多元化经营风险
多元化经营与风险的控制
姚秋萍
摘要：多元化经营战略是企业寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，是企业发展的重要途径。多元化经营有利有弊，既可分散企业的经营风险，也可为企业带来风险。本文论述多元化经营风险产生的原因以及如何控制及规避多元化产生的风险。
关键词：多元化经营风险对策
引言：
近年来，特别是我国加入世界贸易组织以来，我国企业面临的经营环境发生了很大变化，企业不但要面临本土企业的挑战，还要面临外国资本的直接竞争。同时我国法律日趋完善，受市场容量以及反垄断法的限制，出于分散企业风险和充分利用企业内部资源的考虑，许多企业走向了多元化进程，希望企业的多元化经营能够给企业带来更多的利润，使企业能够可持续发展。企业多元化的过程中遇到困难相继破产倒闭，企业多元化经营中的风险控制问题逐渐受到人们的重视。
一、多元化经营风险概述
（一）概念
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。企业多元化经营战略是H·A nsoff于50 年代提出的。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。
近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+ 1> 2 的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，就会失败。
（二）多元化经营风险类型
1、来自原有经营产业的风险
企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。
2、市场整体风险
支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。
3、行业进入风险
行业进入不是一个简单的“买入”过程。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，去学习这个行业并培养自己的员工队伍，塑造企业品牌。另一方面，行业的竞争态势是不断变化的，竞争者的策略也是一个未知数，企业必须相应地不断调整自己经营策略。所以，进入某一行业是一个长期、动态的过程，很难用通常的投资额等静态指标来衡量行业的进入风险。
4、行业退出风险
企业在多元化投资前往往很少考虑到退出的问题。然而，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。一个设计良好的经营退出渠道能有效地降低多元化经营风险。摩托罗拉当初看好卫星通信业务而发起了“铱星”计划，当最后“铱星”负债数十亿而陨落时，摩托罗拉却因一开始就将“铱星”项目注册为独立的实体而只承受了有限的责任和损失。
5、内部经营整台风险
新投资的产业会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。不同的行业有不同的业务流程和不同的市场模式，因而对企业的管理机制有不同的要求。企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终趋于内部冲突的妥协。百事可乐的快餐十可乐多元化经营就面临着两个产业在资金、人力资源等方面的冲突，最终只好成立两个公司独立经营。当企业通过兼并他人进行多元化经营的时候还会面临一种风险，那就是不同企业文化是否能够成功融合的风险。企业文化的冲突对企业经营往往是致命的。
（三）控制风险的一般方法
1、风险避让
风险避让是指为避免风险的发生，主动放弃可能导致风险的方案。风险避让是一种简单易行、全面彻底的风险管理措施，但也是一种消极的风险预防方法。因为在避免产生风险的同时，也使企业丧失了获得收益的可能性。一般而言，在开展多元化经营活动时，对于可能受到企业无法控制与承受的风险如宏观方面的风险时，尽量采取风险避让措施。
2、风险转嫁
风险转嫁是指企业将自己不能承担或不愿承担的风险转嫁给其他单位的一种风险预防和控制方法。例如采取联营或外包方式进行多元化，分散多元化经营给企业带来的风险。
3、风险控制
风险控制是指通过采取各种措施和手段设法降低多元化风险发生的概率，减轻可能承受的经济损失。既在企业做出多元化的经营战略时，就对有可能发生的风险做出防范对策，降低企业承担的风险。
4、风险自担
风险自担是指无法控制的风险便由企业自身来承担。企业既可以在风险识别和评估的基础上，通过采取事先预防性措施，以避免损失的发生，企业还可以在风险事件发生后，对其造成的损失，通过自身的财力予以弥补。
二、我国企业多元化经营存在的问题
珠海格力电器股份有限公司 的风险分析与评价
企业风险管理作业 珠海格力电器股份有限公司的风险分析与评价 （字数：） 学员姓名 (中文)： dashen 学员识别号：
目录
概论 本文主要研究了珠海格力电器股份有限公司2013至2015年的年度报告，对其做的风险分析与评价。本文主要从以下几个方面进行了分析与详解；（1）公司基本情况；（2）公司组织架构与经营；（3）信息技术的应用对企业风险管理带来的好处及附带的风险；（4）财务状况分析（2015与前两年的实际财务报表对比）；（5）企业外部环境分析以及对竞争对手的分析；（6）公司SWOT分析；（7）企业风险与危机管理状况的总体评价与防控建议。
一、公司基本情况 珠海格力电器股份有限公司，股票代码为【000651】,股票名称：格力电器。 珠海格力电器股份有限公司前身为珠海市海利冷气工程股份有限公司，1989年经珠海市工业委员会、中国人民银行珠海分行批准设立，1994年经珠海市体改委批准更改为珠海格力电器股份有限公司，本公司属家电行业，主要产品或服务为生产销售空调器及其配件和小家电及其配件。营业范围包括：货物、技术的进出口（法律、行政法规禁止的项目除外；法律、行政法规限制的项目须取得许可后方可经营）；制造、销售：泵、阀门、压缩机及类似机械，风机、包装设备等通用设备，电机，输配电及控制设备，电线、电缆、光缆及电工器材，家用电力器具；批发：机械设备、五金交电及电子产品；零售：家用电 器及电子产品。 本公司的母公司是珠海格力集团有限公司，最终控制人是珠海市国有资产监督管理委员会。 二、公司组织架构及经营 1、公司控股程度
通过观察珠海格力电器股份有限公司的前十大股东，明显可以看出珠海格力集团有限公司持股1,096,255,624股，占总股的，是十大股东里面持股数量最多、持股比例最大的公司，这就意味着珠海格力集团有限公司虽然没有绝对的话语权和领导权，但有一票否决。 2、公司法人代表或主要负责人评价 珠海格力电器股份有限公司现法人代表：董明珠 董明珠，女，汉族，1954年出生，研究生学历。至今，任珠海格力集团有限公司董事长、珠海格力电器股份有限公司董事长兼总裁。连任第十
浅谈百事多元化经营论文
浅谈百事多元化经营论文 浅谈百事多元化经营论文 本文作者：吴会袁佳原创投稿 内容摘要：本文结合百事企业的发展历程，重点分析了多元化战略在企业发展中的运用，多元化经营获得的利与弊，多元化和回归专业化的转变，在应对竞争对手上，多元化战略所取得的成效，并结合百事，对中国的饮料市场进行了相关阐述和分析。 关键字：百事多元化战略多元化经营 正文： 一．早期从单一化经营到多元化经营 百事公司历史悠久，其前身为“百事可乐公司”，早期的百事可乐公司一直以生产碳酸饮料为主。但此时的碳酸饮料市场上，可口可乐一直是阻碍其发展的重要障碍，“先入为主”的观念使得早于百事产生的可口可乐占据了人们的心，大多数人都习惯了喝可口可乐，顾客忠诚度很高，使得百事这一后起之秀根本无法与之抗衡，面对此种现状，百事意识到要想生存下去，必须发展其他业务，实行多元化经营，而此时的快餐行业则是不错的选择，因此，从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承这一策略，1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，此后百事不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。 二．回归核心业务 百事公司以降低成本和简化程序的便捷服务很快在快餐行业获得了可观的收入，可是好景不长，它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意，百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。而一直致力于饮料的可口可乐此时的饮料销量为其两倍，此时身为百事战略总规划的卢英德认识到此时应重新回归饮料和休闲食品，使其成为公司的主打业务，于是百事在1997年10月做出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell 和肯德基的餐厅业务从公司分离出去， 1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 在将非战略性业务剥离的同时，百事公司重点发展需求强劲的饮料业务和休闲食品，陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入，以巩固自己的地基，以便进一步发展。在软饮料行业上，于1998年—20xx年间，百事公司相继收购了Tropicana 果汁饮料公司、SoBe饮料公司、Quaker食品公司，并与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，还同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料。
企业多元化经营战略
企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)
摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……
现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析
现代企业管理结课论文 现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析 姓名： 班级： 学号： 指导老师： 2014年12月29日
现代企业差异化、多元化经营 的意义及其风险分析 【摘要】随着我国经济的发展，中小企业已经成为我国经济的重要组成部分和巨大推动力量。中小企业在发展过程中遭遇了一系列的问题，消费需求日趋多样化、差异化和个性化，采用差异化、多元化经营策略才能更好地满足各类顾客的各种需求，但是企业的这种策略也存在一定的风险，因此企业采用差异化、多元化策略要进行综合比较。 【关键词】差异化多元化风险分析 企业差异化经营 顾客是千差万别的，在个性化时代，这种差异更加显著。管理大师德鲁克在描述企业的定义时曾这样说，企业的宗旨只有一个定义，这就是创造顾客。从表面看，企业向不同的顾客提供的是同一种商品，但实际上，顾客所买的可能是根本不同的东西。同样是买汽车，有的购买的是纯粹的交通T具，有的则更附加了地位、声望这些车外之物；同样是买服装，中老年人注重更多的是冬暖夏凉这些功能，而年轻人则可能把款式和是否流行作为首选内容。顾客对商品看法的差异决定了他是否作为最终消费者。而从生产者来讲，产品是否为顾客所欢迎，最主要的是能否把自己的产品与竞争对手区别开来，让消费者一见钟情。所以，从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。有差异才能有市场，才能在强手如林的同行业竞争中立于不败之地。差异化营销正是迎合了这种需要。 差异化营销，就是企业凭借自身的技术优势和管理优势，生产出性能上、质量上优于市场上现有水平的产品，或是在销售方面，通过有特色的宣传活动、灵活的推销手段、周到的售后服务，在消费者心目中树立起不同一般的良好形象。 对于一般商品来说，差异总是存在的，只是大小强弱不同而已而差异化营销所追求的“差异”是产品的“不完全替代性”，即在产品功能、质量、服务、营销等方面，本企业为顾客所提供的是部分对手不可替代的。为了形成“鹤立鸡群”，差异化营销一般分为产品差异化、市场差异化和形象差异化三个方面： 1. 产品差异化。指某一产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。以冰箱企业为例，海尔集团满足我国居民住房紧张的需要，推出小巧玲珑的小王子冰箱；美菱集团满足一些顾客讲究食品卫生的要求，生产出美菱保鲜冰箱；而新飞则以省电节能作为自己为顾客提供服务的第一任务，从而吸引了不同的顾客群。 2. 市场差异化。指通过差异化的市场定位建立起竞争优势。定位是你找到在内外部顾客群体中，你的资源和你的能力可足以支撑加以满足的消费者价值，以及按照消费者的价值需要所可能提供的所对应的服务或者产品。在市场竞争中，企业的市场定位决定产品的价 格、分销渠道和促销方式。产品的定位一般是在产品进入市场之前就形成的，但产品也可以依据市场变化进行重新定位，以此和竞争对手区别开来，形成独特的市场形象，吸引消费者注意力？差异化定位要求企业进行充分的市场细分，以产品的目标市场为基础。差异化的市场定位可以使消费者将自己的产品和其他企业的产品区分开，在消费者心目中树立起个性形象。 3. 形象差异化。指企业实施品牌战略和cI战略而产生的差异：企业通过强
格力电器2017年报分析
一、格力电器简介 珠海格力电器有限公司（简称格力电器，股票代码000651），于1991年成立于广东省珠海市，拥有格力、TOSOT两大品牌，致力于家电产品的研发、生产、销售以及服务，覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。从成立至今不足30年的发展中，以其先进的科研技术、优越的产品品质和特有的经销方式占领了家电制造行业的半壁江山，其家用空调产销量自1995年至今连续22年位居中国空调行业第一，自2005年至今连续12年领跑全球，更是在2006年获得“世界名牌”称号，成为国内空调行业唯一的世界名牌产品。 最新数据表明，格力家用空调和商用空调国内占有量分别达到42.73%和16.2%，连续5年保持第一，跻身全球500强企业行列。 二、财务比率分析 （一）盈利能力 企业的盈利能力能够很好地展现出一个企业的盈利状况。在本研究中，我们使用了与企业盈利相关的四个指标，对格力电器三年以来企业经营盈利状况进行分析和评估。 表1格力电器盈利能力数据 销售毛利率 （） 销售净利率 （） 净资产收益 率（） 总资产报酬 率（） 1.资产报酬率。是指在一定的时间段之内，企业得到的总利润与总资产之间的比值。从表1 中可以发现，近三年来格力电器的资产报酬率是不断上升的，这说明企业具有较高的盈利能力，也意味着企业的经营以及发展状况是比较好的。 2.净资产收益率。是指在一定的时间内，净利润与股东权益平均额之间的比值，能 够很好地反映出股东的收益情况，是企业原始资金进行积累的衡量方式。2015-2017年 期间净利润收益是不断上升的，特别是2017年上升比率达到了19.28%。对上面的指标进行 分析之后我们可以发现，格力电器的盈利能力以及收益情况是不断上升的，说明企业具有 良好的发展前景。 3.销售净利率。其能够展现出企业在进行销售过程当中的收益情况，从表1当中可以 发现，格力电器的销售净利率是不断上升的，这说明其具有较高的净收入，但上升幅度较为 缓慢，主要因为格力电器82%的主营产品为空调，其他产品的发展较为缓慢。销售毛利率也
多元化经营设计(论文)
多元化经营发展战略设计 对于企业来说，生产(经营)什么并不是最重要的，重要的是要了解消费者(客户)需要什么，知道什么对消费者(客户)有价值，考虑怎样才能够方便消费者(客户)购买，进而主动地去满足消费者(客户)的需求”。 -----------------彼得·德鲁克 多种经营相对于专业化经营而言，是指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务、产品或服务的战略。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。 经营多元化首先要确定和把握多元化经营的战略目标。销售中心在目前经营尿素的基础上，选择多样化经营战略的原因，可以概括为以下几点： 1. 减少风险。专一经营的优点总是会导致过度专业化的危险，因为每件产品、每项技术、每个市场最后都会衰退。销售量也许仍然没变，事实上有时还会攀高，但是利润却衰退了。对销售中心而言，由于经营环境不确定性因素很多，行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营。单一尿素市场瞬息万变，市场风险随之增大，因此，可以通过多样化经营，以减少单一尿素经营所可能产生的风险。
利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果。 2. 充分利用和共享资源。多样化经营可以充分地利用销售中心的各类有形和无形的资源，如职工（人力资源）潜能的有效利用，销售技术的延伸，品牌效应及厂牌效应的借用，销售网络的共享，管理及营销经验、知识的积累，以及物质资源的有效利用(如副产品的生产)。 3. 市场的吸引。尽管今天的市场竞争剧烈，但经常会出现新的市场机会。 4. 快速扩张，提高回报。单一经营难以满足其快速、超快速扩张销售的需要，因而希望多开辟几个战场，多点齐动，使资本找到最佳的升值途径。 多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。 一、确定战略目标 多元化经营是企业在具体发展阶段和市场背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。销售中心在选择多元化经营战略时，首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资领域的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多
多元化经营的战略目标与风险
多元化经营的战略目标与风险 多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营的战略目标，战略目标的模糊导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。一、确定战略目标——成功的起点简历大全/html/jianli/ 企业在选择多元化经营战略时，首先应考虑给多元化经营确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择，而且指导着企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营战略目标，企业在竞争、多变的市场环境中很容易迷失方向，有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。思想汇报/sixianghuibao/ 百事可乐在多元化经营上的教训是一个很好的例子。20世纪70年代百事可乐认为，饮料市场相当成熟，很难再从对手可口可乐那里抢占市场，于是从1977年开始，百事可乐集团接连收购了必胜客、塔克一贝尔、肯德基3家快餐店，企图通过快餐店的营销网络，争取百事可乐的潜在消费者。然而百事可乐在快餐市场上遭到了来自麦当劳的激烈竞争，逐渐模糊了公司的多元化经营战略目标。越来越多
的公司资源和管理层精力被消耗在与麦当劳的竞争之中，百事可乐不得不同时在快餐和饮料两条战线上和两个世界级的强大对手对抗。快餐业务的迅速膨胀，使百事可乐原来的核心业务——可乐生产的比重下降到总业务量的35％，营业收入的1／3.战略目标失控的后果便是，公司饮品在1996年美国市场上的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次，同时在除中东以外的全球各市场上均遭惨败。这个例子启示我们，确定并有效的贯彻一个明确的战略目标是至关重要的，百事可乐遭受挫折正是由于其未能贯彻以饮料为中心、以快餐为辅助的多元化经营战略目标。思想汇报/sixianghuibao/ 总的说来，多元化经营的战略目标可分为：论文网 ＊加速企业成长； ＊充分利用现有资源和优势； ＊加强核心竞争力；思想汇报/sixianghuibao/ ＊调整产业结构。 稍加注意，这4大多元化经营战略目标并不是完全独立和相互排斥的，它们殊途同归，最终都将实现企业——股东价值最大化。4个目标的并存似乎意味着企业可以同时追求多个目标，比如，一个企业可以在加强核心竞争力的同时，强调充分利用现有优势或加速企业成长。表面上看这并无不妥之处，但是，这种目标定义上的模糊往往会
【行业分析】格力电器股票的投资分析报告
升达大学 格力电器股票的投资分析报告 姓名： 学号： 专业： 院系： 指导老师： 2011年6月28 日 目录 摘要 (3) 关键词 (3) 一．我国经济发展情况及证券市场现状分析 (4) （一）我国宏观经济分析 (4) （二）我国证券市场现状分析 (4) 二．空调行业分析 (5) (一) 空调行业现状 (5) （二）行业生命周期分析 (5) （三）行业技术分析 (5) （四）行业竞争情况 (5) 三．公司分析 (6) （一）公司基本分析 (6) 1.公司的行业地位和市场占有率分析 (6) 2.公司的竞争策略 (7) （二）公司的财务分析 (7) 四．格力电器的技术面分析 (9) （一）K线理论分析 (9) （二）切线理论 (10) （三）格力电器的投资风险的分析 (10) （四）格力电器技术点评 (11) 总结 (12) 参考文献 (12)
摘要 格力电器位于广东省珠海市，成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2010年，格力电器实现营业收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%；其中空调业务营收551亿元。且连续9年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。2005年至今，格力空调连续5年全球销量领先。珠海格力电器股份有限公司于1996年11月在深圳证券交易所成功上市，上市时总股份7500万股。股票代码：000651 ，截止2011年第一季度末，珠海格力电器股份有限公司总资产为61，052，395，元。所有者权益为14，248，945，元。 本文从经济发展，电器行业，格力电器基本面分析，技术分析等多个角度对格力电器股票进行投资分析。 关键词格力电器股票生命周期财务分析技术分析 一．我国经济发展情况及证券市场现状分析 （一）我国宏观经济分析 2011年5月12日，中国人民银行决定自2011年5月18日起上调存款类金融机构人民币存款准备金率个百分点。这是央行2011年以来第5次上调存款准备金率。另外，2011年央行分别于4 月6日及2 月8 日两次上调金融机构存贷款基准利率。与之相对的是，2011年3、4月国内CPI上涨%，5月份CPI同比上涨%。创32个月以来的新高。2011年1月和2月的CPI均以%的较高速度上涨。这说明我国的通货压力是比较严重的。不断上调的利率增加了证券投资的成本，上市公司营运成本提高，业绩下降，导致了价格下降，现在上证指数徘徊在2700点左右就是明证。另外从需求来看，1-4月份城镇固定资产投资完成额62716亿元，同比增长%，比前三个月累计增速加快个百分点。我们认为，固定资产投资增速放缓的可能性较大，不过仍会处于“绿灯区”偏暖位置。 4月份社会消费品零售总额为13649亿元，同比增长%，较3月份回落个百分点。社会消费品零售总额的小幅回落与CPI涨幅回落有关。我们认为，消费增长有可能减速，不过仍将在“绿灯区”运行。4月份，我国进出口总值为亿美元，同比增长%。其中，出口额亿美元，同比增长%，比上月下降个百分点；进口额为亿美元，同比增长%，比上月下降个百分点；当月贸易顺差为亿美元，我国对外贸易再次由逆差转为顺差，且顺差额逐步扩大。，我们认为，进出口运行将继续在“绿灯区”内运行。 （二）我国证券市场现状分析 作为资本市场的核心，证券市场在我国的建立和发展始于改革开放初期。截至2011年，上海证券交 易所已拥有884家上市公司，深圳证券交易已所拥有1223家上市公司，股票交易市场拥有的证券种类有： 股票、基金、债券、权证。我国资本市场在短短十几年，达到了许多国家几十年甚至上百年才实现的规模， 取得了不少成功经验；但也存在如下一些问题，严重制约了证券市场自身功能的发挥，阻碍了证券市场的 健康发展。 这些问题主要是： 1.证券市场规模过小。
多元化经营利弊辨析毕业论文
多元化经营利弊辨析 摘要：多元化经营是企业重要的发展战略，是企业实现做大做强的重要途径。多元化经营有利于企业提高资源的利用率，平衡市场需求的波动，扩大销售规模和盈利能力，分散和降低市场风险，并为顾客提供整合服务等，从而增强满足顾客需求的能里，创造满意和忠诚的顾客。多元化经营也有一些弊端，运用不当，会产生内外部风险，主要表现在：新产品的生产风险、财务风险、新业务的管理风险、市场风险（市场定位、渠道重建、品牌形象和竞争者的冲击等风险）。企业使用不当，必然陷入危境。任何企业，在选择多元化经营之前，都要对多元化的利弊加以认真辨析。 关键词：多元化；一体化；利弊
目录 一、引言 (1) 二、多元化经营的内涵 (1) （一）多元化经营的概念 (1) （二）多元化经营的形式 (1) 1、相关多元化战略 (1) 2、非相关多元化战略 (2) 三、多元化经营的利弊 (2) （一）多元化经营的利益分析 (2) 1、为企业开辟新的事业范围 (2) 2、平衡市场需求的波动 (3) 3、扩大销售规模和盈利能力 (3) 4、分散和降低市场风险 (3) 5、为顾客提供整合服务 (4) （二）多元化经营的弊端分析 (4) 1、多元化的内部风险 (4) 2、对元化的外部风险 (7) 3、容易造成企业资源过度散，形成低效率配置 (7) 四、结论与启示 (8) 参考文献： (9)
一、引言 企业多元化经营是企业满意回避的话题，关乎企业的可持续发展，许多企业对于多元化经营十分热衷，不懈追求。也有些企业对此非常谨慎，乃至退出多元化经营，重新回归专业化。有人说，多元化经营是“陷阱”，也有人评论说多元化经营是“馅饼”，这其实是反映了多元化经营本身存在着各种利和弊。从当今世界企业发展的现实来看，多元化经营战略使企业做大做强的必然之路，世界500强大多是多元化经营成功的案例。做大做强是每个企业的梦寐追求，于是选择多元化经营成为众多企业努力的方向。但是，多元化经营也有各种风险，大量的企业在多元化面前陷入了失败的深渊。如巨人集团因为盲目多元化而土崩瓦解。所以，重新和深刻的认识多元化经营的各种利弊，对于企业经营发展具有重要意义。 二、多元化经营的内涵 （一）多元化经营的概念 在国内外的理论研究中，学者们尚未形成对多元化涵义的统一认识和理解。结合国内外不同学者对于多元化概念的陈述，本文认为，企业多元化经营，就是企业尽量增大产品大类和品种，跨行业生产经营多种多样的产品或业务，扩大企业的生产经营范围和市场范围，充分发挥企业特长，充分利用企业的各种资源，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展。 （二）多元化经营的形式 多元化经营的实践非常丰富，表现形式多种多样，主要分为： 1、相关多元化战略 所谓相关多元化，是指企业在现有的产品和市场之外拓展，但仍然保留在一定的范围内，而相关的因素，主要是技术或市场。相关多元化战略又可以分为横向一体化战略、纵向一体化战略和同心多元化战略。 横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力，企业开发与现有的技 1
多元化经营
企业如何利用多元化更好的发展 1.1概述我国企业多元化 多元化经营 又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 第二章多元化经营的优势与弊端 2. 1. 多元化经营的优势 1. 多元化经营的优势。 （1）分散风险 随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势 多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效的利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度的开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势 企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业，与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 同时利用机会成本，做出更好的选择。 例如，一个人，开了一家酒吧，总投入是5万元，两年以后，收益达到了10万，我们应该说，他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元（不考虑变动成本和固定成本损耗的问题）。看上去，这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题，因为经济学中引入了机会成本的概念，我们可以设想这个人在5万元投资时有选择，可以选择用这5万元投入在学习上，可能2年后，他可以找到一份年薪10万的工作，那么，这个人实际上就是赔本。 经济学的算法是更科学的，因为它总是设法使利润最大化，可以使资源配置最优化。 由于人们面临着权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下，某种行动的成本并不像乍看上去那么明显
深入推进多元化经营战略
深入推进铁路多元化经营战略， 不断提高企业发展质量 多元化经营一直是企业在发展过程中关注的重点问题，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。随着铁路改革的深入，面对当前铁路存在的问题和困难，实施多元化战略是一种较好的选择。 一、多元化经营的概念 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业异质的主导产品低于企业产品销售总额的70%。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现 - 1 -
有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 二、当前铁路多元化经营的现状和存在的问题 （一）铁路多元化经营企业的大致分类 从多元企业与运输主业在业务关系来看，多元企业主要分为以下三种。 一是自主经营，独立参与市场竞争的企业。主要包括高新技术企业、大中型宾馆、饭店及贸易业等。这类企业大多隶属路局直管。按产业划分主要属于第二、第三产业，数量不多但产业覆盖面较广。该类企业基本脱离了对运输主业的依附，在市场竞争中具有一定的生存能力，可称之为“实体型”企业。 二是主要依附、依靠主业扶持的企业。主要包括各类运输延伸服务业、加工修理业、施工业、小型制造业和小型商贸业等。这类企业部分属路局直管，部分归属站段管理。按产业划分主要属于第三产业，第二产业较少，产业覆盖面较窄但数量多，是多元经营的主力军和收入的主要来源。该类企业基本是利用主业垄断经营地位或由主业提供保护性市场进行经营，市场竞争能力弱，生存能力差，一旦脱离主业的保护，多数企业将难以为继。 三是完全靠主业生存的企业。主要包括施工业、加工修理维修服务业、小型制造业等。这类企业主要分布在站段，比如站段 - 2 -
多元化战略的利弊
多元化战略的利与弊 多元化战略的利： 共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。 有些人认为：多元化战略利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+12的效果，是现代企业发展的必由之路；公司战略的目的同样是让企业获得竞争优势，或者实现高于平均水平的回报，但对多元化经营的企业来说，其竞争优势的来源在于，业务组合里的各个业务整合起来实现的价值，要大于它们各自单独经营时实现的价值总和。这也是我们经常说的一加一大于二的协同效应。多元化经营的协同效应主要来自于对共享成本的分摊(范畴经济)和交互销售。范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少。这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的。 例如，当年丰田汽车公司准备进入高端车市场，却对顾客接受这个低端厂家生产的高档车没有足够的信心。于是它决定由Camry的生产线试产Lexus。Lexus前几款车就这样生产出来了。这样，生产线的固定成本就由两个产品分摊，从而降低了成本，实现了范畴经济。 交互销售指企业可以向同一个顾客销售多种不同的产品或服务。范畴经济帮助企业节省成本；交互销售帮助企业增加销售额。如果企业能够为现有客户提供另外的产品或服务，它不仅节省了很多成本(营销、渠道、谈判能力的加强，知识和资源的分享等)，更为企业找到了新的收入来源。 成功案例： 海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。 多元化战略的弊： 多元化战略可能给企业带来的风险： (1)系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。 (2)资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导
多元化实施之现状
多元化实施之现状 我们行业实施多元化发展已历经10年了。各级领导和献身于多元化经营的广大职工遍尝创业之艰难，付出了很大的代价，本文试对多元化经营战略实施10年来的现状作以肤浅的表述与剖析，以使大家作出更中肯的评价。 丰厚的家产可喜的收获 10年来，行业多元化经营经历了由少而多、从小到大、逐步自强的历程，积攒了相当可观而丰厚的产业家底，取得了令人瞩目的可喜收获。据去年统计，行业多元化经营累计投资404亿；开业企业1449个；从业烟草职工2万余人；实现税利131亿；形成固定资产原值191亿；净值149亿；总资产高达698亿。其主要收获： 一是建成了160家为烟草主业配服务的相关多元化经营企业；安置烟厂分流职工10861人；累计实现税利43．3亿，利润27．8亿；去年实现税利9．7亿，利润6．3亿；分别占去年全系统开业企业实现税利与利润的32．38％与34．74％。初步实现了配套辅料国产化，基本满足了卷烟生产的需求，并为国家节省了大量外汇。 二是投资重大项目386个，其中千万元以上企业291个；累计投资238．7亿，形成总资产448亿；吸纳主业分流人员6192人；去年实现税利11亿，利润7．3亿。
三是形成了相当规模的宾馆饭店产业。开业宾馆达263家，拥有床位3．477万张，三星级以上宾馆53家，其中四星级22家、五星级4家，累计投资106亿，总资产达95．6亿。安置烟草职工3565人。去年实现营业收入18．9亿。 四是商业贸易投资回报成效显著。累计投资28．8亿的468家商贸企业，吸纳主业分流人员3279人；去年实现营业收入138．2亿；利润10．8亿；总资产高达81．7亿，年投资回报率为37％以上。 五是累计利用吸纳外资52．9亿；建成合资企业117家；吸纳主业分流人员XX人；去年实现税利6．46亿，利润3．01亿。 六是涌现了一批当地与国内具有实力和影响的、经济效益好的多元化经营的骨干企业和品牌公司，提高了主业品牌的知名度。 七是参与了市场投资运作，组建了金融保险企业75家，累计投资71．4亿；总资产达224亿；去年实现营业收入17亿，利润2．66亿。 八是培养锻炼了一批具有现代企业与市场竞争意识、敢于开拓创新、艰苦创业的多元化经营管理人才。 10年来的探索与实践证明，“积极发展多元化经营，是烟草行业深化改革的主要举措，也是烟草经济的重要发展方向”。是现代大企业集团和国外烟草同行普遍采用的发展战
多元化经营战略论文小企业经营战略论文
多元化经营战略论文小企业经营战略论文 企业多元化经营战略分析 摘要多元化经营战略就是企业同时生产和提供两种以上基本 经济用途不同的产品或服务而进入不同市场的一种经营战略。由于买方市场的形成，产供销一条龙的浅层次多元化经营已不能适应企业竞争的新需要，只有在培育核心竞争力的基础上，克服种种现实中存在的问题及不利因素，将这两种经营战略有机的结合起来，恰当的进行多元化经营，才能不断的保持并提高自身的竞争优势，在激烈的市场争夺战中立于不败之地。 关键词多元化战略；核心竞争力；协同效应 多元化经营战略是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。多元化经营企业向新业务或新行业进行扩张，并不断发展，扩大市场份额，从而取得更大利益的一种有效途径。多元化经营是企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产 品或服务而进入不同市场的一种经营战略，也称多样化或多角化经营。 按照企业涉及的各项业务的相关度，多元化经营战略可分为相关多元化经营和非相关多元化经营。 一、相关多元化经营 相关多元化经营是指为了在公司现有的部门或业务中建立新竞 争优势而进入某一或某些业务或产业。
一些最常见的相关多元化成长的方向：(1)开发紧密相关的技术； (2)把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务；(3)将一个品牌的商标和信誉转移到新的产品或服务；(4)进入可以共享销售系统和广告影响的业务；(5)进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务。 二、非相关多元化经营 非相关多元化经营：当公司进入或收购与其当前业务或产业不相关的新产业时，它进行的就是非相关多元化经营。公司进行非相关多元化经营的主要原因之一，是通过将公司的管理技能注入绩效不良的新公司，改善其绩效，从而为公司创造价值。 多元化是一般企业在有了一定的发展后都喜欢采用的战略，他们往往认为这样可以降低风险，在短期内扩大企业规模或者有着某种特殊的目的。但是他们忘记了他们涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金。而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足，仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果就是带来财务危机乃至全盘的失败。过分的追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，存在很多方面的经营风险。 1、财务风险 我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非银行的金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外
多元化经营
多元化经营战略:一个文献综述 内容摘要：从上世纪90年代开始,推行多元化战略、组建企业集团就是贯穿于我国企业(特别是国有企业)改革进程中的普遍做法。很多企业在实际操作中大力开展多元化经营,并视其为提高竞争力的一剂良方。但是,多元化经营能否成为中国企业成长的重要方式呢?这是一个需要慎重回答的问题。在我国,由于盲目实行多元化扩张而受到市场惩戒,最终导致企业倒闭的案例也有很多。从较早的巨人集团到后来的德隆集团,都给我们提供了足够的警示。因此,只有认清多元化的作用,才能为我国企业的健康发展提供具有现实意义的经验借鉴和指导。鉴于此,本文试图对多元化经营战略进行较为完整的文献综述。 关键词：多元化理论前提条件问题 一．多元化问题提出和发展 （一）多元化的提出 多元化问题最早可以追溯到科斯(1937)关于企业边界的讨论。按照科斯的观点,企业将扩张到“在企业内部组织一笔额外交易的成本等于通过公开市场上完成同一笔交易的成本或在另一企业中组织同样交易的成本”为止。在科斯提出企业边界的观点之后,在过去的近70年里,特别是从20世纪60年代以来,一些重要的制度变迁,如金融管制的放松、金融一体化、经济全球化等,导致了交易费用的变化。企业对其边界(尤其是通过资本市场)的调整,如兼并收购、重组和控制权接管等,也无时无刻不在进行。这些活动大部分是战略性的——在统一的框架下,企业通过并购等活动进入新行业或者新兴市场,并在多个行业开展业务(Martin 和Sayrak,2003)。正因为如此,多元化问题受到了理论界和实务界的广泛关注,成为金融经济学和管理学等学科的研究焦点之一。 最早研究多角化主题的是美国学者安索夫(H. I. Ansoff) 。他于1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多角化战略》一文中强调多角化是“用新的产品去开发新的市场”。由他首次提出的多角化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而言。但是这种以产品种类多少来定义企业的多角化是不准确的，因为高度相关的多种产品经营与高度不相关的、跨产业的多种产品经营，即使企业最终产品种类的数量相同，但表现出的多角化的程度是不一样的，显然后者的多角化程度更高，对企业经营的影响更大。 彭罗斯(E. T. Penrose， 1959) 在其出版的《企业成长理论》中定义多角化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。他认为多角化包括最终产品的增加、垂直一体化的增加以及企业运作的基本领域数量的增加。他的定义弥补了安索夫多角化定义中的不足，更接近企业多角化经营的实质。但其不足之处在于，
多元化经营风险
多元化经营与风险的控制 姚秋萍 摘要：多元化经营战略是企业寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，是企业发展的重要途径。多元化经营有利有弊，既可分散企业的经营风险，也可为企业带来风险。本文论述多元化经营风险产生的原因以及如何控制及规避多元化产生的风险。 关键词：多元化经营风险对策 引言： 近年来，特别是我国加入世界贸易组织以来，我国企业面临的经营环境发生了很大变化，企业不但要面临本土企业的挑战，还要面临外国资本的直接竞争。同时我国法律日趋完善，受市场容量以及反垄断法的限制，出于分散企业风险和充分利用企业内部资源的考虑，许多企业走向了多元化进程，希望企业的多元化经营能够给企业带来更多的利润，使企业能够可持续发展。企业多元化的过程中遇到困难相继破产倒闭，企业多元化经营中的风险控制问题逐渐受到人们的重视。 一、多元化经营风险概述 （一）概念 多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。企业多元化经营战略是H·A nsoff于50 年代提出的。它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+ 1> 2 的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，就会失败。 （二）多元化经营风险类型 1、来自原有经营产业的风险 企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。这种削弱不仅是资金方面的，管理层注意力的分散也是一个方面，它所带来的后果往往是严重的。然而，原有产业却是多元化经营的基础，新产业在初期需要原产业的支持，若原产业受到迅速的削弱，公司的多元化经营将面临危机。 2、市场整体风险 支持多元化经营的一个流行的说法是，多元化经营通过“把鸡蛋放在不同的篮子里”去化解经营风险——正所谓“东方不亮西方亮”。然而，市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。也就是说，“鸡蛋”仍放在一个篮子里，只不过是篮子稍微大了一些罢了。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。一家产品出口公司可通过多元化经营扩大业务规模，然而在面临金融危机冲击的条件下，这家公司却难以在各个经营业务中与最强硬的对手展开竞争，最终落得被各个击破的下场。 3、行业进入风险