万科集团.项目可行性论证经济测算指标体系

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万科限额设计8大指标

万科限额设计8大指标

万科限额设计8大指标2014-04-21明源地产研究院对企业的关键技术经济指标进行限额控制,能给企业带来高额回报。

那么,在满足客户需要、尊重设计的前提下,如何如何提炼一些“关键技术经济指标”,通过对这些指标的限额控制,跨越专业管理边界,实现项目成本无接缝管理?且看标杆房企万科是如何提炼、下达、考核限额设计的。

一、设计限额指标主要包括成本限额和主要指标的限量控制,主要为以下8方面:1.设计费本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。

其中包括的内容为含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计(含公共部位、会所、样板房装修)、专项设计(含基坑支护、人工湿地、特殊水景、人防工程、燃气工程、幕墙、铝合金、钢结构、标识系统、智能化、室内灯光设计、灯光及泛光照明、变配电及专线、结构检测等)、审图及专业设计顾问等费用。

精装交楼及临时搭建的售楼处设计费不在本设计费限额范围内。

住宅设计费限额适用于住宅项目(含局部街铺、底层商业、独立会等),写字楼设计费适用于一般公建项目(含局部街铺、社区商业、底层商业等)。

备注:(1)参照 2002 版《勘察设计收费标准》、我司设计费统计及对标单位设计费统计。

(2)策划设计中心作为设计管理主责部门,负责设计费管理的总协调,设计费使用出现分歧的由策划设计中心或其授权部门解决,设计费超限额或目标的需由该项目设计主责部门按照相关流程报批。

设计费有多个主责部门的,由策划设计中心牵头,相关部门联合会签。

(3)为了确保项目的设计费计费基数的唯一性及严肃性,设计费取费基数为容积率面积+地面核增面积+地下室面积。

其中核增面积及地下室面积之和不超过容积率面积的。

2.营销费用限额本指标为项目为了销售而发生的各类费用,包括营销管理费、营销推广费、卖场营造费、中介销售代理费、物业管理及客户服务等相关费用。

营销费用计算以销售收入为基数。

备注:(1)深圳项目由营销中心负责营销费总协调,进入的新区域(城市)由营销中心配合,项目公司负责总协调,已经进入的区域由城市公司负责其范围内的营销费用总协调。

万科新项目管理规范

万科新项目管理规范
高层住宅
公建面积
经营性公建
非经营性公建
公建项目
主要内容
分类
项目名称
建筑面积
占地面积
经营性
公建项目
1
2
3
4
N
非经营性
公建项目
1
2
3
4
N
综合指标
容积率
综合容积率
住宅容积率
其它指标
建筑覆盖率
绿化率
控高


表三、合作条件
合作方式
(主要包括获得项目或土地的方式、土地前期开发工作、规划调整、市政公建配套的要求等主要内容)
(6)会议召开时,项目所在公司可摘要介绍《项目可行性报告》内容,主要工作是回答评委疑问和意见。
(7)评委应认真分析讨论项目的可行性,并于会议结束前填写《万科集团新项目投资听证会评审意见表》,详细写明项目评估意见、开发建议和评估结论。
(8)企划部应于听证会结束后3个工作日内完成听证会会议纪要,并报送“决策委员会”委员、集团领导、项目所在一线公司和集团职能部门第一负责人。会议纪要应包含各评审委员意见和建议,听证会表决结果。
合作依据
政府批文、权证
名称
审批机关
备注
计划立项批准文件
规划用地批准文件
征地批文及其附图
四、附则
1、本制度是集团公司房地产新项目发展的根本管理制度,对于通过投标、竞拍、合作参股等方式取得土地的,可另行制定具体管理办法。
2、项目发展过程中,出现本制度不适应情形,可视具体情况由集团相关职能部门商议执行。
3、本制度可根据集团公司发展和行业环境变化需要适时修改。
4、本制度自发布之日起执行。
万科企业股份有限公司
第五条签署合作意向

万科集团供应商评估体系

万科集团供应商评估体系

2014 10% 70% 20%
2015 10% 80% 10%
集团工程管理部 二〇一三年十月二十二日
A

认定的D类
获得下年度发展为战略供应商资 情况,同
格或下一协议期协议续签资格 时评估得
增加下年度合作业务规划
分进入AB
类区间,
B
具备列席参加集团供应商春茗会 资格 具备下年度发展为战略供应商资 格
则一线公 司向上级 采购负责 部门发送 《关于***
降级评估
C
不具备成为新战略供应商资格 总包不可直接委托合作新标段
评估类 评估周 牵头端


口ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
参与端口
评估对象
过程评 1次/季


采购
项目为主,参考 成本、设计意见
年度评 1次/年


采购
采购组织项目、 成本、设计、客 服、维修、物业
等共同决策
总包、装修总 包、监理、景 观、门窗、基 础工程、材料 设备(集团、 区域集采)七 类供应商为必 选。其他一线 自行决定。 参与评估供应 商以PDC有季 度进度款付款 记录为标准。
0 30%
0
30% 0 0
100% 100% 100%
集团负责 评定分级
区域负责 评定分级
一线负责 评定分级
3、 各类供应商过程评估及年度评估表如下:
4、 供应商年度分级与年度评估对应关系及奖惩政策
供应商年 度分级
奖惩政策(范围内可选)
备注
具备作为主宾参加集团供应商春 1,如供应
茗会资格
商当年出
入围集团年度优秀供应商候选名 现经核实
d) 其它类:由一线公司项目部根据PDC平台评估模板完 成打分。

建立可行性研究报告的评价指标体系

建立可行性研究报告的评价指标体系

建立可行性研究报告的评价指标体系绪论可行性研究报告是在进行项目决策前对项目可行性进行全面研究和评估的报告。

为了确保评价的准确性和全面性,建立一个科学合理的评价指标体系至关重要。

本文将探讨如何建立可行性研究报告的评价指标体系。

一、目标明确性1.项目背景及目标确保项目背景描述准确清晰,包括项目的发起背景、目标和所涉及的相关方。

同时,明确项目的具体目标和项目实施的核心问题,有利于后续评估工作的开展。

2.研究问题明确报告要解决的中心问题,并确定问题的研究范围和深度。

这有助于评价相应的研究方法和数据收集的适用性。

二、可行性分析1.技术可行性对项目所涉及的关键技术进行评估,包括技术的成熟度、实施难度以及技术创新性等方面。

同时,需要考虑技术的风险和项目实施中可能遇到的技术问题。

2.市场可行性评估市场需求、竞争态势以及项目在市场中的地位和前景。

同时,考虑项目的市场风险和潜在机会,通过市场分析预测项目的市场前景。

3.经济可行性对项目的经济效益进行评估,包括投资规模和回报周期等方面。

同时,需要分析项目的成本结构和投资效益,并通过财务指标评估项目的经济可行性。

4.社会可行性考虑项目对社会环境、资源利用和社会效益的影响。

评估项目的社会风险和合规性,分析项目与社会发展目标的一致性。

三、风险评估1.项目风险识别对项目可能面临的各类风险进行识别和分类,包括技术风险、市场风险、经济风险、法律风险等。

识别出项目风险有利于后续的风险管理和风险应对。

2.风险概率评估评估各类风险发生的概率和可能的影响程度,以便合理制定应对策略和措施。

利用概率论和统计学方法进行定量评估,从而提高评估的科学性和准确性。

3.风险应对措施根据评估结果,制定相应的风险应对措施和预案。

明确风险责任分工和应对措施的具体实施方案。

四、评估结果及建议1.评估结果分析将风险评估结果和可行性分析的结论进行综合分析,形成针对项目可行性的整体评估结果。

对评估结果进行客观、准确的解读和说明。

万科集团项目整体开发经营计划管理办法

万科集团项目整体开发经营计划管理办法

万科集团项目整体开发经营计划管理办法(MHKG-JH-ZD-002)项目开发整体计划制定流程项目公司综合管理部B总部其他部门E项目公司分管副总/总经理C总裁F总部经营管理部D 项目公司其他部门AYYNN如项目公司新成立,部分关键人员尚未到位,可要求总部相关部门协助编制分项计划NY审批审核季度经营计划制定与执行流程审核创策部编制规划设计计划经营管理部组织评审会,总部战略发展部等部门负责人和高层参加,提出修订意见年度经营计划制定流程审核、编制修订后的项目开发整体计划下发项目开发整体计划审核/汇总编制项目开发整体计划项目可研及土地获取流程提出项目前期开发及关键节点控制计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划审核Y审核N修订本部门负责的专业分项计划项目开发整体计划调整流程总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批项目可研报告经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程提出项目分期开发计划项目开发整体计划调整流程项目公司主管副总/总经理C项目公司综合管理部B总裁F总部其他部门E总部经营管理部D项目公司其他部门AYN审批审核、下发调整后的项目开发计划掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项根据出现的重大调整事项,提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请审核N审核Y根据重大调整事项,提出计划调整申请NY组织项目公司重新调整或结束项目开发整体计划制定流程组织收集重大调整事项季度经营计划制定与执行流程年度经营计划制定流程组织调整项目计划Y一般按半年度进行调整和更新一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可1.目的明确项目运作的总体计划,理顺部门之间工作的衔接和配合,加强项目运作过程的信息反馈和监控,提高解决问题的效率,有效地控制公司项目运营成本和时间进度,督促各部门按时完成月度目标任务,特制定本办法。

万科项目后评估报告

万科项目后评估报告

万科项目后评估报告1. 引言本文旨在对万科项目的实施和效果进行评估。

首先,我们将回顾项目的目标和计划。

然后,我们将评估项目的实施情况,包括项目进展、资源利用和沟通效果。

最后,我们将对项目的结果进行评估,分析项目对公司业务和利益相关者的影响。

2. 项目目标和计划回顾万科项目的目标是开发一座创新型商业综合体,提供优质的办公空间、商业设施和居住环境。

项目计划包括土地购置、规划设计、施工建设和销售运营等阶段,预计项目周期为三年。

3. 项目实施评估3.1 项目进展根据项目计划,土地购置和规划设计阶段已完成。

施工建设阶段正在进行中,预计将按时完成。

销售运营阶段将在项目建设完成后启动。

3.2 资源利用项目团队充分利用了公司内部资源和外部合作伙伴的专业知识。

项目经理和团队成员有效地协调和管理了项目进展,确保资源的合理配置和利用。

3.3 沟通效果项目团队与相关利益相关者进行了及时的沟通和反馈。

定期召开会议、发布项目进展报告和与利益相关者的交流活动,有效地促进了信息共享和问题解决。

4. 项目结果评估4.1 业务影响万科项目的实施为公司带来了积极的业务影响。

首先,商业综合体的建设将提升公司在当地市场的知名度和竞争力。

其次,优质的办公空间和商业设施将吸引更多租户和客户,为公司带来更稳定的收入来源。

4.2 利益相关者影响万科项目对利益相关者也产生了积极影响。

对于投资者来说,项目的成功实施将增加公司的价值和回报。

对于员工来说,创新型商业综合体将提供更舒适和便利的工作环境,提升员工的工作满意度和效率。

对于当地社区来说,项目将创造就业机会,促进经济增长和社会发展。

5. 结论综上所述,万科项目的实施达到了预期的目标和计划。

项目进展顺利,资源得到有效利用,沟通效果良好。

项目的结果对公司业务和利益相关者产生了积极影响。

然而,我们仍然建议项目团队继续关注项目的销售运营阶段,确保项目的长期成功和可持续发展。

该评估报告仅为初步分析,未来仍需对项目的细节和实施效果进行进一步的跟踪和评估。

万科房地产集团公司全套管理制度流程

万科房地产集团公司全套管理制度流程

万科房地产开发有限公司管理制度目录一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管经营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书2.项目前期部(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4. 商务部(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书5. 工程管理部(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书6. 销售部销售部经理职位说明书7. 办公室(1)办公室主任职位说明书(2)人力资源主管职位说明书(3)行政主管职位说明书(4)档案主管职位说明书三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理1、项目投资与开发管理制度设计(1)企业项目投资管理制度(2)企业经营计划管理制度2、项目投资与开发管理操作工具(1)项目阶段投资回收分析表(2)企业年度总体经营计划书(3)投资项目竞争分析调研表(4)项目开发成本费用估算3、项目投资与开发管理管理工作流程(1)企业经营决策管理流程(2)年度经营计划编制流程4. 项目投资与开发管理方案设计(1)年度经营计划方案(2)项目投资分析方案(3)项目拆迁安置方案四.万科房地产开发有限公司设计管理1.设计管理制度设计(1)工程设计管理制度(2)设计图纸自审制度2. 设计管理操作工具(1)工程项目设计任务单(2)设计任务修改审批表(3)设计任务修改审批表(4)设计跟踪检查记录单(5)设计输出文件审查表3. 设计管理工作流程(1)图纸设计管理工作流程(2)设计变更管理工作流程4.设计管理方案设计(1)工程设计合同书编制方案(2)工程计任务书编制方案五、万科房地产开发有限公司造价管理1. 造价管理制度设计(1)工程预结算管理细则(2)工程计量计价管理办法2. 造价管理操作工具(1)工程预算作业进度表(2)单项工程计量一览表(3)分项工程计价内控表(4)单项工程概、预算表3. 造价管理工作流程(1)工程预算编制流程(2)工程竣工结算流程4. 造价管理方案设计(1)工程水电预结算办法(2)竣工结算社会审价方案(3)项目付款审核审批办法六、万科房地产开发有限公司工程施工管理1.工程施工管理制度设计(1)项目经理部管理制度(2)项目招投标管理制度(3)工程承包商管理制度(4)工程监理管理制度(5)技术交底管理制度(6)临时水电使用规定(7)工程签证管理制度2. 工程施工管理操作工具(1)项目工程施工进度表(2)建设工程招标申请书(3)建设招标报价清单表(4)施工招标合同评审表(5)施工招标合同会签表(6)施工组织设计报审表(7)工程施工方案审批表(8)工程施工进度计划表(9)进度调整计划审批表(10)建设工程开工申请单(11)技术交底三签记录表(12)施工工程量签证单(13)周工程量统计表(14)工程管理日记表3. 工程施工管理工作流程(1)工程施工过程管理流程(2)工程进度控制管理流程4. 工程施工管理方案设计(1)施工组织总设计方案(2)安全生产协议书模板(3)给排水技术指导方案(4)施工技术管理方案(5)土方回填施工方案(6)工程成品保护方案七、万科房地产开发有限公司绩效管理1 房地产企业绩效管理制度设计(1)绩效考核管理制度(2)员工奖惩管理制度2 房地产企业绩效考核表(1)总工程师绩效考核表(2)前期部经理考核表-1(关于投资)(3)前期部经理考核表-2(关于经营)(4)项目经理绩效考核量表(5)水暖工程师绩效考核表(6)工程项目预算员考核表3 房地产企业绩效管理流程(1)目标设定工作流程(2)绩效管理工作流程4 房地产企业绩效管理方案设计(1)项目经理绩效考核办法(2)工程技术人员考核办法八、万科房地产开发有限公司财务管理1 财务管理制度设计(1)企业存货管理制度(2)货币资金管理办法(3)内部财务管理制度2 财务管理操作工具(1)营业利润测算表(2)年度财务费用台账(3)票据及存款日报表(4)财务审计报告表(5)审计查账记录表(6)现金流量分析表(7)融资项目登记表(8)项目融资申报表3 财务管理工作流程(1)资金管理工作流程(2)财务审计管理流程4 财务管理方案设计(1)财务会计报告管理方案(2)财务成本核算控制方案九、万科房地产开发有限公司行政人事管理1.行政人事管理制度设计(1)办公用品管理制度(2)会议管理制度(3)文书管理制度(4)印章管理制度(5)出差管理制度(6)档案管理制度(7)车辆管理制度2. 行政人事管理操作工具(1)办公费用明细表(2)办公用品请购单(3)办公用品领用表(4)办公设备登记表(5)固定资产登记表(6)图书借阅登记表(7)印章使用申请单(8)车辆使用申请表(9)安全状况检查表(10)会议申请表3 行政人事管理工作流程(1)行政经费控制流程(2)企业会议管理流程4 行政人事管理方案设计(1)办公费用控制办法(2)车辆使用管理办法一、万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发有限公司组织结构图2 项目前期部组织结构与责权3.设计管理部组织结构与责权4 商务部组织结构与责权5 工程管理部组织结构与责权6 销售部组织结构与责权7 办公室组织结构与责权二、万科房地产开发有限公司职位说明书1. 高层管理类(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管经营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书(1)总经理职位说明书(2)副总经理(分管运营)职位说明书(3)副总经理(分管营销)职位说明书(4)总工程师职位说明书2.项目前期部(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书(1)项目前期部经理职位说明书(2)投资发展主管职位说明书(3)项目开发主管职位说明书(4)项目规划主管职位说明书3.设计管理部(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书(1)设计管理部经理职位说明书(2)结构设计师职位说明书职位说明书(3)图纸审核员职位说明书(4)资料管理员职位说明书4. 商务部(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书(1)商务部经理职位说明书(2)造价工程师职位说明书(3)合同主管职位说明书5. 工程管理部(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书(1)工程管理部经理职位说明书(2)土建工程师职位说明书(3)水电工程师职位说明书(4)市政工程师职位说明书。

万科限额设计的8大指标(学习)

万科限额设计的8大指标(学习)

(2)有保温隔热要求,但不适宜使用断桥隔热铝型材的, 可以选用塑钢型材代替,但是中档住宅及以下档次产品, 不得选用彩色覆膜工艺等高档型材。 (3)北方地区及其他区域的普通住宅建议使用塑钢窗。
5.外立面用材 影响成本的主要要素包括外立面材料选择、施工工
艺、外墙地面面积比等。外墙的成本需从外墙的材料选择 和外墙地面面积比两个方面控制,以地上建筑面积单方成 本作为限额控制上限。
3.钢筋、混凝土限量设计标准 由于钢筋及混凝土指标是相互关联的,因此将两个
指标作为一个整体考虑,以下各项指标均以“建筑面积” 为基数,即采用 GB/T50353—2005《建筑工程建筑面积 计算规范》计算的建筑面积。
(1)地下室指标:根据其特征,在指标下达时分为 三项指标:扩大地下室、人防地下室及塔楼地下室,裙楼 地下室可以参考扩大地下室,因为其上部建筑对其影响较 小。
二、设计限额指标的下达
1.限额指引的适用阶段
在符合上述限额范围内的,自项目立项开始即适用本 限额设计指标控制成本。在拿地阶段,项目初步定位确定时, 成本预设及估算即采用本限额指标测算成本,用于拿地测算 及第一阶段成本目标控制。在拿地后根据第一阶段成本目标 测算的成本,用以指导后续各阶段的设计。
2.限额指标的下达
a.工程单价调整系数:一线城市系数为 1,二线城市系数为 0.9,其他城市系数为 0.8,山地景观视情况可按展开面积作 适当调整。 b.刚性住房、两限房及廉住房项目的景观费用不适合本限额 指标范围内。 c.景观费用、空中花园景观费用、别墅类产品中的庭院内景 观费用适合本限额范围内。 d.类控制指标不含庭院面积。毛坯交楼的庭院面积内按 100 元/平米控制,设计建成交付的计入到精装工程费。 e.景观的界定为消防通道、园路、广场、景墙、有硬铺的水 景面积、泳池铺装面积等。
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八、关于本指标体系
1、正确估计销售价格、成本是一切测算正确的前提; 2、正确的现金流量表是保证指标质量的关键;制订切实可行的 项目开发、销售计划是编制现金流量表的基础; 3、对开发周期小于3年(含3年)的项目必须按季度编制现金流 量表,开发周期超过3年的项目可以按年编制; 4、凡是涉及现金流量贴现的指标,其贴现率均取10%; 5、关于指标值,我们将收集整理不同新项目的指标,逐步建立 当前市场条件下的经验数据,然后确定同类项目的指标; 6、集团将内部收益率引入房地产项目的投资决策尚属首次。该 指标体系还须不断完善,希望有任何问题及时与总部沟通。
-14,000 14,000 -
万科城市花园项目测算:
年度 投资计划: 地价支出 其他支出 销售面积 销售回款 现金净流量 现金流出现值 现金流入现值 净现值 现值指数 第1年 10,000 4,000 第2年 5,000 17,000 10 21,000 -1,000 20,000 19,091 -909 第3年 5,000 25,000 15 43,650 13,650 24,792 36,072 11,280 第4年 合计
合计 28,000 59,500 35 112,500 25,000 46.73%
-14,000
6-2、销售净利率
销售净利率=项目净利润/销售收入×100% (项目净利润=项目利润-期间费用-所得税) 为什么用销售净利率取代投资回报率作为核心指 标?
以销售收入为基数,指标蕴涵内容更丰富点,除了能反 映获利能力,还可以反映售价风险的承受能力,比如,销售 净利率为9%,大约可以知道,如果售价下降9%左右,将基本 无利可图;而售价相当于市场风险,其难以控制程度远大于 成本; 销售净利率更易于普遍的理解,直观明了,望文即可知 道是“净利润”除以“销售收入”;投资回报率则须特别明确,如 总投资是“总成本”还是“总成本+期间费用”,包含不包含“所得 税”? “回报”是税前利润还是税后利润?
四、现金流量与净流量、净现值
现金流量:指项目投资、出售引起的现金流入、 现金流出的数量。 现金净流量:指一定时期现金流入量与现金流出 量的差额。流入量大于流出量时净流量为正值, 反之为负值。 净现值:指未来资金流入的现值与资金流出的现 值的差额。
万科城市花园项目概况:
总建35万平米,单位地价800元/平米,建造成本等1700 元; 4年开发销售完毕,平均价格3214元/平米。
(项目利润=销售收入-开发成本-营业税及附加) 销售毛利率的意义: 在于体现了项目的获利空间。即还有多少销售收入可以 用来抵偿期间费用和所得税,最后获得利润。 销售毛利率和销售净利率的关系: 销售毛利率 - 销售净利率=销售税、费率
6-5、获利指数(现值指数)
获利指数 = 现金流入现值/现金流出现值
现率。
万科城市花园项目:
年度 投资计划: 地价支出 其他支出 销售面积 销售回款 现金净流量 内部收益率IRR
第1年 10,000 4,000
第2年 5,000 17,000 10 21,000 -1,000
第3年 5,000 25,000 15 43,650 13,650
第4年 8,000 13,500 10 47,850 26,350
七、核心指标的基本要求(参考)
内部收益率≥25% 指标评价考虑: (1)核心指标确定指标值标准;参考指标中的总体 指标未定标准仅做参考;参考指标中的单项指标结合 具体项目分析评估。 (2)经过对部分项目(成都1期、大连等)的测试, 其内部收益率均超过30%。因此对一般多层项目内部 收益率暂定为25%。 (3)经测算,集团平均税前销售利润率为12%,销售 净利率约在8.04~10.2%之间,因此销售净利率暂定为 9%。 销售净利率≥9%
项目可行性论证--经济测算指标体系
(试行)
问题: 1、项目利润是怎样计算出来的?
2、房地产经营需要哪些要素投入? 3、什么样的房地产项目才是好项目?
项目净利润
=销售收入-开发成本-营业税及附加-期间费用-所得税 (期间费用包括:营业费用、销售费用、管理费用)
土地、资金、人力资源、技术、品牌 投入少、回报高、见效快
万科城市花园项目:
年度 地价支出计划 地价支付现值 地价支付贴现比
第1年 5,000 5,000
第2年 7,000 6,364
第3年 8,000 6,611
第4年 8,000 6,010
合计 28,000 23,985 0.857
6-8、启动资金获利倍数
启动资金获利倍数 = 项目净利润/启动资金 启动资金=3个最高的资金峰值之和/3
•启动资金的界定:一个项目启动资金较难直接
计算,它应是开发前期一定阶段的资金需求。 因此我们近似定义为3个最高峰值的平均数。
•启动资金获利倍数的意义:在于集团或分公司
投入一个新项目必须的启动资金,将来能获得 多少倍的净利润。它是一个静态的参考指标。
万科城市花园项目
销售面积 10 15 10 35 销售回款 21,000 43,650 47,850 112,500 现金净流量 -14,000 -1,000 13,650 26,350 25,000 启动资金获利倍数 -14,000 1.79
THANKS
A LOT .
6-3、总投资回报率
总投资回报率=项目净利润/项目总投资×100% (项目总投资=总开发成本+期间费用)
总投资回报率静态的反映了项目总体投资回报水平,但 并不是该项目实际的收益率,只能作为辅助指标参考。 项目开发周期越长,该指标意义可应用度越小。
6-4、销售毛利率
销售毛利率%=项目利润/销售收入×100%
六、项目可行性论证经济指标体系
核心指标 1、内部收益率 使累计净现值为零的贴现率 2、销售净利率 项目净利润/销售收入×100%
六、项目可行性论证经济指标体系
参考指标 3、总投资回报率 4、销售毛利率 5、获利指数 6、资金峰值比例 7、地价支付贴现比 8、启动资金获利倍数
项目净利润/项目总投资 ×100%
-14,000 14,000 -14,000
8,000 28,000 13,500 59,500 10 35 47,850 112,500 26,350 25,000 16,153 74,945 35,950 91,113 19,797 16,168 1.22
6-6、资金峰值比例
资金峰值比例 = 资金峰值/项目总投资 资金峰值的界定:资金峰值指在项目开发期间, 累计负向净现金流量的最大值,也就是资金的最 大缺口。
-14,000 14,000 -14,000
五、现金净流量与Βιβλιοθήκη 润的关系利润是按照权责发生制确定的分期损益
现金净流量是根据收付实现制确定的分期损益。 可行性研究中,现金净流量可以代替利润作为 评价投资净收益的指标。
在整个投资有效年限内,项目利润总计与现金净 流量是相等的。应用现金净流量,并可方便地引入资 金时间价值来考察投资方案。
•现值指数>1
•如果以内部收益率作为贴现率,则现值指数=1
万科城市花园项目
年度 投资计划: 地价支出 其他支出 销售面积 销售回款 现金净流量 现金流出现值 现金流入现值 现值指数 第1年 10,000 4,000 第2年 5,000 17,000 10 21,000 -1,000 20,000 19,091 第3年 5,000 25,000 15 43,650 13,650 24,792 36,072 第4年 8,000 13,500 10 47,850 26,350 16,153 35,950 合计 28,000 59,500 35 112,500 25,000 74,945 91,113 1.22
项目利润/销售收入×100% 现金流入现值/现金流出现值 资金峰值/项目总投资
各期支付地价现值之和/地价总额
项目净利润/启动资金
6-1、内部收益率(IRR) 内部收益率:
是指能够使未来现金流入量的现值等于未来现 金流出现值的贴现率。简单说就是使投资方案累计 净现值等于零的贴现率。 内部收益率是这样的一种利率,如果按该利率 通过借款来投资项目,将一无所获。 内部收益率体现了项目本身即内在的收益水平 或获利能力,是项目内在的投资收益率,本质上是一个贴
年度 投资计划: 地价支出 其他支出 销售面积 销售回款 现金净流量 现金流出现值 现金流入现值 净现值 净现值NPV 第1年 10,000 4,000 第2年 5,000 17,000 10 21,000 -1,000 20,000 19,091 -909 第3年 5,000 25,000 15 43,650 13,650 24,792 36,072 11,280 第4年 8,000 13,500 10 47,850 26,350 16,153 35,950 19,797 合计 28,000 59,500 35 112,500 25,000 74,945 91,113 16,168 16,169
•资金峰值是对项目而言,一般不必考虑本公司的
自有存款余额。
•资金峰值比例反映了项目资金峰值占总投资的比
例关系。
万科城市花园项目测算: 资金峰值比例 = 资金峰值/项目总投资 =15000/(28000+59500) =17%
年度 投资计划: 地价支出 其他支出 销售面积 销售回款 现金净流量
第1年
一、应用标准测算报表体系的必要性 主要基于以下需要:
项目决策科学化 定量分析; 全面、多角度分析; 动态分析;程序规范。 项目决策效率 便于计算、便于理解、便于检查。
三、资金的时间价值
资金的时间价值:
资金用之于投资,随着时间的推移,其价值会增长。 今天的1元钱 不等于 明天的1元 利息;单利;复利;贴现;现值;终值
6-7、地价支付贴现比
地价支付贴现比 = 各期支付地价现值之和/地价总额 本指标反映地价支付的快慢。 土地合同中的地价是一种名义地价,将各期支付 的地价折算为现值才是该项目的实际地价。地价 支付贴现比反映了名义地价和实际地价的关系。
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