摘 要：21世纪，互联网无疑成为全球各行各业的焦点，随之衍生出的电商更是席卷了人们的生活，占据了零售行业的半壁江山。苏宁易购作为我国传统零售行业的龙头企业，早在2010年便敏锐地嗅到了企业亟待转型的风向，开启了一系列多元化发展战略。然而，10年转型之路并不顺利，反而使其深陷债务危机，多元化战略转型失败。本文通过对苏宁易购10年转型历程进行分析，探寻其失败原因，分析苏宁转型的得与失，并对在未来“新零售”的背景下苏宁该如何稳步发展提出了建议。
关键词：苏宁；多元化；分析
一、相关概念
多元化战略是指企业力求占领更多的市场份额以及拓展新领域，或者避免经营单一事业的风险而选择进入新的事业领域的一种战略，其中包括相关多元化和非相关多元化，相关多元化是指企业以现有的产品和技术为基础进入一个相邻的领域；而非相关多元是指企业不以现有产品和技术为基础，进入一个陌生的领域。不少企业多元化失败的原因就是选择了非相关多元化扩张，因缺乏专业知识而低估了陌生领域的风险。自20世纪80年代起，我国市场规模不断扩大，经济秩序逐渐完善，经济环境发生了翻天覆地的变化，企业之间的竞争也越来越激烈，想要在原有的成绩上取得新的成就变得更加困难。为了在激烈的竞争中赢得生存和发展空间，很多企业采取一些措施来扩大经营范围，如投资其他行业、内部产品创新、并购等，以取得更多的市场份额。适度的多元化能够帮助企业规避风险、充分利用资源、迅速占领市场，因此很多企业在遇到困难时会选择这种战略方式，但是不恰当的多元化会导致企业资金链断裂，影响企业绩效，引发财务危机。
二、苏宁易购公司简介及扩张历程
1.苏宁易购简介
苏宁易购集团股份有限公司创立于1990年，前身为苏宁电器，是中国最早的家电零售商之一，总部位于南京。苏宁易购以销售家用电器及消费类电子产品为主，百货、生活日用品、图书、虚拟产品等销售也有所涵盖。2004 年，苏宁易购的前身苏宁电器于深圳交易所成功上市（代码 002024），成为家电连锁企业成功上市第一家。这一时期是苏宁高速发展的时期，其大力拓展线下门店，不断扩大线下规模，2009年，苏宁凭借1170亿元、941家店面的经营规模，成为全国范围内最大的商业流通企业之一。
多元化战略分析(3篇)
第1篇
一、引言
随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。
二、多元化战略的定义与类型
1. 定义
多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。
2. 类型
（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。
（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。
（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。
三、多元化战略的优势
1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。
2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。
3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。
4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。
5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。
四、多元化战略的风险 1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。
2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。
3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。
4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。
5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。
五、多元化战略的实施策略
1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。